1.6. Принятие решений

1.6.1. Виды решений

Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни – многие тысячи решений. Решение – это выбор альтернативы (одежды по погоде, меню в кафе, места работы, спутника жизни и т. д.). Одни решения принимаются почти без продумывания, другие – после размышлений, длящихся недели, месяцы и даже годы. Неосознаваемые психологические факторы заставляют некоторых неделями терзаться выбором пары туфель, но импульсивно купить дорогой автомобиль.

Организационное решение – это выбор, который делает менеджер, чтобы выполнить свои должностные обязанности, который должен быть реализован. Эти решения обычно делят на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение подобно ответу на математическую задачу (например, заявка на ресурсы, график работ). Здесь обычно присутствуют простой расчет по каждому варианту и выбор самого выгодного (например, направления вложения капитала). Обычно это регулярные решения с более или менее разработанной процедурой их принятия в различных ситуациях.

Незапрограммированное решение принимается по вопросам, в определенной степени новым, связанным с заранее неизвестными факторами. Например, какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать управленческую структуру и т.д. Здесь обычно неясна последовательность шагов, руководитель сам определяет процедуру и рассматривает множество вариантов выбора.

Психология принятия решения выделяет решения: интуитивное, по суждениям и рациональное.

Интуитивные решения – выбор, сделанный от ощущения того, что он правилен. Тот, кто делает это, не взвешивает «за» и «против» по каждому варианту, иногда даже не нуждается в понимании ситуации. Многие руководители высшего звена полагаются на «озарение», «шестое чувство». Около 80% руководителей признают, что зависят от своей интуиции. Многие президенты фирм признали, что большинство их решений интуитивны, а те, о которых пришлось пожалеть, не были основаны на интуиции. Однако с точки зрения статистики шансы правильного выбора без приложения логики невысоки, но «потерять чутье» все же очень неприятно.

Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика неочевидна. Но это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание того, что было в аналогичных ситуациях ранее, и прогнозирует варианты выбора сейчас. Благодаря здравому смыслу человек выбирает то, что принесло ему успех в прошлом. Это разумно настолько, насколько ситуации в организациях повторяются. Как правило, решения по суждениям полезны в кадровой работе. Но в предпринимательских ситуациях решения только «по здравому смыслу» неэффективны, ведут к упущению новых возможностей.

Рациональные решения не зависят от прошлого опыта, обосновываются с помощью аналитического процесса.

1.6.2. Процесс принятия решений

Обычно процесс принятия управленческих решений представляется в виде

Обратная связь

кортежа (рисунок 6.1):

Диаг-ноз проб-лемы

Выяв-ление альтер-натив

Оконча-тельный выбор

Реализация

Рисунок 6.1 – Схема процесса принятия решения

1.Диагностика проблемы – установление расхождения желаемого и действительного – 1-й этап ее решения. Существуют 2 способа рассмотрения проблем, точнее 2 типа проблем:

-как отклонение от нормы (плана): т.е. не происходит того, что ожидалось. Это деталь так называемого реактивного управления (реакция на отклонения от заданного);

-как поиск и реализация новых возможностей – более высокое, упреждающее управление, требующее от менеджера предпринимательских навыков.

Диагностика включает установление симптомов (характерных признаков) проблемы. Так, симптомы «болезни» организации: низкая прибыль, производительность и качество, конфликты и текучесть кадров.

2.Формулировка ограничений и критериев после диагноза проблемы означает поиск ответов на вопрос «Что с ней можно сделать?». Многие решения нереалистичны из-за недостатка ресурсов, времени, юридических и других ограничений (например, этических), конкуренции, дороговизны. Важным ограничением являются полномочия менеджера.

Кроме ограничений надо определить стандарты, по которым предстоит оценивать варианты выбора, т.е. критерии. Они должны давать возможность оценки решений. Например, выбирая автомобиль, обычно ориентируются:

на критерий стоимости, скажем, не дороже 10 тыс. долл.;

критерий экономичности – не менее 15 км на одном литре бензина;

критерий вместимости – пять взрослых человек;

критерий внешней привлекательности;

критерий удобства обслуживания и т.д.

3.Выявление альтернатив – это генерирование вариантов решения. Желательно – всех возможных, чтобы найти оптимум, но этого обычно не позволяют время и другие ресурсы.

4.Оценка альтернатив должна быть отделена от их выявления (так называемое, отложенное обсуждение). Только после составления списка всех идей следует их оценивать. Если же, например при выборе автомобиля, какая-то модель не удовлетворяет одному или нескольким критериям, она исключается из списка реалистичных вариантов. Чтобы, например, сравнить их по привлекательности, можно их разбить, скажем, на 5 классов: очень красивых, умеренно привлекательных, средне привлекательных, ниже среднего и непривлекательных. Трудно сравнивать разнородные вещи (синее и горячее, привлекательность и ремонтопригодность). Соизмерить их можно, например, в баллах от 1 до 5. Наиболее дорогой автомобиль получит 1 балл, наименее дорогой – 5 баллов и т.д. Далее, если для вас привлекательность в 2 раза важнее, чем цена, можно взвесить оценки, умножив на 2 баллы привлекательности. Так же, если оценки удобства в обслуживании составляют всего 2/3 от важности цены, умножим их на 2/3. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, сложим баллы по каждой модели. Наибольшая сумма укажет на рациональный выбор.

5.Выбор альтернативы – последний этап перед реализацией решения. Конечно, идеальным является оптимальное решение, но обычно руководители склоняются к решению удовлетворяющему, приемлемому, а не максимизирующему критерий (из-за нехватки времени на полный анализ).

Реализация решения показывает его истинную цену. Для разрешения проблемы или получения выгоды решение должно быть реализовано. Эффективность реализации резко повышается, если оно признано исполнителями. Это редко бывает автоматически, т.е. у руководителя всегда есть обязанность убеждать других в правильности своего решения, а еще лучше – привлекать других к процессу его принятия.

Обратная связь – функция контроля, система отслеживания для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в решении. Обратная связь позволяет скоординировать действия по реализации, скорректировать решение, пока не нанесен ущерб. После реализации обратная связь служит для верификации (от veritas – истина) оценки истинности информации, прогнозов и суждений, заложенных в решение.