3 Этап. Составление резюме о соискателе

Заполнение оценочного листа или составление резюме в произвольной форме.

Оценочный лист (см. приложение)

Типологии вопросов

Первая типология

1 Экспертные вопросы

- выясняем, выполнял ли кандидат определенные функции, насколько тщательно, как долго.

- Выясняем "белые пятна".

2 Мотивационные вопросы (зачем идет к вам)

Начинаются со слова почему - Почему сотрудник идет на работу в эту фирму.

Цель - обеспечение безопасности фирмы, обеспечение устойчивости персонала.

Например, человек говорит, что хочет вырасти, надо учитывать поведенческие характеристики, может быть карьерист, не обязательно сразу отвергать.

Может быть, пришел "отсидеться", может быть, - претензии и потенциал выше, чем может предложить фирма. Он понимает, что совсем не работать он не может. Может быть, вас это устроит. Может быть, будет халявить.

3 Компенсационные вопросы. Позволяют выяснить представление соискателя о тех компенсациях, которые может получить в рамках данного рабочего места.

Вторая типология

Закрытые и открытые вопросы

Ситуационные интервью (case-интервью). Можем проверить качества личности, наличие необходимых компетенций у кандидата, установки, мотивацию, направленность (руководитель - подчиненный, командный игрок или одиночка и тд.)

Проективные методики. Можем проверить качества личности, наличие необходимых компетенций у кандидата установки, мотивацию, направленность (руководитель - подчиненный, командный игрок или одиночка и тд.)

Типы вопросов, которые могут быть использованы в интервью

Для получения в ходе интервью достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает умение правильно задавать вопросы.

Интервьюер должен избегать соблазна внушения кандидату возможных ответов, а также наводящих вопросов, то есть таких вопросов, которые подсказывают, какой тип ответа он ожидает получить. При проведении интервью следует соблюдать баланс между закрытыми и открытыми вопросами, и рефлексивными замечаниями или рефлексивными вопросами.

Примеры наводящих вопросов:

• Для этой работы важна аккуратность. А вы аккуратный человек?

• Я думаю, что вы жалеете об этом сейчас, не так ли?

• У нас очень много работы и часто приходится работать с высокой нагрузкой. Как вы относитесь к работе в условиях высокой нагрузки?

Примеры открытых вопросов:

• Что заставило Вас принять решение о …?.

• Расскажите мне о...?

• Как получилось, что...?

Примеры прямых или закрытых вопросов

• Какие оценки были у Вас по каждому предмету?

• Сколько человек непосредственно подчинялось Вам ?

• Сколько месяцев Вы работали в...?

Примеры рефлектирующих замечаний/вопросов

Такие замечания или вопросы нужны для того. чтобы избежать недопонимания или неверно понимания. Кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают.

• Как я понял, Вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности?

• Итак, Вы любите заниматься спортом ?

• Мне показалось, что Вы плохо реагируете на критику в Ваш адрес?

• Правильно ли я понял, что вы любите работать самостоятельно

Существует несколько типов собеседований по отбору персонала, наиболее распространенные – это биографические и ситуационные собеседования.

Биографические собеседования основаны на вопросах о подробностях жизни кандидата. Примерными вопросами м.б.: «Где Вы работали раньше?», «Что Вам нравилось и не нравилось на прежней работе?», «Чем Вы увлекаетесь в свободное время?», «Что бы Вы хотели поменять в своей жизни?». В ходе биографического собеседования можно оценить достижения кандидата в прошедшем отрезке жизни, его способности и интересы, которые могут соответствовать должности, на которую претендует кандидат. Однако в ходе биографического собеседования довольно сложно понять и оценить потенциал кандидата.

В ходе ситуационного собеседования имитируются ситуации, связанные с предполагаемой профессиональной деятельностью. Кандидату предлагается описать возможные варианты решения задач, при этом оцениваются способы решения и результат. Если ситуация имеет заранее известный правильный ответ, данное собеседование как метод отбора эффективно, в других случаях оценка кандидата м.б. субъективной.

Пример системы оценок соискателей (шкала)

5 - Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу.

4 - Хороший кандидат (выше среднего уровня). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.

3 - Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.

2 - Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его зачисления на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие другие претендентов).

1 - Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом (3+ или 5-).

Примеры оценочных листов (см. приложения)

Возможные ошибки при оценке кандидатов

Интервью является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду возможность искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию.

• Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления;

• Существует тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим;

• Существует тенденция оценивать благоприятно тех кандидатов, чей внешний вид, социальное положение и манеры напоминают собеседующим собственные;

•Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто то из кандидатов лучше, а кто-то хуже);

•Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему на работу неподходящих работников;

•Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов;

•Эффект ореола возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая, в его глазах перевешивает все остальные;

•Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после нескольких сильных кандидатов;

•Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального кандидата”. Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Затраты на поиск и отбор кадров

Затраты - это обычно одно из основных соображений при осуществлении процесса поиска и

отбора кадров. Однако эта проблема не должна рассматриваться изолировано. Необходимо оценить те издержки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат, или в случаи отказа со стороны кандидата, который был оценен как подходящий для работы по имеющейся вакансии.

Прямые финансовые потери при ошибках отбора

включают в себя следующие расходы:

• Потери, связанные производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг

• Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и - как следствие - снижение прибыли

• Издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.

• Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке.

• Расходы, связанные с низким качеством процесса отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Цена ошибки, допущенной при отборе тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Косвенные издержки при ошибках отбора.

Эти издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучения новых работников.

Нежелательно:

• проводить собеседование в спешке

• отвлекаться от собеседования на телефонные звонки

• проводить собеседование в присутствии других кандидатов или сотрудников

• задавать закрытые вопросы

• включать в формулировку вопросов свое личное отношение к чему-либо или к кому-либо

• отклонять вопросы соискателя в неделикатной форме