3.3. Найм персонала.

Процесс найма можно представить в следующем виде (см. схема найма персонала)

1 шаг. Запрос. Предполагает:

• осуществление запроса к руководству фирмы о подборе нового сотрудника

• определение потребности в персонале

2 шаг. Принятие решения, подтверждение запроса. Предполагает:

• получение подтверждения запроса,

• определение критериев отбора,

• подготовку необходимых материалов (оценочных лисов, инструкций и т.д.),

• распределение функций между линейными и штабными менеджерами,

• определение эффективных методов отбора, которые будут использованы,

• решение о том, кто примет окончательное решение о приеме на работу,

• составление графика работ (с указанием заданий, исполнителей, сроков, в каком виде должны быть представлены результаты),

• предварительное определение источников привлечения персонала,

• определение затрат.

Да

3 шаг. Поиск. Предполагает:

• уточнение и окончательный выбор эффективных источников привлечения персонала (внутренних и внешних),

• поиск соискателей через отобранные источники.

4 шаг. Предварительный отбор (набор). Предполагает:

• телефонное собеседование на основе поступивших резюме,

• приглашение соискателей в фирму на короткое очное собеседование,

• заполнение анкеты,

• использование ранее запланированных методов отбора (в случае необходимости),

• отбор соискателей, квалификация которых отвечает требованиям вакансии (количество заранее определено на шаге 2 или 3) .

5 шаг. Отбор. Предполагает:

• использование заранее определенных методов отбора персонала,

• проведение очных собеседований (с комиссией, в присутствии других соискателей и на комиссии, с одним представителем фирмы в присутствии других соискателей, индивидуального с одним представителем фирмы).

• В результате остается несколько (5, 3) или 1 (один) соискателей, из которых отбирается новый работник фирмы.

6 шаг. Принятие решения о приеме на работу. Предполагает:

• принятие окончательного решения представителем фирмы (менеджером по персоналу, руководителем подразделения и т.д.) кто принимает окончательное решение?

• кто сообщает о положительном решении соискателю? сообщение решения фирмы,

• принятие окончательного решения соискателем.

Решение о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы, четкий план интервью и грамотное его проведение и продуманная система оценки деловых и личных качеств кандидата.

Окончательное решение о приеме на работу

1 Отдел персонала (отдел кадров) осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое интервью проводит руководитель подразделения, в котором имеется вакансия (или руководитель организации, если речь идет о небольшой компании). Он же принимает окончательное решение о приеме на работу.

2 Отдел персонала (отдел кадров) проводит все этапы отбора вплоть до окончательное решение относительно пригодности кандидата для занятия имеющихся вакансий. Руководитель подразделения (или организации) предоставляется список из 3-5 кандидатов. Окончательное решение о приеме на работу руководитель принимает без проведения итогового интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом персонала.

3 Отдел персонала осуществляет предварительный отбор кандидатов, Отобранные кандидаты проходят собеседование (интервью) со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально на основании согласованного решения всех членов комиссии.

7 шаг. Договор. Предполагает:

• определение испытательного срока,

• подписание договора в соответствии с существующим законодательством и системой работы с персоналом в фирме.

8 шаг. Введение в должность. Действия предусмотренные программой адаптации.

9 шаг. Продолжение работы.

Если испытательный срок и введение в должность завершается успешно необходимо:

• Проинформировать об этом работника,

• Выполнить все соглашения, предусмотренные в договоре, после испытательного срока.

10 шаг. Прекращение договора. Предполагает:

• информирование работника о том, что он не прошел испытательный срок и его высвобождение в установленном законом порядке.

3.4. Набор персонала.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация впоследствии отберет наиболее подходящих для нее работников. Процесс набора персонала – это действия, направленные на определение соответствия соискателей (кандидатов) требованиям вакансии.

Различают оперативный набор и стратегический набор. Стратегический набор отличается от оперативного (срочного) тем, что предполагает создание баз данных с информацией о соискателях на запланированный в долгосрочной перспективе рабочие места (позиции).

База данных содержит:

• анкету, заполненную соискателем (по предложенной фирмой форме),

• копию характеристики (рекомендации) с предыдущего места работы,

• копии документов об образовании (с разрешения соискателя),

• копию трудовой книжки (с согласия соискателя),

• резюме соискателя,

• оценочный лист (заполняется менеджером по персоналу).

Набор завершается выбором нескольких соискателей, из которых будет отобран будущий сотрудник фирмы.

Источники набора персонала:

• Внешний набор (из числа людей, не связанных с организацией)

• Внутренний набор (из числа людей, связанных с организацией)

Внешний набор имеет как преимущества, так и недостатки.

К преимуществам относят:

• широкие возможности выбора персонала;

• появление новых людей, а значит, новых идей, которые дадут новые импульсы для развития организации, в том числе и за счет использования положительного опыта других организаций;

• меньшая угроза возникновения интриг среди сотрудников внутри организации.

К недостаткам относят:

• большие затраты на привлечение и адаптацию персонала;

• высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, что способствует росту текучести кадров;

• ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих сотрудников;

• снижение лояльности сотрудников к организации вследствие блокирования их возможностей служебного роста;

• высокая степень риска принятия нового человека в организацию.

Методы внешнего набора:

• формирование базы кандидатов;

• объявления в средствах массовой информации (телевидение, радио, пресса, Интернет);

• работа с учебными заведениями;

• контакты со смежными по профилю деятельности организациями;

• обращения в государственные агентства занятости;

• обращения в рекрутинговые агентства;

• проведение презентаций, участие в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях.

Внутренний набор имеет как преимущества, так и недостатки.

К преимуществам относят:

• высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией, в том числе сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации, поскольку претендент «со стороны» может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда;

• усиление мотивации сотрудников на эффективную работу в организации вследствие появления у них шансов для карьерного роста;

• улучшение морально-психологического климата в коллективе и усиление привязанности работников к организации;

• низкие затраты на привлечение новых сотрудников и их адаптацию к условиям работы в организации.

К недостаткам относят:

• отсутствие притока новых людей с новыми взглядами, что может привести к застою;

• ограничение возможности для выбора кадров;

• напряженность и конфликтность в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вышестоящие должности;

• продвижение «нужных людей»;

• сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и «сохранить» их для себя;

• количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребности в кадрах развивающейся организации, удовлетворяется потребность только качественная, но через подготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Методы внутреннего набора:

• объявление о вакантном месте во внутренних средствах информации (корпоративная газета, сайт, рассылка);

• обращение к руководителям подразделений организации с просьбой выдвинуть кандидатов на конкретную должность, обладающих требуемыми характеристиками;

• внутрифирменное перемещение персонала;

• обращение к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих коллег, родственников и знакомы.