1. Компания, которая не может изменить свое мышление с дедуктивного на индуктивное, не готова к проведению реинжиниринга.

2. Компания, которая подразумевает под технологией автоматизацию, не готова к проведению реинжиниринга.

3. Компания, которая сначала определяет задачи, а затем для их решения подыскивает технологии, не готова к проведению реинжиниринга.

Для того чтобы полностью использовать возможности информационных технологий, необходимо обучить менеджеров компании мыслить индуктивно, а не дедуктивно, считают Хаммер и Чампи. По их мнению, дедуктивное мышление, обычно используемое управленцами, состоит в том, что они вначале определяют задачу, а затем ищут и оценивают различные способы решения. Однако при реинжиниринге надо использовать индуктивное решение, т.е. сначала нащупать эффективное решение, а затем искать проблемы, которые оно может разрешить. Это в какой-то мере перекликается с известным методом поиска от цели в системах искусственного интеллекта, где сначала определяется желаемая цель, а затем – условия и предпосылки, необходимые для ее реализации.

Распространенная ошибка многих компаний – рассматривать ИТ под углом зрения уже существующих процессов. Однако практика доказала, что автоматизация налаженной деятельности и простое использование ИТ в действующих процессах не приводит к реальному процессу бизнеса.

Важно поставить задачу под другим углом: Как с помощью новой технологии делать то, что мы еще не делали? Реинжиниринг – это использование последних достижений информационных технологий с целью качественно обновить задачи бизнеса.

ИТ могут сломать старые представления и правила, которые ограничивают существующие способы реализации работ. Некоторые типичные правила в таблице 2.

Таблица 2.

Новые ит, изменяющие правила работы компаний.

Старое правило	Технология	Новое правило
Информация может быть доступна только в одном месте и в одно время	Совместно используемые базы данных	Информация может быть доступна одновременно практически во всех местах, где она необходима
Только специалисты могут выполнять сложную работу	Экспертные системы	Работник широкого профиля может выполнять работу специалиста
Фирмы должны выбирать между централизацией и децентрализацией	Телекоммуникационные сети	Фирмы могут одновременно пожинать плоды и централизации и децентрализации
Все решения принимаются менеджерами	Инструменты, облегчающие процесс принятия решений (доступ к базам данных, программные средства моделирования)	Принятие решений есть часть работы каждого сотрудника
Специалисты нуждаются в офисах для получения, хранения, обработки и передачи информации	Беспроводные средства передачи данных и портативные компьютеры	Специалисты могут отправлять и получать информацию независимо от своего местонахождения
Лучший контакт с потенциальным покупателем – это персональный контакт	Интерактивные видеодиски	Лучший контакт с потенциальным покупателем – это эффективный контакт
Вы должны сами определить местонахождение объектов	Технология автоматического обнаружения и слежения	Объекты сами сообщают, где они находятся
Планы пересматриваются периодически	Высокопроизводительные компьютерные вычисления	Планы пересматриваются немедленно по мере необходимости

Современные технологии могут радикально изменить бизнес-процессы и улучшить основные показатели деятельности корпорации. Технологии непрерывно развиваются, и поэтому те правила бизнеса, которые кажутся незыблемыми, могут устареть через год или ранее. Роль информационных технологий в проведении РБП трудно переоценить, но было бы ошибкой полагать, что они являются единственным существенным элементом для реинжиниринга. Тактические цели информационных технологий – это повышение производительности, экономия финансов, подготовка обоснованных решений. Стратегическая цель информационных технологий – эффективный менеджмент, возможность реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентное преимущество.

Наиболее важный вклад ИТ – это обеспечение компании достоверной информацией в нужное время, в необходимом количестве и по правильной стоимости. Информация необходима, но ее может быть недостаточно. Оставаться на должном уровне компетентности для менеджера означает сохранять способность принимать эффективные решения, а это требует знаний. В организациях, как правило, ощущается дефицит знаний, специалисты нередко придерживают их для профессионального использования.

Доступность знаний не может быть легкой и дешевой. Экспертные и другие интеллектуальные системы стали играть главную роль в обеспечении персонала знаниями.

Подобные системы могут, например, уменьшить силу некоторых профессиональных групп, так как их знания станут широко доступны. С другой стороны, люди, которые контролируют группы приложения искусственного интеллекта, могут приобрести значительные знания, а значит – власть и высокий статус.

Интеллектуальные информационные системы способны контролировать некоторые важные решения в организации, включая долгосрочные стратегические решения.

Другим изменением в организационной структуре является возможность создания департамента Систем поддержки решения (СПР), департамента Искусственного интеллекта (ИИ) или департамента Управления знаниями. Такие департаменты (или подразделения) могут быть расширением информационного центра, могут размешаться в подразделении управления процессами или стать новой структурой. Департаменты СПР есть во многих больших корпорациях.

Например, многие крупные банки имеют такой департамент в своих подразделениях по оказанию финансовых услуг.

Многие компании создали департамент Управления знаниями, возглавляемый новым типом менеджера – Главный менеджер знаний (Chief Knowledoe officer – CKO).

Цель такого департамента – добыча информации, ее кодификация и обеспечение организации экспертизой. Обычно используются система управления электронным документооборотом и Web – системы.

Интеллектуальные технологии играют важную роль в реинжиниринге бизнеса. Они (особенно экспертные системы) позволяют управлять различными бизнес-процессами, обеспечивают гибкость производства, поддерживают быстрые и бумажные транзакции между поставщиками, производителями, продавцами. Экспертные системы делают возможными организационные изменения, обеспечивая руководство необходимой информацией.

Интеллектуальные технологии могут быть интегрированы на различных уровнях организации для реализации микро- и макрозадач.

Они могут влиять на работников и рабочие процессы, функциональную структуру департаментов и других подразделений в организации. Они также могут иметь значительные долгосрочные воздействия на все организационные структуры, целые отрасли промышленности, социальные структуры и сообщества.

Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебник/ Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев. – 2-е изд., испр. М., 2007. 592с. (с. 378-381)

1.1– 2.1 – 3.6 – Реинжиниринг процессов проводят не компании, его проводят люди и потому необходимо уделить внимание тому, кто его осуществляет. Способ, которым компании отбирают и организовывают людей, реально осуществляющих реинжиниринг, - ключ к успеху всего начинания.

М. Хаммер и Дж. Чампи отмечают, что во время их контактов с компаниями, проводившими реинжиниринг, мы обнаружили наличие у них следующих персонажей, действующих по отдельности или в различных комбинациях:

• лидер – один из высших руководителей компании, санкционирующий и мотивирующий в целом реинжиниринговые мероприятия;

• хозяин процесса – менеджер, несущий ответственность за специфический процесс и за мероприятия по его реинжинирингу;

• реинжиниринговая команда – группа лиц, приверженных реинжинирингу конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново;

• руководящий комитет – группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжиниринга и отслеживающая ее реализацию;

• «царь» реинжиниринга – лицо ответственное за разработку методов и инструментов реинжиниринга внутри компании и за обеспечение синергизма ее различных реинжиниринговых проектов.

В идеальном мире взаимоотношения между этими действующими лицами являются следующими: лидер назначает хозяина процесса, который создает реинжиниринговую команду для проведения реинжиниринга процесса при поддержке со стороны «царя» и под покровительством руководящего комитета.

М. Робсон и Ф. Уллах выделяют в реинжиниринге бизнес-процессов шесть ключевых ролей: владелец процесса, лидер команды, коммуникатор, участник команды, внешний консультант и координатор.

Каждый из выбранных процессов, прежде всего, должен получить своего «владельца», который будет отвечать за его организацию и выполнение. На этапе же моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнес-процессы и функции, а определить взаимодействия между элементами.

1. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи: Пер. с англ. СПб., 1997. 332с. (с.152-153)

2. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах. М., 1997. 222с. (с. 69)

3. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. 6-е изд. М., 2008. 408с. (с. 262-265)

1.1-2.1-3.7 – Проект должен иметь свой собственный бюджет, особенно если планируется интенсивное использование информационных технологий (ИТ). Часто ошибочно считают, что реинижиниринг возможен на условиях самофинансирования.

Регламент процесса должен содержать следующую информацию о процессе:

1. Назначение процесса;

2. Владелец процесса;

3. Выходы и потребители процесса;

4. Входы и ресурсы;

5. Показатели процесса;

6. Документация процесса.

В МС ИСО: 9001-2000 и МС ИСО 9004:2000 дается перечень того, что можно считать ресурсами:

1. Персонал;

2. Инфраструктура (здания, сооружения, оборудование, транспорт, связь и т.д.);

3. Производственная среда;

4. Поставщики и партнеры;

5. Информация;

6. Окружающая среда;

7. Финансовые ресурсы.

На самом деле, если применить процессный подход к управлению ресурсами, то получится, что процессы поставки ресурсов в описываемый процесс можно рассматривать и описывать как вспомогательные.

Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. – 6-е изд. М., 2008. 408с. (с.133) (с.256-262)

1.1-2.1-3.8 – Технология управления – это регламентированная в пространстве и во времени рациональная последовательность выполнения операций (обязанностей) конкретными должностными лицами по реализации функций управления.

Управление – это, прежде всего целенаправленная деятельность субъекта по упорядочению или активизации процессов, протекающих в объекте управления. Эта целенаправленная деятельность представляет по Файолю последовательность реализации следующих функций менеджмента: планирование (прогнозирование, организация, мотивация, контроль, координация, которые формируют замкнутый контур (цикл) управления по отношению к объекту воздействия.

Нами, для решения проблем по совершенствованию управления в ЗАО «Строительный концерн Алтайпромстрой» на основе бизнес-процессов, в замкнутый цикл функционального управления включены следующие функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, учет, анализ, регулирование.

Принцип постоянного совершенствования заложен и функциональной модели управления.