I. Менеджмент

Модели поведения руководителей X, У, Z.

Дуглас Марк Грегор в своей книге «Человеческий фактор предприятий» выделил две группы предложений относительно того, почему люди работают.

Теория Х - автократичное руководство. Большинству людей внутренне присуще неприятие работы, и они будут избегать ее, если смогут.

Из-за существования в людях антипатии к работе большинство из них надо принуждать, контролировать, направлять, угрожать им наказанием, чтобы заставить приложить адекватные усилия для достижения целей организации.

Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, желает избегать ответственности, имеет мало амбиций, нуждается прежде всего в чувстве безопасности и уверенности в будущем.

Менеджеры, разделяющие теорию Y - демократичное руководство, полагают следующее:

Затраты физических и умственных усилий в процессе работы являются такими же естественными, как игра и отдых.

Внешний контроль и угроза наказания не являются исключительными средствами, вызывающими усилия для выполнения целей организации.

Люди будут осуществлять саморуководство и самоконтроль в процессе обслуживания целей, которые им поручили выполнить.

Обязательство по выполнению целей является функцией вознагрождения, связанного с достижениями.

Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и добиваться принятия на себя ответственности.

Способность пользоваться в относительно высокой степени воображением, изобретательностью, творчеством при решении проблем организации широко распространена среди работников.

В условиях современной индустриализации интеллектуальные возможности среднего человека используются только частично.

В соответствии с точкой зрения Мак Грегора, в современном мире «теория Y» более предпочтительна для стиля руководства, чем «теория Х».

В настоящее время получила распространение еще одна теория, автором которой является У.Оучи автор книги "Теория Z". У.Оучи утверждает, что "рабочие в большинстве своем трудолюбивы, ответственны, их нужно лишь поддерживать и поощрять". Он установил, что есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни, поэтому для хорошей постановки дела управления в любой компании необходима "абсолютно ясная ориентация на людей".

Теорию Z включает следующие положения:

1.Отказ от политики увольнений.

2.Участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся работы.

3.Программы служебной карьеры^, предусматривающие ротацию кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функциональной области.

4.Явная озабоченность и нацеленность на обеспечение благосостояния всех работников.

Развитие менеджмента как науки.

1. Менеджм – управление социально-эк-ми системами. Управление – процесс целенаправ­ленного воздействия для достижения поставленных целей. Менеджм и управление слова – синонимы. Менеджм – процесс планирования, организации, мотивации и контроля необходимых для постановки целей, а затем для их достиже­ния. Менедж – особый вид деятельности, превращающий неорганиз. толпу в эффектив­ную, целенаправленную и производственную группу. Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики означает: 1. Ориентация фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей. 2. постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами; 3. хозяйственную самостоятель­ность, обеспечиваю­щую свободу принятия решений. 4. постоянную корректировку це­лей и про­грамм в зависимости от состояния рынка; 5. необходимость использова­ния современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии решений. Термин "менеджмент" применя­ется лишь к управле­нию социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.

Природа управления.

Природа современного менеджмента двояка: с одной стороны, управление - это производительный труд, возникающий в условиях комбинированного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающий связь и единство всего производственного процесса, а с другой стороны, управление - это деятельность по надзору и контролю, в основе которой лежит противоположность между наемным трудом как непосредственным производителем и собственником средств производства.

забота о повышении результативности и эффективности работы фирмы и есть главная цель менеджмента. Кроме того, функцией менеджмента является собствен­но руководство и управление.

Другая цель менеджмента - обеспечение нужд клиентов, создание новых рынков. Это следует понимать, с одной стороны, как управление качеством выпускаемой продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг, а с другой

- как управление ассортиментной политикой и поиск новых рынков сбыта.

Из вышесказанного вытекают задачи процесса управления любой организации - повышение прибыльности, снижение издержек и элиминиро­вание (исключение) рисков. Преодоление рисков и рисковых ситуаций касается всех предприятий независимо от их отношения к коммерции, поскольку любой бизнес связан с той или иной долей риска.

Рассматривая менеджмент как процесс и принимая во внимание его цели и задачи, следует подчеркнуть необходимость управления всеми направлениями производственно-хозяйственной деятельности предприятия, т.е. в идеале управленческая работа на предприятии должна охватывать следующие области:

материально-техническое снабжение;

технологию (подготовка производства и собственно производство);

кадры;

финансы;

научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИР и ОКР);

маркетинг.

В связи с этим возникает необходимость функциональных видов менеджмента: технологического (производственного), финансового, кадрового, инновационного и др.

С некоторых пор возникла необходимость выделения еще одного вида менеджмента - логистики, т.е. комплексного управления материальными потоками, которые отслеживаются на этапах снабжения, производства и сбыта.

Цели и задачи менеджмента.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходно­сти, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного про­цесса. Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирова­ния фирмы исходя из того, что прибыль - не причина существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различ­ных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реа­лизацией товаров на рынке. Постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска.  В задачу менеджмента входит: 1.  обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией; 2. стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления бо­лее высокой заработной платы; 3. постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координа­ция работы всех подразделений фирмы; 4. постоян­ный поиск и освоение новых рынков. К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также определение конкрет­ных целей развития фирмы, выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения; разработка стратегии развития фирмы. Выработка системы мероприятий для решения намечае­мых проблем на различные временные периоды. Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Рассматривая развитие теории и практики управления выделяют несколько периодов:

древний

индустриальный

систематизации

информационный.

Древний. С 7 тыс. до н.э. – 18 в.н.э. примерно около 7 тыс лет до н.э. в ряде мест ближнего востока прошел переход от присваивающего хозяйства, охота, сбор плодов и т.д. и принципиально новой форме получения продукта их производству. Производящая экономика. Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета возникновения менеджмента.

Индустриальный 1776 – 1890 – связан с Адамом Смитом. А,Смит - классический, политический экономист , специалист в области управления. Он сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя, государства.

Систематизации. 1856 –1960. Формируются новые направления, школы, течения. Меняются сами исследователи, их взгляды. В сущности то, что мы сегодня называем менеджментом зародилось во времена промышленной революции 19 века. Возникли фабрики.

Информационный . 1960 – т.д. разработаны более поздние теории управления , представителями экономической школы.

Как наука М. Появилась 100 лет назад, а в начале века Ф.Тейлор сформулировал и опубликовал принципы управления.

Основные школы управления.

Школы: 1) школа научного управления (рационалистическая школа)

1885-1920 - Тейлор, Гилберт, Гаитт. Основной принцип, главная идея - рационализация труда в трудовом производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности труда;

2) административная (поведенческая) школа - 1920-50 г.г. - А.Файоль, Урвик, Вебер. Основная идея - существуют “универсальные” принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой организации;

3) школа человеческих отношений (1930-50г.г.) Мейо, Фоллетт, Мслоу - для эффективного достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные отношения между работниками;

4) поведенческая школа (1950-настоящее время), представители - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк - “эффективность достижения целей организации требует максимального использования человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии;

5) количественная школа (1950-настоящее время) - Винер, Акофф, Берталанфи - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации.

Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на практике приносят повышение эффективности производства. Символический ключ М. “цели человек-эффективность”. Золотое правило М.: “эффективный М., обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: во внешней среде - на потребителя, во внутренней - на персонал”

В науке современного М. Выделяются следующие черты: 1) системный подход к управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3) определяющая роль организационной культуры; 4) механизация и автоматизация управленческих процессов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация М.

Требования к менеджеру.

МЕНЕДЖЕР – это специалист по управлению в условиях современного производства (руководители предприятий, фирм, организаций, различного рода управляющие).

Модель современно менеджера.

1.Обладать:

-Способностями(орган-ми,пред-ми)

-знаниями(по мен-ту, эк-ми, псих-ми, юр-ми, тех-ми, пол-ми и т.д.)

-индивид-ми началами (ответственность, целуст-ть, настой-сть, диспил-ть, работосп-ть)

-здоровьем

-опытом

2.Мыслить

-стратегически (на будущее) -экологически

-взаимосвязанно и логично -пространственно

3.Быть

-честным

-предприимчивым

-комппетентным

-преданным своему делу, кол-ву

-коммуникабельным (общение с людьми)

4.Знать

-стратегию и тактику (своей фирмы, пок-лей, пост-ков, знать свое положение на рынке, свои цели и задачи, пути их реакции)

-Методы управ-я (эк-ие, соц-псих-ие, организационно-правовые).

-функции управления (планиров-е, мотивация, контроль, организация)

-объекты управления (ресурсы свой фирмы, структуры товаров и услуг, производства структуры пок-лей)

-систему контактов и связей (банки, пост-ки, пок-ли)

-систему в которую входит объект управления (АО,ЗАО,ООО,концерн)

5.Соблюдать

-действующие законы и норм. акты страны(ГК РФ, ТК РФ, УК РФ)

-кодекс чести менеджера

6.Уметь

-ставить цели и задачи

-определять стратегию пр-я

-анализировать, предвидеть

-умеренно рисковать

-управлять персоналом, финансами и произ-ом

-находить компромисс решения

-выстоять в конкурентной борьбе

К менеджерам любого уровня предъявляются следующие требования:

1. наличие общих знаний в области управления предприятием;

2. владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынке и перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

3. принятие обоснованных и компетентных решений на основе анализа ситуации;

4. наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках;

5. умение анализировать деятельность и действия фирм конкурентов;

6. умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса и меры государственного регулирования экономики в своей стране.

Важнейшими требованиями к менеджеру любого уровня, является умение управлять людьми, относятся:

1. знание в совершенстве своих прямых подчинённых их способностей и возможностей выполнять конкретную работу;

2. знание правовых условий, связывающих предприятие и работника. Защита интересов тех и других на справедливой основе;

3. увольнение неспособных работников с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Менеджер.

Функции и задачи менеджера.

Менеджеры в условиях современного производства - специалисты по управлению (руководители предприятий, фирм, организаций, различного рода управляющие). Менеджер может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму на должности менеджера. Труд менеджера - это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающих связь и единство всего производственного процесса.

Термин "менеджер" обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего фирмы независимо от уровня управления, а также его профессиональной подготовки и практического опыта работы. Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста-менеджера и в качестве объекта -хозяйственную деятельность фирмы в целом или ее конкретную сферу. Понятие "менеджер" в современном понимании - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными.

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

руководителю по отношению к подчиненным;

администратору любого уровня управления, организующему работу в соответствии с современными методами.

Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

Две функции: экономическая и социальная. Первая нацелена на максимизацию прибыли, вторая - на создание и стабилизацию эффективно работающих коллективов.

Архетипы управляющего.

Каждый цикл менеджмента подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководители, которые имеют все данные для таких конкретных ролей, образуют различные архетипы.⁴  Первый архетип - лидер, второй - администратор, третий - плановик, четвертый - предприниматель.

Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Отсюда происходит и определение управления как “обеспечение выполнения людьми определенных заданий”. Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.

В контроле и экстраполяционном планировании акцент делается на эффективность и ее оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий-администратор все же не позволит, чтобы человеческие симпатии и антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.

Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.

Кроме специфических способностей, эти три архетипа должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов. Лидер - быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор - быть предельно объективным и полагаться на факты и логику. Плановик - иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее.

Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы, предприниматель ищет новые направления ее сегодняшней деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции. Плановик проецирует прошлое на будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель - прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы - предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов - предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывает варианты сам.

Принципы, стили и методы управления.

В современной российской теории приняты следующие основные принципы

а) менеджмента:

1. принцип единоначалия;

2. принцип мотивации;

3. принцип лидерства;

4. принцип научности;

5. принцип ответственности;

6. принцип правильного подбора и расстановки кадров;

7. принцип экономичности;

8. обеспечение обратной связи;

б) управления:

1. принцип хамелеона;

2. управление всеми функциями организации;

3. повышение эффективности;

4. ответственность;

5. коммуникации;

6. этика бизнеса.

Методы менеджмента явл-ся способами осуществления управленческой деят-ти. Разные менеджеры используют различные методы, исходя из собств.личных предпочтений. Методы опираются на закономерности – объективная основа методов.

Классификация методов:

1. в зависимости от организационной формы

• методы прямого воздействия

• методы воздействия путем постановки задач

• методы воздействия путем создания стимулирующей ситуации

Эта группа хар-ся тем, что рук-ль не только ставит задачу перед подчиненными, но и дает детальные инструкции по ее решению. Этот м-д следует применять при незнании подчиненного решения задач, либо при нехватке времени. В ост-х случаях исп-ся др-е группы методов

2. в зависимости от объективных законов:

• экономические методы управления

• социальные

• психологические

• правовые

Существует 4 основных подхода к теории и практике управления – процессный, ситуационный, системный и подход с точки зрения научных школ.

С точки зрения процессного подхода, управление – это непрерывное выполнение серии взаимосвязанных управленческих функций.

Ситуационный подход основывается на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

В рамках системного подхода организация рассматривается как совокупность взаимозависимых элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

При подходе с точки зрения научных школ управление рассматривается с четырех различных точек зрения – школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления или количественных методов.

Существуют следующие основные принципы управления производством:

1. Прогнозирование – выработка сценариев возможных ситуаций в будущем, принятие решений на этапе определения целей организации. Методы прогнозирования могут быть количественными (экстраполяция, моделирование) и качественными.

2. Планирование – разработка планов развития и практических мер по их выполнению. Планирование может быть текущим (до 1 года), среднесрочным (до 5 лет) и долгосрочным (10-20 лет).

3. Организация – создание определенной структуры для выполнения производственных планов и достижения определенных целей. Функция «организация» состоит из двух групп элементов: 1) организационно-материальных (структурирование, распределение обязанностей и передача полномочий, взаимоотношения подразделений и групп); 2) социальных (содержание мотивации, характер коммуникационных отношений, система подбора кадров, порядок воспитания личности в сотрудниках). Элементы функции «организация» должны обеспечивать: 1) устойчивость к воздействию внешней среды; 2) предприимчивость и готовность предложить свои услуги раньше других; 3) подвижность и готовность к адаптационным изменениям.

4. Мотивация – побуждение к действиям для достижения определенных целей. Мотивация должна побуждать взяться за данную работу и хорошо ее выполнить. Существует определенный системный подход к созданию схемы мотивации: «вход» - «оценка» - «решение» - «выход», где необходимо учитывать получаемое сотрудником вознаграждение, направленность и готовность работать дальше.

5. Контроль – функция, призванная обеспечить стабилизирующую роль в системе управления и достижение целей организации. Контроль необходим с момента начала «жизненного цикла» организации и требуется на протяжении всей ее функциональной деятельности. Элементы функции «контроль»: 1) установление стандартов для оценки результатов; 2) измерение результатов; 3) оценка результатов; 4) корректировка деятельности и стандартов.

Контроль.

Сущность, функции и смысл контроля.

Контроль представляет собою процесс установления от­клонения от предусмотренных величин и 'действий людей в хозяйствен­ной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возмож­ность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий. Поэ­тому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей.

Контроль - одна из функций управления. Как функция, контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, — это элемент каждой об­щей функции управления (организации, регулирования, координа­ции, планирования, учета, анализа), а с другой, — это самостоятель­ная функция управления, так как деятельность по контролю представ­ляет собой ее самостоятельный вид.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что по­зволяет скорректировать деятельность организации на предотвраще­ние кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать свои ошибки и сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они станут на пути достижения цели. Вместе с тем конт­роль дает возможность определить, какая деятельность на пути до­стижения цели была наиболее эффективна.

Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, на­зывается предварительным. Он предусматривает предупреждение на­рушений установленных правил ведения работ. Кроме того, предва­рительный контроль предшествует хозяйственной операции и направ­лен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, Неэффективного использования хозяйственных средств и принятия Необоснованных решений.

Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего контроля. Его объектом являются подчинен­ные сотрудники, а осуществляется он начальниками. Задача текущего контроля - оперативное выявление и своевременное пресечение на­рушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяй­ственных операций и производственных заданий.

Заключительный, или последующий, контроль осуществляется по­сле того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целью этого вида контроля яв­ляется установление правильности, законности и экономической це­лесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.

Заключительный контроль дает информацию для учета, если ана­логичная работа повторяется в будущем. Эта же информация исполь­зуется для мотивации труда.

Мотивация.

Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации.

Содержательные теории. Теория Маслоу. Физиологические потребности (от материального комфорта). Потребности в безопасности и уверенности в будущем (от стабильности, надежности, безопасности). Социальные потребности – потребность в причастности к какому-нибудь человеческому сообществу, группе людей – сознание, взаимодействие, привязанности, поддержка (от общения, участия в совместной деятельности). Уважения – самоуважение, личные достижения, признание со стороны других (от положительной оценки другими людьми). Потребность в самовыражении – реализация своих потенциальных возможностей (от содержания труда и его результатов). Человек испытывает потребности разных уровней, но есть доминирующая. Низшие должны быть удовлетворены в первую очередь. Он испытывает потребности высших уровней только когда удовлетворены низшие потребности. Руководитель должен определить доминирующую потребность и мотивировать ее исполнением. Удовлетворение низшей потребности не ведет к автоматическому задействованию высшей. Не учитываются индивидуальные особенности людей.

Теория МаКлелланда делает упор на высшие потребности. Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Потребность успеха – удовлетворение процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в причастности – общение, заинтересованность в компании знакомых, налаживание дружеских отношений.

Двухфакторная теория Герцберга. 2 группы факторов. Гигиенические – заработок, условия труда, отношения с другими работниками, информированность о делах на предприятии, стиль руководства, климат на предприятии, не мотивируют к эффективности труда. Факторы мотивации – признание и одобрение руководством результатов работы; возможность продвижения по службе; высокая степень самостоятельности и ответственности; интересная, сложная требующая творческого подхода работа – мотивируют к повышению производительности, эффективности труда.

Рекомендации на удовлетворения потребности в общении, принадлежности: хорошее рабочее окружение; работа, позволяющая общаться; собрания с подчиненными; старайтесь не разрушать неформальные группы, если они не вредят организации; условия для неформального общения людей. В признании уважении: определить формы признания достоинств подчиненных; более содержательная работа; обучение и переподготовка которая повышает уровень компетентности; дополнительные полномочия; продвижение вверх; привлечение к управлению; условия для соревнования групп и сотрудников. В самовыражении: обучение и развитие для более полного использования потенциала; сложная и важная работа, требующая полной отдачи; поощрение и развитие у подчиненного творческих способностей.

Позиционные теории мотивации более современные базируются на том как ведут себя люди с учетом их восприятия и сознания.

Теория ожиданий Врума. 3 фактора - ожидание (оценка личностью вероятности определенного события), стимул (побудительная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь), вознаграждение (компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение человеческих потребностей. Стимул – усилия приведут к результату; результат повлечет вознаграждение; вознаграждение достаточно ценное. По отношению мотивации к труду теория ожиданий рассматривает процесс: «затраты труда -–результаты – вознаграждение – удовлетворенность им». Руководитель должен: учить подчиненных получать результаты и создавать для этого необходимые условия; установить непосредственную связь результат – вознаграждение; изучать потребности подчиненных чтобы знать какие вознаграждения имеют для них ценность.

Теория справедливости – соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению других людей выполняющих аналогичную работу. Руководитель должен: установить размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда; разъяснить сотрудникам принципы оплаты.

Модель Портера-Луренса. Включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. 3 переменные – затраченные усилия; способности и характерные особенности; осознание своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в связь усилия – вознаграждение. Вознаграждение требуемого уровня – внутреннее (чувство удовлетворения, самоуважения), внешнее (похвала, премия, продвижение по службе). Удовлетворение – результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Это мерило ценности вознаграждения на самом деле. Это оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций. Результаты также зависят от способностей и характера работника и от осознания им своей роли в трудовом процессе.

Упрощенный механизм мотивации. Потребности. Ожидания. Мотив. Действия и результаты. Вознаграждение. Оценка степени удовлетворенности ожиданий и потребностей.

Роли менеджеров.

Все роли выполняемые менеджером определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Личность руководителя может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание.

3 вида ролей. 1)Межличностные роли. Менеджер определяет направления роста компании и в то же время он является символическим главой в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера, он отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует усилия, отвечает за набор и подготовку сотрудников, обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации которые предоставляют информацию и оказывают услуги. Это (роли) церемониалы (порядок действий), действия обязываемые положением, ходатайства, участие в совещаниях, работа с внешними организациями и лицами, фактически все управленческие действия с участием подчиненных. 2)Информационные роли. Менеджер собирает разнообразную информацию специализированного характера о внутренней и внешней средах организации, которую использует в интересах своего дела, выступает как нервный центр внутренней и внешней информации поступающей в организацию, распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации, передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации – обработка почты, осуществление контактов связанных преимущественно с получением информации (ознакомительные поездки, периодические издания), рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (беседы, обзоры), участие в заседаниях. 3)Роли связанные с принятием решений. Чтобы определить направление роста организации менеджер изыскивает возможности как внутри организации так и за ее пределами разрабатывая и запуская проекты по усовершенствованию принятия решений. Контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями менеджер отвечает за корректировочные действия, за распределением всевозможных ресурсов организации, представляет организацию на всех значимых переговорах – участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, обсуждение стратегических и текущих вопросов включая проблемы и кризисы, составление графиков, запросы, программирование работы подчиненных, ведение переговоров.

Миссия, цели организации, их классификация.

Миссия предприятия – это общая цель предприятия, выражающая причину его существования. В миссии заключается статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Миссия дает ответ на вопрос о главной цели предприятия. В миссии на первом месте должны стоять интересы, ожидания и цели потребителя, что будет способствовать эффективной работе предприятия. Формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию всей деятельности предприятия.

Для каждой организации имеет большое значение сформировать и правильно выразить свою миссию. Поскольку миссия выражает социальное предназначение организации, и ее смысл, то в ней должна быть отражена идеология фирмы. При формулировании миссии следует последовательно ответить на следующие вопросы:

• Какова философия организации, те ценности, верования и убеждения, которые будут положены в основу ее деятельности.

• Какова сфера деятельности, какие продукты и услуги и для каких рынков будет предлагаться продукция.

• Каковы основные целевые ориентиры, на решение каких задач будет направлена деятельность организации, к чему она стремиться в долгосрочной перспективе.

• Каковы возможности и способы осуществления деятельности, в чем сила организации, ее основные компетенции и отличительные возможности.

• Какой имидж и образ хочет иметь организация в глазах различных целевых групп и субъектов рынка.

Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

• собственники, владельцы фирмы;

• сотрудники фирмы;

• клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;

• деловые партнеры фирмы;

• общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.

В случае отсутствия миссии на предприятии возникают следующие проблемы: -несогласованность различных проектов;

-сложности при планировании;

-формируется отрицательный имидж и снижается лояльность работников; Достаточно важно сказать, что каждый сотрудник должен знать миссию своей фирмы, и для успешной ее работы полностью быть согласен с ней, и видеть в ней так же и свою, личную миссию, которую он выполняет для общества. Чем ближе он отождествляет миссию фирмы с своей, тем больше он получает удовлетворение от своей работы. Не только материального характера, т е. денежного вознаграждения за свой труд, но и морального удовлетворения. Т.о. его мир не разбит на механическую работу, которая дает ему возможность жить и удовлетворять свои потребности и частную жизнь, а он приобретает единый вид, т.е возможность творить как на работе, так и дома. Этот фактор сильно развивает человека, делает его жизнь интересной и насыщенной. Понимая свою значимость для общества, его состояние благотворно влияет на организацию в целом. Чем больше таких людей в фирме, способных не только выполнять заданную им работу, но и способных мыслить, тем выше потенциал фирмы в дальнейшем успешно достигать своих целей, и выполнять необходимые для этого задачи. Именно поэтому сейчас в крупных организациях достаточно развита практика корпоративных встреч и совместного отдыха сотрудников. Хотя организованные неправильно они могут служить диаметрально противоположным целям, формируя у сотрудника образ фирмы, как доминирующей системы, вторгающиеся даже в его личную жизнь. Но, принимающие миссию организации, знающие ее цели и успешно решающие задачи для их осуществления сотрудники именно они способны гарантировать стабильное развитие любой организации. (Миссия носит социальное предназначение конкретной организации, смысл её существования.)

Цели конкретизируют миссию организации и делают ее более доступной для процессов ее реализации. Цель – это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.

Установление целей – это руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Важность установления целей состоит в том, что цели являются исходной точкой для разработки планов деятельности, системы мотивации персонала, оценки результатов их труда, контроля и оценки деятельности подразделений и организации в целом.

Объект управления на предприятии.

Под объектом вообще понимается любое явление, предмет, на который направлена чья-нибудь деятельность, чьё-нибудь внимание. Управление есть деятельность по изменению состояния, т.е. в результате должен начаться, замедлиться, ускориться какой-то процесс, может измениться его направление, свойства объекта управления. Таким образом, можно говорить об управлении как о величине, характеризующейся численным значением и направлением. Следовательно, и управлять нужно только тем, что можно изменить. В связи с этим возникает вопрос классификации объектов управления на предприятии. В общем виде это могут быть предметы (например, машины, механизмы, люди), процессы (производство, реализация, документооборот, снабжение) и свойства (качество, издержки и т.п.).

С точки зрения объективно существующих направлений управленческая деятельность дифференцируется на кадровое, инновационное, финансовое, технологическое (производственное) менеджмент, маркетинг. Внутри каждого направления выделяются свои поднаправления.

В кадровом менеджменте объектами управления являются процессы найма, увольнения, обучения, аттестации (которые, в свою очередь, служат для управления квалификацией, а через нее – и производительностью), текучести рабочей силы.

Производственный менеджмент направлен на обеспечение ритмичного, бесперебойного выпуска качественной продукции (выполнения работ, оказания услуг). Объектами управления в финансовом менеджменте являются суммы, предполагаемые к инвестированию, собственные средства, заемные средства.

Инновационный менеджмент предполагает управление созданием новой техники, снятием с производства устаревших изделий и внедрением новинок, заменой технологий и оборудования. Маркетинг призван управлять продвижением продукции предприятия на рынки сбыта.

Особый аспект управления – это управление свойствами, в первую очередь таким комплексным свойством предприятия, каким является его потенциал.

Классификация теорий мотивации.

Теории мотивации:

1. Содержательные теории — основаны на выявлении потребностей людей, исходя из содержания и объема выполняемой ими работы:

• Теория Маслоу — человек мотивируется удовлетворением потребностей пяти видов:

1. физиологических;

2. потребности безопасности;

3. социальных потребностей (потребность входить в какую-либо социальную группу);

4. потребности в уважении;

5. потребность в самореализации.

• Теория Герцберга — основана на понятии удовлетворенности и неудовлетворенности работой.

На устранение неудовлетворенности влияют следующие факторы (гигиенические): политика фирмы по отношению к персоналу, условия работы, статус человека в фирме, отношения между работниками, зарплата, поведение администрации, надзор за ходом работы.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой (мотиваторы): самореализация, признание, успех, ответственность, характер работы.

• Теория Клеланда — основана на утверждении, что классификация потребностей по Маслоу несовершенна. Дополняется понятием потребностей власти, успеха, причастности человека к каким-либо общностям, группам.

2. Процессуальные теории:

• Теория справедливости (Врум) — базируется на утверждении, что сильная потребность не является единственным мотиватором. Человек должен также надеяться на то, что его поведение приведет к удовлетворению потребностей. Т.е. если человек чувствует, что нет прямой связи между затратами труда и результатом (удовлетворением потребностей), то мотивация слабеет.

• Модель Портера-Лоулера — включает элементы теории ожидания и справедливости. Заключается в том, что высокая результативность деятельности субъектов является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Т.о. при формировании эффективной системы мотивации должны быть увязаны все факторы.

Коммуникация.

Коммуникация - это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми.

Коммуникации делятся на две большие группы: между организа­цией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собою информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда от­носятся средства массовой информации, потребители, надзор за ка­чеством продукции, органы государственного регулирования, поли­тические группы, комитеты, поставщики и т. п. Возникновение ком­муникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, теле­фонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

В качестве коммуникаций для организации используются различ­ие формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Соблюдение норм государственного регулирова­ния требует письменного оформления документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т. е. существует мно­жество способов коммуникаций.

Ко второй группе относятся коммуникации между уровнями управ­ления и подразделениями. В нее входят межуровневые коммуника­ции, между различными подразделениями, коммуникации руководи­тель — подчиненный, между руководителем и рабочей группой, не­формальные коммуникации.

Коммуникации в организациях и между организацией и ее средой вместе составляют то, что называется организационной коммуникацией. Можно выделить четыре основных компонента модели коммуникации: источник, сообщение, канал и получатель.

Источник - это создатель сообщения. Им могут быть индивид или группа совместно работающих индивидов, а также общественный институт или организация. Основная обязанность по подготовке сообщения лежит на источнике.

Сообщение - это стимул, который источник передает получателю. Именно ради этого и осуществляется акт коммуникации, и в этом акте передается определенная идея.

Сообщения состоят из символов, которые имеют для источника и получателя определенное значение. Кодирование - это перевод уже осмысленной идеи в сообщение, приспособленное для передачи; заключается в преобразовании смысла идеи в символы. Декодирование - это перевод полученных стимулов в конкретную интерпретацию значения переданного сообщения. Таким образом, получатели декодируют сообщение путем преобразования символов в значение. Для того чтобы придать значение символам, индивиды классифицируют явления по категориям и дают им наименования - коды.

Канал - это средство, с помощью которого сообщение передается от источника к получателю, путь физической передачи сообщения. Каналы можно разделить на средства массовой информации и межличностные каналы.

Получатель - наиболее важный элемент коммуникационного процесса. Передатчики (источники) часто о нем забывают.

Обратная связь - это реакция получателя на сообщение источника. Источник может учесть обратную связь при изменении последующих сообщений. Таким образом, обратная связь делает коммуникацию динамическим двусторонним процессом.

Типы результатов (эффект) коммуникации.

Результаты (эффект) коммуникации - это изменения в поведении получателя, которые происходят вследствие передачи сообщения. Существуют три основных типа результатов коммуникации:

1) изменения в знаниях получателя;

2) изменение установок получателя, т. е. изменение относительно устойчивых представлений индивида об объекте его действий. Другими словами, установка часто (хотя и не всегда) предопределяет действие, которое индивид может предпринять;

3) изменения явного поведения получателя сообщения, такого, как голосование, закупка товаров или своевременный приход на работу.

Эти три типа изменений обычно (но не всегда) происходят в указанной выше последовательности, т.е. изменение в знаниях обычно предшествует изменению установки, которое в свою очередь происходит раньше изменения явного поведения.

Для осуществления эффективной коммуникации необходимо на­личие следующих элементов и процессов:

• отправитель - сторона, посылающая обращение или инфор­мацию другой стороне;

• кодирование- процесс предоставления информации в симво­лической форме;

• обращение - набор символов, передаваемых отправителем;

• средства распространения информации - каналы коммуника­ции, по которым обращение передается от отправителя к полу­чателю (здесь следует отметить растущую сегодня популярность электронной коммуникации: телевидение, радио, раз­личные виды компьютерной связи и т.д.);

• расшифровка- процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем;

• получатель, получающий обращение, переданное другой сто­роной;

• ответная реакция - набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением;

• обратная связь - часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя;

• помехи - появление в процессе коммуникации незапланиро­ванных вмешательств среды или искажений. В результате к получателю поступает обращение, отличное от того, что посылал отправитель.

Необходимая информация или сообщение передается по каналу передачи информации в устной, письменной или наглядной форме. Выбор формы зависит как от самой информации, так и от ее предна­значения.

Типы коммуникационных сетей.

Коммуникационная сеть полной системы, охватывающая устойчивые схемы коммуникации всех индивидов в системе, в частности в организации, может объединять в крупной организации тысячи индивидов.

Коммуникационная группа, определяемая как подсистема, элементы которой взаимодействуют друг с другом относительно чаще, чем с другими элементами коммуникационной системы. Группы являются, таким образом, одним из основных компонентов сети коммуникации в организации.

Личностная сеть коммуникации, определяемая как устойчивая схема коммуникационных потоков данного индивида с любыми другими индивидами. Таким образом, индивид обладает собственной коммуникационной внешней средой.

Радиальная личностная сеть - это сеть, в которой индивид взаимодействует с другими, не контактирующими между собой лицами. Взаимосвязанная личностная сеть - это сеть, в которой те, кто связаны с индивидом, взаимодействуют также друг с другом.

Схема коммуникационного процесса.

В процессе управления осуществляются коммуникации по верти­кали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей пе­редается информация о принятых решениях, на высших уровнях (те­кущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих ис­полнителей.

Не менее важным являются коммуникации и по восходящей ли­нии. Предприятие не может функционировать без информации о хо­де производственного процесса. По восходящей передается инфор­мация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступле­нии сырья, выпуске продукции и т. д. Иногда возникает ситуация, ког­да решение вопроса на низовом уровне требует вмешательства руко­водителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управле­ния снизу передается на самый высокий уровень.

Для координации задач и действий между множеством подразделе­ний организации требуется обмен информацией между ними. Поэто­му устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по конт­ролю за издержками, распределению ресурсов, новым методам произ­водства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений ин­формируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме коор­динации действий горизонтальные коммуникации способствуют уста­новлению равноправных отношений между подразделениями, что по­ложительно сказывается на работе всей организации.

Коммуникация – это обмен информацией между людьми. Это пути сообщения (воздушный, водный) и формы передачи сообщений (устные, письменные), и каналы связи (телефон, радио). Главное в коммуникационном процессе – не просто обмен информацией между 2 и более людьми, а обмен смыслом, содержание информации.

Трудно переоценить роль эффективных коммуникаций в управлении организацией. Совершенно ясно, что, если люди не смогут обмениваться информацией, они просто не сумеют работать вместе.

Обмен информацией необходим при реализации любой из функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Он является важнейшим условием принятия обоснованных решений, играет огромную роль в межличностных отношениях и формировании имиджа организации. Короче говоря, обмен информацией – важнейшая составная часть практически всех видов управленческой деятельности. Неудивительно поэтому, что большую часть своего рабочего времени (50-90%) менеджеры всех уровней тратят на коммуникации.

Коммуникация в организации – это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение. Рассмотрим эту систему подробнее и начнем с того, какие внешние и внутренние коммуникации осуществляет организация.

Внешние коммуникации. Это обмен информацией между организацией и ее внешней средой.

Организация – объект государственного контроля и регулирования, регулярно представляет соответствующим органам (статистики, налоговым, внебюджетным фондам) различные отчеты. Справки, сведения и т. п. Используя лоббистов, поддерживая определенные политические партии. Движения, группы и отдельных депутатов, делая взносы в их пользу, крупные организации не только получают от них необходимую информацию, но и влияют на законодательство, содержание нормативных актов, принимаемых законодательной властью всех уровней.

Внутренние коммуникации. Под ними понимаются информационные обмены, осуществляемые между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).

Вертикальные коммуникации. С их помощью информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей.

Горизонтальные коммуникации. Так как организация состоит из нескольких (иногда множества) подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает у них необходимость обмениваться между собой информацией.

Коммуникации между руководителем и подчиненным. Этот вид внутренних коммуникаций составляет абсолютное большинство всех информационных обменов в организации и занимает особое место в сфере межличностных отношений.

Неформальные коммуникации. Неформальными коммуникациями довольно часто пользуются руководители, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные предполагаемые изменения. Особенности неформальных коммуникаций – гораздо большая скорость передачи информации, значительный объем аудитории, сравнительно меньшая достоверность передаваемых сообщений.

Построение целевой модели в виде древовидного графа-древа.

Миссия является фундаментом для цели. Цель определяет конкретные состояния к кот. стремится организация. Конкретная хар-ка состояний орг-ии, кот. желательно достигнуть. Сферы в кот . устанавливаются цели. 4 области :1-доходы организации;2-работа с клиентами;3-потребности сотрудников;4- социальная ответственность организации. Требования кот. должны удовлетворять цели:1-цели должны быть измерены;2- цели должны быть досижимы;3-гибкими, поддаваться корректировке;4-цели должны быть конкретными, обладающие специфичностью. Что необходимо прежде всего. Конкретность. Чем более конкретная цель, тем больше шансов сделать точную стратегию. Цели организации должны быть едины и совместимы. Все цели должны быть взаимосвязаны. Цели подразделяются в зависимости:

-от периода установления:1- стратегические(1-5 лет);2- тактические(до 1 года);3- оперативные (на данный момент).

-от содержания: 1-экономические;2-организационные;3-научные;4-социальные;5-технические;6-политические

-от структуры: 1-маркетиногвые;2-производственные.

-от среды:1-внутренние;2-внешние (завоевания рынка).

-от измеримости: количественные и качественные.

-от повторяемости: постоянные и разовые.

-от иерархии: 1- цель отдельных подразделений;2-цель организации в целом→ они должны быть увязаны. В качестве удобного инструмента используют построение целевой модели в виде дерева целей.

Миссия→ основная или общая цель организации→ОЦО (основные и общие цели) →подцели (1 уровень декомпозиция, ключевые цели)→1-маркетинговая Дея-ть;2-НИР или инновации;3-производство;4-персонал;5-качество продукции. Для того что бы добиться 1 цели необходимо решить конкретные задачи(формулировки конкретных работ, кот. должны быть выполнены в заданные сроки с использованием маркетинговых исследований). МД делится на: исследования, анализ и разработка предложений и т.д.

Правила графы дерева целей:

1-общая цель должна содержать описания конечного результата;

2-при декомпозиции целей иерархичность заключается в том, что реализация целей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

3-при формулировке целей разного уровня необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.;

4- подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга.;

5-фундамент дерева целей должны составить задачи пред-ие собой конкретные формулировки работ.;

6-кол-во уровней декомпозиций зависит от масштабов и сложностей поставленных целей, от принятой организацией структуры.

(Клод Берж)

Структура предприятия.

Организационная структура управления предприятием: эволюция, типы, факторы, влияющие на формирование структуры управления.

Структура организации- это логические и технологические взаимоотношения между уровня управления и функциональными областями организации. Построены таким образом, что позволяют организации наиболее эффективно достигать ее цели. Структура управления организации должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов дея-ти внутри организации.

Выделяются несколько типов или видов структуры организации – линейная, функциональная, линейная-функциальная, матричная и т.д. Рассмотрим каждую из них отдельно.

Линейная структура

– это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием. Основные особенности линейной структуры в том, что 1) отношения строятся по принципу «руководство – подчинение»; 2) воздействие возможно только на ограниченный круг непосредственных подчиненных; 3) информация курсирует между руководителями и подчиненными.

Преимущества: ▪ четкая система взаимных связей; ▪ быстрота реакции в ответ на прямые приказания; ▪ согласованность действий исполнителей;▪ оперативность в принятии решений ▪ простота организационных форм и четкость взаимосвязей.

Недостатки высокая степень бюрократизациии деятельности отдельных звеньев управления, - длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя. Превалирующая область использования – организации со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации).

Функциональная структура

основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, персонал, финансы, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Рациональность функциональной конфигурации лежит в эффективности специализации. Вместе с тем, разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач. Недостатки: высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации. Преимущества: высокий уровень специализации профессиональной деятельности; отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. Превалирующая область использования – организации со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации

Линейно-функциональная структура.

Данный тип структуры предприятия характеризуется следующими особенностями: 1) двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю; 2) специализация управленческого процесса по функциональному признаку; 3) «шахтный» принцип построения организации. Недостатки: во-первых, дублирование функций руководителя и специалистов в процессе управленческой деятельности и во-вторых, неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды. Преимущества: рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; стабильность полномочий и ответственности за персоналом. Превалирующая область использования – небольшие организации с устойчивым типом производства и управления; как элемент общей системы управления в организациях любого типа.

Матричная организационная структура, прежде всего, - это «решетчатая» организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей, а управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно. Основные недостатки такой структуры: 1) усложнение организационных взаимоотношений; 2) многопоточность информационных взаимосвязей; 3) многоуровневое подчинение исполнителей.

Преимущества: повышение ответственности исполнителей; усиление функций руководителей; быстрота реагирования на изменение внешней и внутренней среды организации.

Превалирующая область использования: специализированные научные организации; крупные научно-производственные комплексы; многопрофильные предприятия; как элемент организационной структуры крупного промышленного предприятия.

Матрично-штабная- данная система отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля на высшем уровне.

Организационные структуры – это логическое и технологическое взаимоотношения между уровнями управления (менеджменты) и областями организации, построенные таким образом, что позволяет организации наиболее эффективно достигнуть её целей.

Структура управления - это совокупность уровней управления и конкретных подразделений, связанных между собой конкретными управленческими отношениями. Решение о выборе конкретной структуры организации принимается руководством высшего уровня. Существует несколько типов структур управления:

1.Бюрократическая. Используется в организациях, работающих в стабильной среде. Характеризуется высокой степенью разделения управленческого труда, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по деловым качествам. Структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет свою задачу и свои обязанности, но все подчиняются по линии одному руководителю. Приемущества: стимулирует деловую специализацию, уменьшает расход усилий в различных областях, улучшает координацию между различными функциональными организациями. Недостатки:

а. неспособность к введению новшеств, отсутствие гибкости структуры

в. отсутствие у персонала достаточной мотивации

с. слабый карьерный рост

d. цепь команд от высшего руководства до непосредственного исполнителя

бывает слишком длинной, а это требует дополнительного согласования, на что

уходит время.

2.Дивизиональная структура. Деление конкретной структуры на элементы происходит не по видам функциональной деятельности, а по другим признакам, например, по видам выпускаемой продукции или услуг, по группам покупателей или по регионам. В этом случае различают:

а. продуктовую структуру

в. структуру, ориентированную на конкретного потребителя

с. региональную структуру

3. Адаптивные структуры. Позволяют возможность реагирования на изменения внешней среды.

а. Проектная структура. Под конкретный проект.

в. Матричная структура. Наложение проектной структуры на конкретную функциональную структуру. Сотрудник отдела работает как бы в двух организациях - выполняет свои задачи и участвует в проекте.

Полный цикл процесса управления.

Под управлением понимается постоянный направленный процесс воздействия на факторы и условия, кот. обеспечивают создание продукции, работ или услуг, сточки зрения применяемых к ним требований.

Процесс управления включает в себя сбор, переработку и передачу информации (предмет управленческого труда), используемой для выработки решения (продукт управленческого труда). Средства труда в управленческой деятельности- методы и средства обработки и анализа информации и принятия на этой основе конкретных решений. Содержание управленческого труда раскрывается в процессе управления, состоящем из цикличного повторения функций управления или конкретных видов управленческих работ, выполняемых во всех видах производственной деятельности: научно-технической, технологической, учетной, финансовой.

Сущность управления- спец. Вид дея-ти заключается в рациональном использовании всех видов необходимых производственных ресурсов для достижения поставленных целей. Содержания управления- решение конкретных задач для оказания воз-ия на объект управления (дея-ть организации).Управленческое решение –решение принемаемое человеком-специалистом для воздействия на конкретный объект управления ( мен-та). Главное для мен-ра решить задачу, или устранить проблему. 6 этапов принятия решения:

1. Выявление и отбор проблемы;

2. Анализ проблемы

3. Выработка возможных вариантов решений с учетом известных или заданных ограничений.

4. Выбор конкретного решения, с учетом заданных критериев

5. Реализация решения

6. Оценка результатов решения, возможная корректировка.

Процесс- параметры про-ва с плановым заданием, нормативами, заканчивается в реализации решений, кот. Должны удовлетворить потребности. Основной элемент процесса принятия решения : проблема (несоответствие фактического положения к заданному).

Системный подход.

Система-совокупность конкретных элементов образующих целостность системы, кот. находятся между собой в определенных отношениях и связях. Система решает конкретные задачи. Совокупность взаимосвязанных элементов – системный подход (Мейо, Дарендоф). Ценность системной концепции, она способствует более глубокому изучению характеристик и процессов его функционирования. Признаки систем:

1- наличие цели функционирования;

2- упорядоченность;

3-иерархичность(многоуровневость);

4-наличие строго определенных хар-ик.

Система управления- это совокупность элементов (подсистем), объединенных информационными связями и процессами, направленными на достижение некоторых целей.

Любая система хар-ся 3-мя элементами:

 входом в систему(поступающие ресурсы _производственные_);

 процессом преобразования ресурсов ( услугу);

 выход из системы (продукт).

В системе менеджмента организаций на входе поступает информация, путем услуги менеджмента через анализ и соответствующих выводов на выходе дается управленческое решение. Любая организация имеет 2 системы: управляющая и управляемая(объект). Управляемая система имеет 3 вида процесса: 1-производство; 2-обеспечивающие производство (ресурсы); 3- вспомогательное производство (транспорт, охрана, питание, чистота). Управляемая – это аппарат управления.

Распределение обязанностей и полномочий.

Важнейшей функцией организации является разработка структуры организации и распределение задач и функций между уровнями и подразделениями. Основное средство установления производственных отношений - процесс делегирования полномочий. Это процесс объективный и вынужденный. Делегирование полномочий означает передачу задач и конкретных полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их решения вовремя и качественно. Вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующие полномочия.

Полномочия - это ограниченное право распоряжаться конкретными ресурсами организации для выполнения задач и в то же время это возможность определять действия или функции конкретных работников. Полномочия в организации связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент.

Делегирование задач и полномочий ставит другую проблему - определения и распределения ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять все работы и решать конкретные задачи, присущие конкретной занимаемой должности и отвечать за результаты своей деятельности. Ответственность определяет конституция и гражданский кодекс. Существует ответственность исполнителя и руководителя. Ответственность исполнителя это обязательство работника исполнять все делегированные ему задачи и отвечать за результаты труда. Ответственность руководителя - это обязательство его отвечать за решение задач и результаты труда всех подчиненных ему работников. Ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется.

Надо различать полномочия и власть. Полномочия - это ограниченное право использовать необходимые ресурсы. Власть это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать. Можно обладать полномочиями и не иметь власти, а можно обладать властью и не иметь полномочий.

Существуют функциональные полномочия и параллельные полномочия. ФП это право руководителя самостоятельно принимать решения, но в пределах определенных функций и в пределах вида деятельности. ПП это полномочия, которые реализуются аппаратом организации высших уровней государственной власти, например федеральным собранием.

Построение организации.

Организация как система.

Организация это группа людей и необходимых ресурсов, деятельность которых сознательно и целенаправленно координируется для достижения общей цели. Другими словами, организация -это система, решающая конкретные проблемы и связанные с ними задачи.

Существуют определенные условия формирования или создания организации:

1. Наличие по крайней мере 2-х людей, которые считают себя частью организации

2. Наличие по крайней мере одной цели (миссии), которая группой этих людей принята как общая

3. Наличие планов развития организации Основные характеристики организации:

1.Наличие цели

2. Наличие необходимых ресурсов

3. Взаимосвязь с внешней средой

4. Разделение труда

а. Горизонтальное (связано с основной производственной деятельностью)

б. Вертикальное (линия управленцев)

5. Наличие структуры организации

6. Необходимость управления организацией или наличия системы управления как важнейшей подсистемы организации.

Система Менеджмента организации:

Объект управления - деятельность организации. Деятельность организации - это совокупность технологических процессов, обеспечивающих появление или рождение продукта или услуги. Любое производство начинается и кончается маркетингом.

Виды деятельности (объекты подсистем управления):

1. Маркетинг

2. Научные исследования и разработки

3. ТПП (технологическая подготовка производства)

4. ОП (основное производство)

5. Качество продукции

6. Сбыт готовой продукции

7. Послепродажное и сервисное обслуживание

Подсистемы ресурсного обеспечения :

1. Кадровое обеспечение

2. Финансовое обеспечение

3. Материальное

4. Техническое

5. Топливно-энергетическое

6. Информационное

7. Обеспечение безопасности

Принятие решений.

Управленческое решение –решение принимаемое человеком-специалистом для воздействия на конкретный объект управления ( мен-та). Главное для мен-ра решить задачу, или устранить проблему. УР всегда связаны с необходимостью конкретного воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое запланированное состояние. Процесс подготовки решения и доведения воздействия до объекта требует затрат временного ресурса, поэтому говорят о процессе принятия решения. Основным источником каждого процесса принятия решения является возникшая проблема. Любая проблема характеризуется несоответствием фактического состояния управляемого объекта и заранее запланированным. Проблема характеризуется проблемной ситуацией. Описание проблемной ситуации содержит 2 части:

1. Характеристика самой проблемы: место возникновения, время возникновения, сущность и содержание проблемы, границы распространения ее воздействия на работу конкретной организации или ее частей.

2. Ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы. Эти факторы могут быть как внутренние, так и внешние.

6 этапов принятия решения:

1-Выявление и отбор проблемы;

2-Анализ проблемы

3-Выработка возможных вариантов решений с учетом известных или заданных ограничений.

4-Выбор конкретного решения, с учетом заданных критериев

5-Реализация решения

6-Оценка результатов решения, возможная корректировка.

Процесс- параметры про-ва с плановым заданием, нормативами, заканчивается в реализации решений, кот. Должны удовлетворить потребности. Основной элемент процесса принятия решения : проблема (несоответствие фактического положения к заданному).организация решения – должно быть доведено до исполнителя, о том кто, где, когда и какими методами вып-ют все дей-ия связанные с решением.

Технология принятия управленческого решения.

Решения – результаты мыслительной, интеллектуальной деятельности человека, приводящие к определенным достижениям, выводам.

Управленческие решения: аналитические, контрольные, плановые и т.д. Средствами этих решений: технология управления (компьютеры, модемы и.д.) Управленческое решение – решение, принимаемое человеком-специалистом для воздействия на конкретный объем управления. Не конкретный человек, а должность => именно ему поручают решения.

Задачи:

1. Ответственность (-обязательство работника выполнить задачи) исполнителя;

2. ответственность руководителя (-обязательство отвечать за всех подчиненных ему работников).

Полномочия – делегированное (-передача задач и полномочий определенному лицу, который берется за решение задач), ограниченное право использовать ресурсы организации.

Власть – реальная возможность использовать ресурсы организации.

Технология подготовки и принятия управленческих решений.

Много решений:

1. создание обслуживания маркетинга

2. распределение ресурсов

3. анализ

4. –

Сложные решения – риск. Главное для менеджера решить задачу или устранить проблему. Конкретные процедуры, приводящие к решению – устранение проблемы организации.

Процесс подготовки и принятие решения – технология:

1. выявления и отбор проблем

2. анализ проблем

3. выработка возможных вариантов, решений с учетом известных или заданных ограничений (время)

4. выбор конкретного решения с учетом заданных критериев

5. реализация решений

6. оценка результатов решения, возможная корректировка

Управленческие решения связаны с необходимостью воздействия на конкретные объекты с целью приведения в желаемое состояние. А т.к. это взаимосвязано со многими действиями, поэтому это процесс, а процесс – параметры производства с плановым заданием, заканчивается в реализации решений, которые должны эти несоответствия удовлетворяться. Основным элементом процесса принятия решения: проблема (несоответствие фактического состояния к задуманному).

Параметры эффективности организации.

Эффективность управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегральный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабель­ность, время и др.), и частные показатели использования отдель­ных видов ресурсов - труда, основных фондов, инвестиций.

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно ха­рактеризуют конечные результаты деятельности, соответствен­но эффективности управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отра­жают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производствен­ными фондами, материальными ресурсами. для этого исполь­зуются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характе­ризуется показателями материалоемкости продукции, а эффек­тивность использования основных фондов - показателем фон­доотдачи.

При оценке эффективности управления необходимо ком­плексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применитель­но к cy6ьeктy управления может характеризоваться качественными (экономический эффект) и качественными показате­лями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоем­кости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эф­фективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процес­сов управления; повышение квалификации менеджеров; повы­шение уровня обоснованности принимаемых решений; форми­рование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологиче­ские последствия.

Если в результате рационализации управления удается дос­тичь высокого уровня указанных выше показателей, то проис­ходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Различные методологии управления.

В зависимости от разнообразия функций, для осуществления которых применяются те или иные методические приемы, методы управления подразделяются на три основные группы:

управления функциональными подсистемами;

выполнения функций управления;

принятия управленческих решений.

Методы управления функциональными подсистемами в решающей степени обусловлены структурой управляемого объекта (системы), в которой существует функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как производство, финансы, персонал, маркетинг, инновации и т.д. В частности, в процессе управления производственной деятельностью управляемого объекта применяются такие методы, как диагностика трудовых, финансовых, материальных и иных ресурсов данной системы (организации), динамики их развития и использования, возможных сценариев их изменения в ближайшем и более отдаленном будущем. Кроме того, здесь применяются методы анализа эффективной деятельности, контроля качества выпускаемой продукции, контроля использования труда, материалов, оборудования, программирования, планирования и контроля процессов производства.

В управлении функциональной подсистемой "персонал" применяются специфические методы планирования, подготовки и использования рабочей силы, включая управленческий персонал; подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров; построения и функционирования системы выдвижения, перемещения, адаптации кадров и т.п.

В управлении подсистемой "маркетинг" применяется набор методов, связанных с изучением конъюнктуры рынка, анализом возможностей появления потенциальных рынков, выявлением потребностей в новых видах продукции и возможных масштабов их производства и сбыта, проведением маркетинговых исследований и т.п.

Методы выполнения функций управления органично связаны с решением задач, стоящих перед управляющей подсистемой в процессе воздействия ее на эффективность деятельности управляемой подсистемы на пути движения ее к намеченной цели. К их числу принадлежат специфические способы планирования, организации, координации, контроля и мотивации деятельности.

Для эффективности управления особенно важна системная методология, которая связана с применением методов системного подхода к организации управленческой деятельности.

Власть и способы ее реализации.

Власть - это возможность влиять на поведение других. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции. По словам Лорда Эктона: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. В самом деле в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на ТВ. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти.

Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Власть может принимать разнообразные формы, имеется 5 основных форм:

Власть, основанная на вознаграждении;

законная власть;

власть примера;

экспертная власть.

Власть основанная на принуждении – это влияние через страх. Такого рода власть применяется редко и лишь тогда, когда руководитель приходит к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием ответственности, хотя принуждение может привести к временной покорности подчиненного. Оно производит не желательный эффекты, такие как скованность, страх и отчуждение, что приводит к более низкой производительности, не удовлетворенностью работы и большой текучести кадров.

Формы власти и способы влияния.

Власть – возможность влиять на поведение других людей. Чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо имеющее значение для исполнителя, то что создаст его зависимость. Власть основывается на обращении к активным потребностям исполнителя. Власть может принимать разнообразные формы, имеется 5 основных форм:

1. Власть основанная на принуждении – это влияние через страх. Такого рода власть применяется редко и лишь тогда, когда руководитель приходит к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием ответственности, хотя принуждение может привести к временной покорности подчиненного. Оно производит не желательный эффекты, такие как скованность, страх и отчуждение, что приводит к более низкой производительности, не удовлетворенностью работы и большой текучести кадров.

2. Власть, основанная на вознаграждении – это влияние через положительное подкрепление. Использование различных вознаграждений и поощрений. Необходимо помнить, что данная форма власти эффективна при условии, если руководитель сможет правильно определить, что в глазах исполнителя в данный момент яв-ся вознаграждением. На практике у руководителя сущ-ет множество ограничений, возможности выдавать вознаграждения, т.к. финансовые рес-сы организаций ограничены.

3. Законная власть – это влияния через традиции. В течении тысячелетий культурная традиция укрепляла власть начальства, хотя сегодня многие молодые работники меньше расположены признавать авторитеты, поэтому за последние годы эффективность применения этой формы власти снизилась, хотя традиция привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя, т.к. обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность.

4. Власть примера – это влияние с помощью харизмы. Харизма – это власть построенная не на логике и не на давлении традиций, а на силе личных качеств или способности лидера. Основные характеристики харизматичной личности: обладает творческими, риторическими способностями и способность к межличностному, высокий уровень профессионализма и интелекта, внушительная привлекательная внешность. Руководитель слывущий хар-ой личностью служит примером поведения и подражания для подчиненных.

5. Экспертная власть – это власть через разумную веру, это когда исполнитель принимает на веру ценность знаний и опыта руководителя и в этом случае влияние считается разумным, потому что решение исполнителя подчиняться яв-ся сознательным и логичным.

Влияние – это любое поведение одного ч-ка, к-ое вносит изменения поведения, отношения, ощущения другого ч-ка. 2 формы влияния:

1. Влияние путем убеждения – это эффективная передача своей точки зрения. Используя убеждения, рук-ль признает зависимость от исполнителей. Способность влиять путем убеждения зависит от следующих факторов: рук-ль должен заслуживать доверие; любая организация должна учитывать интеллектуальный уровень подчиненного; цель, к-ую ставит перед собой рук-ль не должна противоречить системе ценностей его подчиненных. Самая слабая сторона такого влияния – это медленное воздействие и не определенность. Самое большое преимущество заключается в том, что выполнение работы человека, на к-го влияют таким образом не нужно будет проверять, т.к. он по всей вероятности посторается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что подчиненный считает, что эти действия получат удовлетворить его потребности на многих уровнях. Использование убеждения не означает отказ от других имеющихся форм влияния.

2. Влияние через участие – это привлечение раб-ов в совместном управлении организацией. Влияние через участие идет дольше чем убеждение признание власти или способности исполнителя. В место того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, рук-ль просто направляет усилия подчиненного и способствует свободному обмену информации. Участие принятие решений совершенно явно приводит к удовлетворению потребностей подчиненного более высокого уровня. Это потребности власти, компетентности, потребности в успехе и самовыражении, поэтому эту форму влияния можно использовать только в тех случаях, когда такие потребности яв-ся активно мотивирующими факторами у подчиненного. Эта форма влияния еще не достаточно распространена, потому что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий, т.к. люди занимающие руководящую должность, как правило к-ые удовлетворяют свою потребность во власти и конечно удовлетворение этой потребности более вероятно тогда, когда у ч-ка есть возможность создать указы и заставить их выполнять.

Эф-ть какой-либо формы власти или влияния зависит от того считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его потребность, а также от конкретной ситуации, в к-ой находится исполнитель или руководитель. Поэтому у каждого метода есть свой + и -, и никто не способен рук-ть людьми во всех ситуациях.

Структура контроля.

Область контроля.

Эффективность контроля.

Выбор стиля контроля.

Поведенческие аспекты контроля.

В управлении контроль означает сравнение фактически достигнутых результатов с запланированными. Цель контроля – установить соответствие или нес соответствие основных запланированных показателей с реально достигнутыми рез-ми. Контроль выступает как показатель достигнутых рез-ов и как исходный пункт для установления новых показателей.

Контроль осуществляется на двух уровнях:

Операционный – на уровне произв-х операций, где менеджер непосредственно сталкивается с исполь­зованием физ-х, финанс-х, челов-х, инф-х ресурсов. Контроль за физ. ресурсами: контроль за качеством, количеством. Инвентаризация – контроль за износом оборудования. Контроль чел. рес. – контроль набора, найма, обучении, оценки, оплаты. Контроль инф-х рес. Обеспечивает доступность точной, достоверной, своевременной инфы. Контроль фин-х рес. – направлен на эффективное использование капиталов организации.

Внешний (стратегический) – высшие менеджеры сообщают инфу о внешней среде организации. Контроль сильных и слабых сторон организации.

Виды контроля: по времени осуществления отличают 3 вида контроля:

1. Предварительный – осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами выступают правила, процедуры и линии поведения. Проводится в трех областях: человеческой, материальной, и финансовой. Основные ср-ва контроля: а) установление мин. Допустимого уровня образования, квалификации, возраста. б) проведение тестов и собеседований. в) в области мат-х рес-ов контроль – на основе разработанных стандартов.

В области фин-х рес-ов – определ-ся предельные нормы затрат различных ресурсов, что не позволяет подразделениям допустить перерасход этих рес-ов.

Текущий контроль – при помощи специальной компьютерной системы. Учет мат. Затрат на складах магазинов, прослеживается объем продаж по каждому товару в отдельности, данная инфа передается в конце рабочего дня в центральный компутер директора, оттуда высшему руководству.

Контроль: 1. обеспечивает менеджеров инфой для оценки деят-ти за кот. они ответственны. 2. для оценки работы подразделений и вознаграждения работника 3. помогает прогнозировать будущую деят-ть и корректировать будущие, текущие и стратегические планы.

Установление стандартов

Стандарт – желаемый рез-т с кот. менеджеры сравнивают фактические показатели с запланир-ми. Это те же самые цели, н цели, кот. могут быть использованы в качестве стандартов должны иметь временные и количественные критерии.

Сопоставление результатов

Сравнение наблюдаемых изменений. Работа менеджера состоит в принятии решений, в какой степени отклонение от стандартов допустимо.

Принятие корректирующих действий

Корректирующие действия обычно принимают одну из трех форм: 1) поддержание текущего статуса 2) осуществление регулирования (когда рез-ты откланяются от стандартов. Нужна корректировка в программах продвижения товара, сбыта, ценообразовании, обслуживании и т.д.) 3) изменение стандартов (в сторону понижения может быть связано с изменением окружения организации. Усиление конкуренции, изменение жизненного уровня населения, инфляция, падение курса рубля.

Ситуационный подход в управлении.

Ситуационный подход развился в результате попыток применения концепции важнейших школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях. Он состоит в том, что нет какого – то универсального подхода и что различные проблемы и ситуации требуют разных подходов. Прошлый опыт менеджеров и опыт других фирм также внимательно рассматривается в «ситуационном управлении». 2. Основные положения

Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет легче всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации. Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию. Внутренняя среда является средой внутри организации. Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами

В ситуационном подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы ее определенное уникальное свойство перед тем, как принять управленческое решение. Это заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Прежде чем принять какой – либо подход, современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли, определить какая комбинация управленческих методов оказывается наиболее подходящей.

Выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации: Во-первых, Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественного методов принятия решений. Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, и сравнительные характеристики в случаи, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные,- от применения данной методики и концепции. Приведу простой пример. Предложение удвоить заработную плату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое–то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации. В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Лидерство.

Понятие лидерства. Подходы в изучении лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход.

Лидерство возникает там, где есть потребность в инициативных действиях. Лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью, становится неформальным лидером. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, при этом они выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Существует два типа лидеров: инструментальный – в деловых отношениях и экспрессивный – в межличностных, который обычно сглаживает конфликты, напряжение. Человек, претендующий на место лидера, должен психологически стремиться к превосходству и действительно чем-то превосходить остальных, обладать четким видением будущего и путей движения к нему.

Подход с позиции личностных качеств рассматривает лидеров как особых людей с набором определенных черт характера, которые присуще только им. Главная идея подхода состоит в том, что лидерами не становятся – ими рождаются.

При поведенческом подходе эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Согласно ситуационному подходу, в эффективном руководстве решающую роль играют дополнительные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, имеющаяся у руководителя информация. Суть этого подхода: существует некоторый определенный характерный набор управленческих ситуаций, тщательно отработав которые, можно эффективно управлять организацией.

Классификация теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Одним из первых, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу . Создавая свою теорию, Маслоу признавал, что потребности можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация на основании потребности в причастности. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях, разделив их на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивирующими фак-ами».

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие фак-р — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг, напротив, считает, что рабочий начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Основные концепции мотивации.

Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации.

Мотивационный процесс состоит из следующих этапов: определение потребностей (физиологических, психологических, социальных), поиск путей устранения потребностей, мотивирование, поведение, получение результата, сравнение с ожиданиями (полное удовлетворение потребностей, частичное, неудовлетворение).

Для того чтобы организовать мотивационный процесс применяется ряд теорий.

Первоначальные концепции мотивации:

- политика кнута и пряника;

- психология бессознательного (Получила огласку после опубликования работ

З. Фрейда и гласит, что люди поступают не всегда рационально. Развитие теории связано с Мэйо, его Хоторнским экспериментом и теорией человеческих отношений).

Современные теории:

-содержательные (основанные на определении внутренних потребностей);

- процессуальные (основанные на изучении поведения людей с учетом их восприятия и познания окружающей действительности).

Потребность – недостаток в чем-либо, требующий удовлетворения. Психологи выделяют два уровня потребностей: первичные (физиологические или врожденные) – потребности в пище, воде, сне; вторичные (социально-психологические или приобретенные) – успех, уважение. Между первичными и вторичными существуют промежуточные потребности, которые нельзя отнести ни к физиологическим, ни к социальным, а также сложно определить врожденные это потребности или приобретенные. Это низший уровень психологических потребностей – общение, ласка и прочие потребности, влияющие на психологическое здоровье человека.

Удовлетворение потребностей может быть осуществлено за счет достижения (как процесс) поставленной цели, после чего полученный результат сопоставляется с затраченными усилиями. И, если результат оказался удовлетворительным, то в последствие, в подобных ситуациях люди повторяют свое поведение. Эта особенность достижения потребностей носит названия "закона результата".

Т.о. содержательные теории пытаются классифицировать все потребности человека и определить для каждой из классификации методы вознаграждения.

Но сложность мотивации через потребности заключается в возникновении сложности с определением потребностей, так как этот процесс должен учитывать индивидуальность каждого работника, причем существует огромное количество человеческих потребностей, некоторые из которых могут переходить из одного класса в другой в зависимости от индивида. Т.о. возникает сложность мотивирования из-за усреднения вознаграждений.

Решить эти проблемы призваны процессуальные теории мотивации, которые не отвергают, а дополняют содержательные. Основными процессуальными теориями являются.

1. Теория ожидания, которая гласит, что побуждающим фактором является оценка человеком вероятности наступления какого-либо события, кроме этого сопоставляются затраты труда с результатами, результаты с вознаграждением, а вознаграждение оценивается в соответствии с удовлетворением (валентностью).

Т.о. мотивация = З-Р*З-В*Валентность

Валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая в следствие получения определенного вознаграждения.

Вывод: требуется определить отношение работников к предполагаемому вознаграждению для того, чтобы его не занизить и в последствие не получить отрицательный эффект по закону результата.

2. Теория справедливости утверждает, что люди склонны сопоставлять полученное вознаграждение с затраченными усилиями и вознаграждениями других работников. Причем оценка справедливости носит абсолютный характер, т.е. при определении степени справедливости работник смотрит на объективные факторы (отработанное время, произведенная продукция, з/п) и отбрасывает субъективные (квалификацию, качество, выслугу лет).

Также характерно то, что для восстановления баланса работник будет меньше работать, в случае худшего положения, и не изменит производительность, в случае лучшего.

Вывод: пока работников не убедят в справедливости вознаграждения, они будут снижать производительность труда.

3. Портера-Лоулера представляет собой совокупность теории ожидания и справедливости, в соответствии с которой люди получают удовлетворение от результативного труда, что противоречит основным взглядам – удовлетворенность приводит к повышению производительности.

На результат, согласно этой теории, влияют затраченные усилия, способностей и особенностей работника, осознания им своей роли и ожидаемым удовлетворением от полученного результата и вознаграждения.

Виды контроля.

Контроль – это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировки; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности. Таким образом, контроль можно определить как процесс обеспечения организацией своих целей. Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Субъектами контроля выступают как менеджеры, так и государственные органы.

Различают такие виды контроля: предварительный, текущий, заключительный (итоговый).

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Само планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое составление должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных – все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом явл-ся подчиненные, а субъектом – их начальники. Задача этого контроля – своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля заключается в следующем:

- он создает информацию для дальнейшего планирования;

- способствует мотивации.

Потенциал предприятия.

Потенциал предприятия –это совокупность всех имеющихся ресурсов орг-ии и возможности их использования.

Человеческие ресурсы- это все работники организации. Они включают производственный персонал и управленческий персонал. Человеческие ресурсы ~ это та часть населе­ния страны, которая обладает определенными качест­венными навыками и показателями. К числу таких качеств в основном относят способность людей к тру­ду, которая превращает их в трудовые ресурсы.

Трудовые ресурсы — это совокупность всего трудо­способного населения страны, как занятого, так и не­занятого в хозяйственной деятельности. Согласно дей­ствующему законодательству к трудовым ресурсам относят население в трудоспособном возрасте:

1) мужчин в возрасте от 16 до 59 лет;

2)женщин в возрасте от 16 до 54 лет.

Трудовые ресурсы организации — это совокуп­ность всех людей, работающих в фирме.

Понятие «трудовые ресурсы» включает в себя та­кие основополагающие признаки, как трудовой кол­лектив, персонал компании и кадры.

Трудовой коллектив — это группа людей, рабо­тающих на одном предприятии и объединенных об­щими целями и принципами работы.

Персонал компании — это все люди, работаю­щие по найму, за исключением руководства.

Кадры — это работники, официально числящиеся в штате.

Управление потенциалом предприятия.

Менеджер должен руководствоваться рядом усло­вий успешного управления человеческими ре­сурсами:

1) обоснованностью, четкостью и реальностью по­ставленных целей;

2) комплексным подходом к анализу управления чело­веческими ресурсами;

3) взаимосвязанностью различных этапов работы организации;

4) обеспеченностью видами ресурсов;

5)соответствием уровня квалификации и профессио­нализма сотрудников выполняемой работе;

6) жестким контролем со стороны руководителя за реализацией стратегического плана на всех этапах;

7) внедрением и использованием современных тех­нологий, разработок и средств труда;

8) делегированием полномочий;

9) созданием гибких условий труда.

Централизованные и децентрализованные полномочия.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Делегирование полномочий. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Методы передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.

Принципы передачи полномочий.

Здесь наиболее важными требованиями являются следующие:

-передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

-передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

-каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

-передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий, а не, например, почасовой контроль.

Факторы, влияющие на уровень децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

-величина затрат;

-степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

-размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно скоординировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

-философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

-наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

-использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

-характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

-влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-то ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Преимущества централизованного управления. Здесь следует назвать:

-лучший контроль за деятельностью предприятия;

-возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

-устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;

-более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей. Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования.

Недостатки централизованного управления. К ним относятся следующие:

-рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

-задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

-решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Принципы А. Файоля.

Файоль заложил 14 принципов управления универсальных, природных для любой управленческой системы:

Всего Файоль разработал 14 принципов управления:

1. разделение труда неотъемлемая часть управления, является естественным порядком вещей. Сюда входят: выделение работ и закрепление этих работ за специалистами;

2. наличие власти или полномочий;

3. дисциплина;

4. единство распорядительства или единоначалие (т.е. возможность распоряжаться из одного центра);

5. единство руководства, т.е. 1 руководитель и 1 программа для 1ого предприятия;

6. личные интересы должны подчиняться общим;

7. справедливое вознаграждение;

8. централизация и децентрализация;

9. скалярная цепь команд, т.е. линия передач информации с уровня на уровень

10. порядок (каждый человек и предмет должны быть на своем месте);

11. равенство и справедливость (сочетание благожелательности с правосудием);

12. стабильность кадров;

13. инициатива, т.е. стремление к новизне;

14. корпоративный дух, т.е. дух единства, пронизывающий все предприятия в целом);

Файоль рассматривал организацию как единый механизм, в котором действуют 6 основных видов деятельности:

-техническая сфера (предметная область предприятия)

-коммерческая сфера (востребованность товара, его реализация, продвижение и т.д.)

-финансовые операции (формирование денежных ресурсов, поиск инвесторов и т.д.)

-страховая сфера (защита собственности от ?)

-эккаутинг (бухгалтерский уч?т)

-административная деятельность (управленческие операции)

Управление по Файолю это осуществление 5-ти основных функций: предвидеть, организовывать, распоряжаться или командовать, координировать или согласовывать, контролировать.

Понятие потребностей, вознаграждения.

В состав мотивации входят 2 основных понятия: потребность и вознаграждение. ПОТРЕБНОСТЬ – это физический или психологиче­ский недостаток чего-либо. Они вызывают побуждения к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознагражде­ниями. ВОЗНАГРАЖ­ДЕНИЕ – это то, что чел. считает для себя цен­ным. Руководитель имеет дело с 2-я типами вознаграждения: •внутренним •внешним. Внутреннее вознагражде­ние – это чувство успеха при достижении своих целей. Самоуважение – наиболее простой способ обеспечить внутреннее вознаграждение. внешнее вознаграждение – это вознаграждение не от работы, а то, что дает организация (денежные выплаты, повышение по службе, соц. льготы

Подходы к принятию управленческих решений.

Аналитические методы. Данные методы основаны на работе с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений.

В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда, от квалификации персонала, стиля управления , от характера деятельности компании, качества управленческих решений (УР), от полноты и ценности информации и др. Основу этих методов составляют: теория вероятности, теория марковских процессов, теория массового обслуживания.

Статические методы. Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статических материалов, как получены в результате реализации действий, так и выработанных искусственно, путем статического моделирования на ЭВМ. К этим методом относятся: последовательный анализ и метод статических испытаний.

Метод математического программирования. Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности программы действия УР.

Работник, разрабатывающий решения, выводит, в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений.

Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели.

Матричный метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. В зависимости от количества заинтересованных сторон, матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д.

Направления управленческой деятельности.

Методы менеджмента явл-ся способами осуществления управленческой деят-ти. Разные менеджеры используют различные методы, исходя из собств.личных предпочтений. Методы опираются на закономерности – объективная основа методов.

Классификация методов:

3. в зависимости от организационной формы

• методы прямого воздействия

• методы воздействия путем постановки задач

• методы воздействия путем создания стимулирующей ситуации

Эта группа хар-ся тем, что рук-ль не только ставит задачу перед подчиненными, но и дает детальные инструкции по ее решению. Этот м-д следует применять при незнании подчиненного решения задач, либо при нехватке времени. В ост-х случаях исп-ся др-е группы методов

4. в зависимости от объективных законов:

• экономические методы управления

• социальные

• психологические

• правовые

Сществует 4 основных подхода к теории и практике управления – процессный, ситуационный, системный и подход с точки зрения научных школ.

С точки зрения процессного подхода, управление – это непрерывное выполнение серии взаимосвязанных управленческих функций.

Ситуационный подход основывается на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

В рамках системного подхода организация рассматривается как совокупность взаимозависимых элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

При подходе с точки зрения научных школ управление рассматривается с четырех различных точек зрения – школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления или количественных методов.

Классификация объектов.

Объектом управления яв-ся лицо или организация, на которую оказывается управленческое воздействие.

Объекты управления можно классифицировать следующим образом:

1. предметы (машины, механизмы, люди);

2. процессы (производство, реализация, документооборот, снабжение);

3. свойства (качество, издержки).

Факторы влияющие на процесс принятия решений.

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду,

что управленческие решения построены на основе чей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует

определённость в прогнозировании результата. Решения принимаются в разных обстоятельствах риска.

Определённость. Решение редко принимается в условиях определённости, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как

определённые. Экономисты- математики называют ситуации с наличием определённости детерминистскими. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события

и изменяется от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определённости существует лишь одна альтернатива.

Неопределённость. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с

достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий.

Время и изменяющаяся среда. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причём она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в

жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели. Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом

информации, использованием услуг консультантов.

Поведенческие ограничения. Руководители могут по-разному воспринимать существование и серьёзность проблемы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности.

Коммуникационные роли.

В процессе трудовой деятельности члены организации контактируют друг с другом, выполняя определенные функции. Функции которые выполняют члены организации в процессе передачи информации называются коммуникационными ролями. Выделяют следующие коммуникационные роли:«сторож» – это индивид, занимающий такое место в структуре, которое позволяет ему регулировать потоки сообщений, идущие по данному каналу. Примером может служить секретарь у дверей вашего шефа. В цепи коммуникации вида А---Б----В индивид Б играет роль «сторожа».Основная функция сторожа заключается в уменьшении информационных перегрузок. Сторож фильтрует потоки сообщений, отсеивает маловажные сообщения и передает более важные, способствует снижению информационных перегрузок, не препятствуя нормальному функционированию организации;«связной» – это индивид, связывающий на межличностной основе две и более группы в системе, не принадлежа ни одной из них. Связные размещаются на пересечениях информационных потоков в организации. Также связных можно назвать центрами, скрепляющими структурные связи организации: так при удалении связных система начинает разваливаться на изолированные группы. Роль связного имеет важное практическое значение, поскольку связной, безусловно, является центральной фигурой, обеспечивающий эффективное функционирование межличностной сети организации. «Связные» занимают стратегические позиции в организациях. Они могут либо ускорять обмен неформальными сообщениями, либо быть узким местом. Роли «связных», видимо, должны быть введены в организации формальным образом, если они не возникают спонтанно;«лидер мнения» - это люди, способные оказывать достаточно заметное неформальное влияние на установки или поведение других индивидов в желаемом направлении (являются скорее неформальными лидерами). Понятие «лидер мнения» было впервые введено П. Лазарсфельдом как часть модели, в которой предполагалось, что потоки сообщений движутся от источника по каналам средств массовой информации к «лидерам мнения», передающим эти сообщения тем, кому они считают нужным. «Лидеры мнения» приобретают влиятельное положение, оказывая ценные, хотя и редкие услуги своей организации. Следование нормам организации такого индивида является ценной услугой организации, поскольку он служит живым примером правильного поведения для своих последователей. В общем случае «лидеры мнения» имеют большой доступ к внешним источникам информации, а их основная функция состоит в том, чтобы обеспечить контакты группы с релевантной частью ее внешней среды;«космополит» - это индивид, который чаще, чем остальные, взаимодействуют с внешней средой системы. В той мере, в какой любая организация является открытой, она должна иметь по крайней мере нескольких «космополитов». В известном смысле «космополиты» являются особым типом «сторожей», поскольку они контролируют коммуникации, по которым новые идеи поступают в систему. Для «космополитов» верхнего уровня характерны деловые поездки, чтение корреспонденции, поступающей из внешней среды, участие в национальных и международных совещаниях и организациях, значительная свобода в выборе места работы. Их примером могут служить профессора университетов, торговые агенты, министры и т.п.

33. Преграды на пути коммуникации.

Известны 12 основных препятствий на пути полноценной коммуникации.1. Естественная цензура.2. Отсутствие ясной цели.3. Слабое представление о тех, с кем имеете дело.4. Неправильный выбор языковых средств.5. Несоответствие между сообщением и поступком.6. Неумение выражать свои мысли7. Неправильное оформление.8. Неверный выбор канала.9. Неподходящее время.10. Непривлекательная упаковка.11. Недостаток полезной информации.12. Неудачное начало или недооценка адресата.А также, различие в восприятии является распространенной преградой на пути обмена информацией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут воспринимать и интерпретировать информацию по разному.Семантические расхождения, т.е. несовпадение способов использования слов и их значений, также являются распространенной помехой в информационных обменах с использованием слов как символов.Невербальные сигналы могут затруднять коммуникацию, если они вступят в противоречие со значением слов.Плохая обратная связь и неумение слушать мешают эффективному обмену информацией.

Переменные ситуационного подхода.

Переменные ситуационного подхода можно разделить на внутренние (факторы внутри организации) и внешние (относящиеся к среде, в которой функционирует организация. К внешним факторам относятся экономика, политика, технология, поставщики, потребители, конкуренты и т.д. К внутренним факторам относятся:- цели организации меняются в зависимости от изменений политической, экономической. демографической ситуации в регионе, стране.-задачи.- структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации.- влияние технологии на управление в значительной мере определялось крупными поворотами: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сборных линий и т.д.-человеческая переменная рассматривается в трех аспектах поведения: отдельных людей, людей в группе и руководителей

Убеждение и участие.

Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера в власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать – он или она «продает» исполнителю то, что нужно сделать.Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Алгоритм выработки рационального решения.

В основе рационального решения лежат не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент и которое предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана. Процесс разработки и принятия рационального решения начинается с анализа неупорядоченного массива данных об общей ситуацией (чем она стабильнее, тем легче анализ осуществить). В результате выявляются границы, в которых существуют проблемы (так называемое проблемное поле) и проявляются их симптомы (ничего не объясняющие признаки).Выявление проблемы ранжируются по степени срочности и важности, с тем чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем найти пути их решения. Приходится отделять реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.Главную проблему необходимо всесторонне описать, оценить значение для организации и определить необходимый уровень принятия решения (оно принимается там, где это может быть сделано наиболее квалифицированно, или там, где проблемы возникают).Следующим этапом поиска рационального решения проблем является анализ самой проблемы. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.В то же время в проблеме нужно всегда разбираться до конца. Ее недопонимание опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой активные действия (непонимание - только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.Анализ проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение.После того как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность и целесообразность работы над решением в данных условиях.На практике здесь существуют три подхода:- частичное решение, результат которого в той или иной степени удовлетворяет всех;- разрешение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных;- снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации.Следующим этапом цикла принятия рационального решения являются формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего. На практике желательно, чтобы таких вариантов было не менее трех.Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне организации, т. е. с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это позволяет обеспечить их активное участие в процессе реализации решения.Наконец, после всех согласований происходит утверждение решения руководителем организации или подразделения, который распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты принятого решения.

Признаки системности и системные концепции.

Отличительными признаками системы выступают:наличие взаимосвязных частей в объекте;взаимодействие между частями объекта;упорядоченность данного взаимодействия для достижения общей цели системы.Существуют два основных типа систем: открытые и закрытые. Закрытая система, имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от окружающей систему среды. Часы – пример закрытой системы. Открытая система – это система, взаимодействующая с внешней средой, приспосабливающаяся к изменениям в ней. Энергия, информация, материалы – это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая системы не является само обеспечивающейся, она зависит от внешних факторов (энергии, информации, материалов и т.д.).Руководители, в основном, занимаются открытыми системами, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.Все сложные системы, как правило состоят из подсистем. Понятие подсистемы – это важное понятие в управлении. Основное различие подсистем одной системы – в функциональности, т.е. каждая подсистема выполняет особую функцию. Путем подразделения организации на отделы руководство намеренно создает внутри организации подсистемы – управленческие, кадров, маркетинга, финансов и т.д.Подсистемы, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихейвиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления, главным образом, - техническими подсистемами. В результате они часто не могли правильно определить все основные компоненты организации. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействие среды на организацию. В настоящее время широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют, какое средство из арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным.

Системный подход к управлению операциями.

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих – это способ мышления по отношению к организации и управлении.Системный подход в управлении рассматривает управленческую деятельность как систему, т.е. как совокупность элементов, взаимодействующих между собой в пространстве и времени, функционирование которых направленно на достижение общей цели.Системный подход включает следующие этапы деятельности исследователя:

1. Выделение объекта внимания их общей массы явлений и процессов, очертание контура и пределов системы, ее основных частей, элементов, связей с окружающей средой. Выявление главных или важных свойств составных элементов и системы в целом.

2. Определение основных критериев целесообразного действия системы, а также основных ограничений и условий существования.

3. Определение вариантов структур и элементов, выявление главных факторов, влияющих на систему.

4. Разработка модели системы.

5. Оптимизация работы системы по достижению цели.

6. Определение оптимальной схемы управления системой.

7. Установление надежной обратной связи по результатам функционирования, определение надежности функционирования системы.Выделяются три основных принципа системного подхода:целостность (характеристика самой системы не сводится к сумме характеристик составляющих ее элементов);структурность (возможность описания системы через установление связей и отношений ее элементов);иерархичность (соподчиненность элементов).Основные понятия системного подхода можно представить в виде следующей логической последовательности:

Цель --- Элементы --- Связи элементов --- Структура --- Состояние системы --- Функционирование --- Взаимодействие с окружающей средой --- Организация --- Управляющее воздействие --- Результат

Управление с позиций системного подхода есть осуществление совокупности воздействий на объект, выбранных из множества возможных воздействий на основании информации о поведении объекта и состоянии внешней среды для достижения заданной цели.

Виды управленческих решений.

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.1. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые – конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) – на низовых. 2. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху решения.3. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности). 4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).5. В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет), и краткосрочные (до одного года) решения.6. В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки.7. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.8. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние.9. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня, сроков действия, степени важности.10. По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.11. По степени сложности решения разделяются на простые, сложенные и уникальные .12. По методам выработки различаются шаблонные и творческие.13. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные.14. По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.15. С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные.16. По способу влияния на объект решения можно разделить на прямые и косвенные. Первые воздействуют непосредственно на него, вторые – на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.17. По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и пр.18. По форме решения бывают правовыми и неправовыми.19. По содержанию решения в рамках организации бывают техническими, экологическими, социальными.20. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют:

- решения, принимаемые в условиях полной определенности;

- решения, принимаемые в условиях частичной определенности;

- решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

21. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Природа управления.

Природа современного менеджмента двояка: с одной стороны, управление – это производительный труд, возникающий в условиях комбинированного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающий связь и единство всего производительного процесса, а с другой стороны, управление – это деятельность по надзору и контролю. в основе которой лежит противоположность между наемным трудом как непосредственным производителем и собственником средств производства. Труд по управлению предполагает выполнение общественно необходимых задач по регулированию, организации, координации и контролю социально-экономических процессов.