Офис управления проектами.

На данном этапе развития проектами в компании работает всего 1 сертифицированный специалист по управлению проектами. Поскольку компания является достаточно молодой, у нее нет средств на создание целого подразделения по поддержке и развитию методологии, администрированию и управлению проектами.

Более того, помимо найма дополнительного персонала создание офиса управления проектами также подразумевает некоторые организационные изменения в компании. То есть должен происходить процесс освоения организацией новых моделей поведения и внедрения новых для нее идей.

Организационная структура компании будет подвержена преобразованиям, которые также требуют дополнительных финансовых вложений. Скорее всего с созданием офиса управления проектами компании придется во многом пересмотреть собственную структуру и культуру. Данные изменения характеризуются высокой степенью риска, поскольку заранее не возможно четко определить все последствия и предопределить успешность этих изменений. Тем более, что компания только осваивает управление проектами и внедрение КСУП.

Если же в дальнейшем компания будет обладать ресурсами для создания ОУП, то ей будет необходимо определить подходящую структуру ОУП: поддерживающий, контролирующий, руководящий. Поскольку выбранная компания работает в творческой сфере, в сфере моды, предполагаю, что наиболее подходящим вариантом будет являться именно поддерживающий ОУП. Данный вид офиса управления проектами играет консультативную роль, рамках которой он предоставляет лучшие практики, шаблоны, доступ к информации из предыдущих проекты и обучение. Поскольку компания изначально не является проектно-ориентированной, данный вид ОУП кажется мне наиболее подходящим.

Информационная система управления проектами.

Как уже было упомянуто в анализе зрелости компании, с приходом специалиста по УП в компании стала использоваться программа Microsoft Office Project 2003. Данную программу в основном использует только сам менеджер проекта, для контроля выполнения работ, соблюдения сроков, выделенного бюджета и анализа проекта по методу освоенного объема.

Так же были созданы специальные таблицы в Excel с планируемыми сроками выполнения работ всех подразделений. До этого персонал, не использовал общей системы отслеживания хода работ. Каждый из руководителей имел собственную таблицу, где отмечались выполненные и планируемые работы. Как следствие, обмен информацией о ходе выполнения работ в различных отделах передавался только устно, сроки выполнения работ в письменной форме не утверждались, что приводило к их срыву.

Для более быстрого и эффективного обмена между отделами информацией о ходе работ, компании следует разработать специальную информационную систему, куда каждый мог бы вбивать планируемые работы, сроки их окончания, необходимый бюджет. В таком случае, работа в компании стала бы более слаженной и организованной, руководителям отделов не приходилось бы хаотично собирать информацию, поскольку любые данные можно было бы посмотреть в программе: от срока создания лекал, до сроков и временных затрат на раскрой и пошив изделия. На данном этапе развития компании время, затраченное на создание каждой модели, а именно на изготовление лекала, пошив макета, раскроя ткани и пошив итогового образца, фиксируется исключительно на бумаге, в паспорте изделия, что не всегда удобно в случае если необходимо срочно найти затраты по времени на ту или иную модель.