Пятый уровень: Непрерывное улучшение.
В рамках последнего уровня зрелости, компания анализирует и систематизирует всю информацию, которая была получена с помощью бенчмаркинга и осуществляет все изменения для улучшения своей системы УП.
Характерные черты, присущие пятому уровню:
В компании создан архив, который содержит весь предыдущий опыт УП;
Проходят регулярные собрания, на которых обсуждается предыдущий опыт и возможность его использования дальше;
Компания рассматривает стратегическое планирование как непрерывный и продолжительный процесс;
В компании существует передача опыта и знаний молодым менеджерам, т.е. программа наставничества.
Всего существует пять ключевых областей, совершенствование в которых достаточно сильно влияет на постоянное улучшение: совершенствование существующих процессов, совершенствование интегрированных процессов, бенчмаркинг, управленческие и поведенческие аспекты.
Важно, что последний уровень модели зрелости фактически невозможно завершить, то есть улучшение методологии может происходить до бесконечности.
Для достижения компанией «Х» последнего уровня зрелости, сначала необходимо разработать единую методологию. На данный момент компания находится между третьим и четвертым уровнями. Компания является достаточно молодой, даже такой результат можно считать достаточно успешным.
Помимо анализа уровня зрелости в компании «Х», был также проведен опрос, который рекомендует Г. Керцнер для оценки текущего состояния компании на втором уровне зрелости. Всего в анкетировании участвовало 7 сотрудников из разных отделов, вовлечённых в проектную деятельность.
Вторая фаза уровня зрелости состоит из пяти основных фаз: Начальная фаза, Фаза принятия со стороны высшего руководства, Фаза принятия со стороны линейных руководителей, Фаза роста и Фаза зрелости. Второй уровень считает завершенным, когда пройдены все пять фаз.
Исходя из ответов респондентов, баллы распределились следующим образом:
Рисунок 11. Определение фазы второго уровня зрелости в компании «Х».
Большое количество баллов (чаще 6 и выше), говорит о том, что данная фаза либо уже пройдена, либо компания сейчас находится на ней. Таким образом, Компания «Х» уже прошла начальную фазу и сейчас находится на фазе принятия со стороны высшего руководства. Для того, чтобы перейти на следующую фазу, фазу принятия со стороны линейных руководителей, компании необходимо преодолеть достаточно сильное сопротивление со стороны линейных руководителей.
Оценка зрелости компании с использованием модели opm3.
Для того, чтобы определить уровень зрелости компании согласно модели ОРМ3 был проведен опрос двух функциональных руководителей, которые наиболее тесно связаны с проектной деятельностью в компании. Анкета опроса представлена в Приложении к данной работе.
В целом, вопросы в анкете делятся на 4 основных раздела: Потенциал компании для развития УП, Текущее состояние управления проектами, Управление программой проектов и Управление портфелем проектов.
Несмотря на то, что в компании, в связи с ее спецификой деятельности, существует программа проектов, согласно ответам респондентов, управление данной программой не осуществляется. Ведение проектов также не практикуется в компании.
Потенциал компании для развития управления проектами во многом зависит от поддержки практик УП со стороны руководства. В компании «Х» собственник и несколько функциональных руководителей поддерживают внедрение систему УП. Корпоративная структура и культура в компании способствует работе в команде, где каждый из ее членов имеет собственную зону ответственности, риски за которую он берет на себя. Однако, важно отметить, что в компании отсутствует система поощрений за личные и профессиональные достижения сотрудников. На данном этапе компании необходимо добиться того, чтобы все функциональные руководители поддерживали систему УП и полностью осознавали ее выгоды.
Текущее состояние проектного управления в компании можно разделить на четыре основные категории: Стандартизация, Измерение, Контроль и Улучшение.
Стандартные документированные процессы в компании используются только на этапе инициации проекта для основных и вспомогательных процессов планирования и для основных процессов исполнения. Для основных и вспомогательных процессов контроля и для процессов завершения таких документов не предусмотрено. В компании полностью системы измерений на уровне проектов для всех групп процессов: планирования, исполнения, контроля и завершения.
Компания установила и осуществляет контроль для управления основных процессов планирования, в которые входят планирование содержания, сроков, ресурсов и стоимости проекта. Так же составляется план-график всех работ. На уровне проектов контролируются и процессы контроля и завершения.
Если говорить об опыте улучшения проектного управления в компании, то оцениваются и внедряются улучшения только для основных процессов исполнения проекта: технологии пошива, новые методики построения лекал. То есть улучшаются только процессы, которые имеют непосредственное влияние я основную деятельность компании, но не на проектное управление.
На данном этапе развития проектного управления в компании, она может определить рентабельность инвестиций по реализуемым проектам, даже при отсутствии стандартного подхода к определению и анализу показателей проекта.
Таким образом, компания «Х» находится на низком уровне зрелости согласно модели OPM3. В соответствии с «контрольными точками» модели компания сейчас находится на Не регламентированной стадии, поскольку:
Недостаточная поддержка функциональных руководителей;
Фактически отсутствует официально принятий стандарт УП;
Опыт и знания после закрытия проектов не документируются и не анализируются для последующего улучшения.