6.2. Управление проектами в организационных структурах
Степень организационной структурированности должна быть адекватна сложности проекта. Существуют пять общепринятых схем организации управления проектами.
Линейная система организации проекта. Управление проектами предполагает отказ от создания проектных должностей и отсутствие собственной структуры по проекту. Ответственность за проект берет на себя один из линейных руководителей и при этом несет двойную нагрузку, вследствие чего задачи реализации проекта, как правило, отодвигаются на задний план.
Поскольку специальные проектные должности не созданы, проект не имеет организационной самостоятельности, а координация работ осуществляется имеющимся руководством.
В такой системе организации проекта не происходят организационные перемены, работа над проектом не является приоритетной, а проектные эксперты не задействованы.
Штабная система организации проекта. Члены проектной команды остаются сотрудниками своих отделов, а в качестве руководителей проекта назначаются руководящие работники линейной организации. Подобная ситуация сопровождается также двойной нагрузкой и для членов проектной команды, и для руководителя. Координация работ осуществляется проектным штабом с ограниченными полномочиями по сбору информации, подготовке проектов решений, оформлению отчетности.
Право отдавать распоряжения принадлежит линейным руководителям, а сам проект вычленен из функциональных подразделений.
Преимущества штабной системы организации проекта в быстроте ее создания, а наличие штаба разгружает линейного руководителя, осуществляющего управление проектом.
Однако наличие такого коллективного органа, как штаб, снижает влияние руководителя проекта на принятие решений, создает почву для конфликтов и мешает циркуляции информации в рамках проектной группы.
Штабная система пригодна в большей степени для небольших и функционально направленных проектов.
Матричная система организации проекта. Самая распространенная организационная форма управления проектом, которая основана на разделении полномочий между руководителями структурных подразделений и руководителем команды по проекту.
Руководитель проекта имеет право отдавать распоряжения лишь в рамках работы над ним и не выносит самостоятельно кадровых решений. В такой ситуации руководителю приходится мириться с работниками структурных подразделений, которые выделены для работы над проектом.
В матричной системе члены проектной группы остаются сотрудниками своих подразделений и во время проектных работ дисциплинарно подчинены руководителям функциональных
подразделений.
В рассматриваемой системе подкупает гибкость в формировании временных творческих коллективов, когда не создают новые структуры, все сотрудники организации эффективно задействованы в работе, а четкое разделение полномочий руководителей структурных подразделений и руководителя по управлению проектом обеспечивает целевую эффективность.
Однако сотрудники находятся в положении слуги двух господ, чем нарушается один из основных принципов управления. Кроме того, может возникнуть борьба за ресурсы между функциональными подразделениями и проектной группой, что снижает эффективность работы организации в целом.
Матричная форма пригодна для реализации средних по масштабу проектов.
Проектное подразделение. Проектная структура управления — это временная организация, создаваемая для решения конкретной и, главное, комплексной задачи. Для эффективного выполнения проекта руководитель получает большие полномочия.
В данном случае проект представляет собой самостоятельное подразделение какого-нибудь отдела организации, а руководитель проекта несет ответственность за сам проект и персонал по нему. В такой системе жестко контролируется бюджет проекта, и цель его реализации выдвигается на передний план.
В проектной группе осуществляется эффективная циркуляция информации, и высока гарантия сохранения рабочих мест для участников проекта.
Для управления такой группой требуется руководитель, обладающий высокой квалификацией и высоким интеллектом в связи с тем, что персонал проекта загружен интенсивной работой и само подразделение жестко ориентировано на достижение цели проекта. Такая организационная форма пригодна для долгосрочных и комплексных проектов.
Самостоятельная система организации проекта. Проект получает полную организационную самостоятельность, а проектная группа становится обособленной.
Руководитель проекта несет полную, в том числе административную, ответственность за свою команду. Члены команды обладают высокой квалификацией и заняты исключительно проектом.
Такая система управления проектом дает ясное представление о зонах ответственности, у руководителя имеются необходимые полномочия для оптимального использования всех имеющихся ресурсов и обеспечения целевой эффективности. Однако изолированность участников проекта и не всегда полная их загрузка по ходу работы над проектом снижают в некоторой степени эффективность этой системы. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Для реализации каждого из них выделяют ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После завершения проекта структура расформировывается, сотрудники переходят в новый проект или увольняются.
Подобная система пригодна для крупных, комплексных и долгосрочных проектов.
В таблице 6.2 обобщены сведения по структурам управления проектами.
Таблица 6.2.
В последние годы все чаще прибегают к такой организационной структуре управления, при которой функции координации и контроля за ходом выполнения работ по проекту берет на себя консалтинговая фирма, специализирующаяся на оказании услуг в области управления, например строительством. Консалтинговая фирма выделяет из своего штата специалиста широкого профиля, который в дальнейшем возглавляет специально создаваемую группу проектного управления и выступает управляющим строительством. Он в рамках этой формы должен своевременно обеспечивать всех участников необходимой проектной документацией, управлять ходом выполнения проекта в соответствии с данными критериями, осуществлять закупку необходимых материалов и оборудования, а также заниматься вопросами мониторинга контрактной деятельности.
Использование инженерно-консалтинговых фирм для оказания услуг в области совершенствования внутрифирменного управления имеет много достоинств, среди которых следует выделить независимость суждений и предложений, ограниченный период их вовлечения в текущий процесс управления, относительно более высокую квалификацию специалистов, использование ими современных методов анализа и синтеза, средств вычислительной техники.