5.3 Организация работ
Вся деятельность по проекту зависит от времени и пространства.
Проведение работ по сетевому планированию и управлению проектами в укрупненном виде можно представить как блок-схему (рис. 5.9).
Управление проектами, как и любой вид управленческой деятельности, представляет собой процесс, состоящий из выполнения традиционных функций управления, которые можно рассматривать как этапы процесса управления — процессы реализации проекта. Эти процессы в свою очередь подразделяются на подпроцессы.
Рис. 5.9. Блок-схема оперативного управления проектами
В качестве первого шага (блок I) формулируют цели и задачи для исполнителей, конкретизируя ранее разработанные планы. Цели формулируют в общем виде как перечень задач с конкретным названием, состоящих из совокупности работ. Перечень работ устанавливают с помощью СРР (декомпозиции), описанной ранее.
Затем рассчитывают необходимые ресурсы и отражают полученные данные в локальных сметах (блок 2),в том числе определяют трудоемкость, материальные и стоимостные ресурсы, необходимые по каждой работе.
Расчет для освоенных видов работ проводят по нормативам на их выполнение. Из-за специфики проектов, описанной ранее, в первую очередь их новизны, расчет ввиду отсутствия нормативов представляет собой одну из главных проблем создания проекта. Ответственный исполнитель экспертным путем в зависимости от принятой системы проводит две-три вероятностные оценки времени выполнения работ.
В системе с тремя оценками от исполнителя получают оптц„ мистическую 10, пессимистическую1п и наиболее вероятную г оценку времени, которые подвергают статистической обработке на основе допущения, что вероятность получения ожидаемо^ продолжительности работы гожподчиняется закону р-распреде, ления:
Для определения возможного разброса ожидаемого времени т.е. вероятности отклонения от рассчитанного значения, определяют дисперсию:
/. , $
/ г *\,
В системе с двумя оценками расчет ожидаемого времени выполнения работ осуществляется по следующим формулам:
Чем выше новизна проекта (его отличие от существующего) тем больше доля вероятностной оценки выполнения работ.
Задача усложняется еще и тем, что оценка должна включать в себя общее время, затраченное и на саму работу, и на ожидание. Кроме того, довольно часто появляются проблемы несоответствия уровней детализации сметы и календарно-сетевого графика, поскольку сметчики часто не учитывают план выполнения работ, объединяя, например, в одной расценке одинаковые работы по всему объекту, что неудобно с точки зрения управления.
Обычно бывает полезно привлекать к определению ожидаемой длительности операции лицо, которое будет отвечать за ее проведение. Это порождает у него чувство ответственное?11 за прогноз и позволяет исключить тенденциозность, которая может проявиться в том случае, если оценивать длительность вс6 работ будет один человек. Однако в некоторых случаях, напр11 мер для крупных проектов, требующих привлечения сотенЩ
^$ к выполнению разнообразных работ в течение нескольких ^ может оказаться нецелесообразным предлагать каждому ра-60гнику заранее дать свою оценку необходимого времени. В такой ситуации каждое предприятие или субподрядчики, ответ--ренные за группу или определенный тип работ, могут выделить дутных специалистов, оценить продолжительность всех работ, -» выполнение которых они будут нести ответственность. Если предприятие или субподрядчик уже выполняли сходные проекты и имеют данные о реальных затратах времени, то эти материлы можно использовать в качестве ориентира при оценке продолжительности работ в будущих проектах.
Оценка продолжительности работ должна, во-первых, основываться на информации об ожидаемом количестве ресурсов, направляемых для ее реализации, а во-вторых, быть агрессивной и реалистичной. Не следует ни завышать ее за счет учета времени На всевозможные неувязки, ни занижать. Лучше оценить продолжительность операции в шесть дней и выполнить ее за неделю, чем наметить срок в 10 дней и затем действительно выполнить работу в течении этого периода. Люди действуют в основном в соответствии со своими ожиданиями: если по оценке на выполнение работы требуется 10 дней, то они распределяют свои усилия на все это время, даже если задание может быть выполнено намного быстрее.
. В ходе работы над проектом некоторые операции требуют больше времени, чем предполагалось, некоторые — меньше, и лишь немногие завершаются к точно намеченному сроку. Однако в период реализации проекта задержки в работе и опережение графика обычно компенсируют друг друга. Например, одна работа выполняется на две недели дольше, чем предполагалось, но эта задержка перекрывается выигрышем времени на двух других Работах, каждая из которых выполняется на одну неделю раньше Установленной даты.
На основе полученных данных определяют продолжительности выполнения работ (блок 3) путем построения линейного или сетевого графика.
С целью сокращения затрат (ресурсов) проводят оптимизацию 'ЭДиков выполнения работ (блок 4). Построение гистограмм использования трудовых ресурсов при построении линейных графи-'Позволяет оптимизировать распределение трудовых ресурсов ^Выполнении работ. Современное программное обеспечение ц*"* Возможность проводить оптимизацию сетевых графиков по°Гим параметрам.
После оптимизации графиков (по продолжительности выпо^ нения) может потребоваться дополнительный расчет средств ^ формирование нового состава команды.
Когда описанные виды работ выполнены, для исполнителе^ конкретизируют цели путем установления экономических пок^
зателей их достижения.
Для реализации планов необходимо организовать выполи^ ние поставленных задач. Эта функция (блок 5) предполагает фор. мирование коллектива исполнителей и согласование их действий
Функция контроля (блок 6) связана с проверкой выполнения плановых целевых показателей, определенных на этапе стратегического планирования.
Для контроля стоимости выполнения работ необходимо построение календарного графика нарастания этой стоимости представляющего собой кумулятивную кривую, отражающук динамику нарастания (в относительном выражении) с привяз кой к календарным дням (рис. 5.10).
На графике фиксируют также фактические значения выл<^ нения процесса (блок. 7).
|;Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный и освоенного объема.
> При традиционном методе используют следующие значения «Пановых и фактических затрат. Расхождение по затратам соглас-аО данному методу рассчитывают как разницу между фактичес-.фМИ и плановыми затратами. Основной недостаток заключает-фъ том, что при традиционном методе не учитывается, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денеж-лух средств, т.е. нет графика выполнения работ..«•йМетод освоенного объема базируется на определении отноше-дйЯ фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация о стоимости, плановом и фактическом графиках работ и дается обобщенная оценка состояния работ на текущий момент. Выявленные тенденции используют для прогноза стоимости объема работ при завершении работ и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.
Основное достоинство метода освоенного объема — возможность обнаружения на ранних стадиях реализации проекта несоответствия фактических показателей плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и пр.) и своевременного корректирующего воздействия (вплоть до прекращения проекта). Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта на основе наблюдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование других характеристик проекта. Корректировка процесса создания проекта (6лок8) проводится путем корректировки графиков(блок3). Если работа выполняется строго в соответствии с планируемыми показателями, то ее следует продолжить.
Работы по блокам 3—8 повторяются до завершения процесса оперативного управления.
Таким образом, поскольку в плане намечается, что и как необходимо делать, он становится своего рода эталоном, с которым могут сопоставляться реальные результаты. При выявлении асхождений реальных результатов с запланированным могут пРедприниматься корректирующие меры.
Корректировка делается необходимой, как только становится
нетным ухудшение ситуации. Раннее обращение к проблемам ''^вания от графика позволяет минимизировать их негатив-
^влияние на масштабы и стоимость проекта. Если реализация
°екта существенно запаздывает относительно установленных | ^Ков, то ликвидировать это отставание все труднее и возмож-ц *°лько за счет увеличения затрат или снижения объема и кавыполняемых работ.
Лек11