5.2. Декомпозиция работ
Структура разбиения (декомпозиции) работ (СРР) — последовательное разбиение проекта на подпроекты, пакеты работ разного уровня, пакеты детальных работ. СРР служит базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы:
организации работ;
распределения ответственностей;
оценки стоимости;
создания системы отчетности;
эффективного поддержания процедуры сбора информации о выполнении работ;
отображения результатов в информационной, управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения;
согласования плана проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ.
СРР — удобное средство управления и для проект-менеджера, поскольку дает возможность:
- определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;
- проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта.
СРР выполняет шесть основных функций:
отражает поставленные цели, определяет все основные виды деятельности, выполнение которых необходимо для достижения целей проекта. Если проект не представляется в виде СРР, то может оказаться реализованным не в полном объеме. Например, если соответствие государственным требованиям —одна из целей проекта, не включенная в СРР, то для решения этой задачи не будут предусмотрены необходимые ресурсы и не будут выделены ответственные исполнители;
дает организационную схему проекта, где отмечается, какие внутренние подразделения предприятия, его партнеры или внешние поставщики отвечают за обеспечение результатов конкретного пакета работ. Это особенно важно в тех случаях, когда проект выходит за рамки одной организации, т.е. организационная структура проекта начинает отличаться от структуры предприятия, в которой он реализуется;
служит для контроля за расходами, соблюдением расписания и эффективностью каждого элемента проекта на всех уровнях; обеспечивает основу для схемы отчетности, используемой в целях сбора информации о затратах в рамках системы бухгалтерской отчетности проекта;
используется для распространения информации о статусе проекта, в особенности когда применяется вместе с матрицей ответственности, которая описана ниже. Ответственность предприятия за обеспечение выполнения каждого пакета работ документально отражается в СРР и в матрице ответственности;
используется для идентификации проблемы коммуникаций и позволяет проектной команде получить необходимое финансирование затрат на распространение информации. Команда должна планировать осуществление коммуникаций с разными организациями в период работы над проектом. Необходимо осуществлять инвестиции в создание формальных связей, например электронных средств коммуникаций. Без ясного определения взаимосвязей между ресурсами невозможно обеспечить внедрение проекта, а также его эффективное отслеживание и контроль;
показывает, каким образом будет контролироваться выполнение проекта, устанавливает общую структуру проекта и определяет, будет проект контролироваться с точки зрения конечного продукта или функциональных особенностей (проектирования, строительства, тестирования). Этот выбор зависит от многих факторов, в том числе от необходимости получения прошлой и текущей информации, а также сведений о взаимосвязях между функциональной структурой проекта и организационной структурой фирмы.
Метод СРР позволяет разбить проект на контролируемые составляющие, чтобы обеспечить идентификацию всех элементов работы, необходимых для реализации проекта в полном объеме. Иначе говоря, СРР представляет собой иерархическое дереводействий, которые будут выполнены проектной командой в ходе Реализации проекта. Осуществление этих действий подразумеваетзавершение всех работ, предусмотренных проектом.
Основанием СРР могут служить:
- компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;
-процессные или функциональные элементы деятельности предприятия, реализующего проект;
- фазы жизненного цикла проекта, основные этапы;
-подразделения организационной структуры;
-географическое размещение для пространственно распределенных проектов.
На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.
Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят прежде всего организационную структуру, структуру статей затрат, структуру ресурсов, функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.
В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменного стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого регламента. Первое называют управлением в большом, второе — управлением в малом.
Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР следующие.
1. На основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта.
Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые) работы, пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться и для них можно было определять бюджет и составлять расписание, поднятьфункции мониторинга и контроля.
2. Для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания.
Названия элементов на каждом уровне отражают критерии декомпозиции работ, например на нижних уровнях — действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. При пользовании функционального критерия разбиения работ в названии элементов ветви, связанной с разработкой, может быть метка «разработка», а в названии элементов ветви, связанной с производством — метка «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название отражает вид действия. Пример смешанного подхода продемонстрирован на рис. 5.1'.
Рис. 5.1. Система распределения работ при смешанном подходе
3. Для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяют имеющие к ним отношение данные о поставщиках, ответственных исполнителях, продолжительности, объемах, бюджете, затратах, оборудовании, материалах, спецификации и т.д.).
Каждый следующий уровень в СРР добавляет детализированные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным уровнем выше. На любом уровне группе «дочерних» (детализированных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой:
- наиболее важной информацией являются данные о персональной ответственности за выполняемые работы — матрица ответственности, в которой определяется, ктоза что отвечает. Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей;
-по каждой из выделенных работ, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и др.) для подтверждения правильности СРР. После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. Верхний уровень СРР представляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т.д.;
-для стоимостной оценки предложений поставщиков илиопределения соотношения доходов и затрат по проекту его общий бюджет должен включать в себя прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу,возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий доход от проекта, который иногда может быть отрицательным. Бюджет, используемый длякалькуляции цен или для расчета дохода, не должен соответствовать бюджету, используемому для управления проектом;
- аналогично график и план по вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика, на котором указаны основные компоненты и этапы проекта: контрактные обязательства, ключевые контакты,порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ.
Возможные ошибки структуризации проекта:
- пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта;
- использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или ресурсов;
-непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно недостаточное внимание к его начальной и конечной фазам, работе функциональных, обеспечивающих подразделений);
- повторение элементов структуры;
- отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов на предприятии и с системой подготовки проектно-сметной документации;
- излишняя или недостаточная детализация;
- невозможность компьютерной обработки результатов структуризации — планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);
- игнорирование «неосязаемых» конечных продуктов, таких, как услуги;
- слабость информационного или программного обеспечения.
После детального определения всех работ необходимо их наглядное отображение.
Лек10