привлекают менее квалифицированных менеджеров, которые занимаются решением административных вопросов, ведением документации, выпиской счетов и другой менее квалифицированной работой.

Обслуживание и развитие клиентов

Во многих случаях именно сотрудник ПП является гарантом качества обслуживания, т.е.

человеком, который несет персональную ответственность за то, чтобы клиент был доволен,

и к которому клиент обращается в первую очередь, если возникают какие-либо проблемы.

Также деятельность сбытового персонала по обслуживанию клиентов позволяет повысить их удовлетворенность и может являться основой для дальнейших сделок .

Работа по обслуживанию клиентов, как правило, включает в себя в т.ч. и административную работу:

·выписку счетов;

·мониторинг выполнения заказов (монтажа оборудования, доставки товара и т.п.);

·контроль состояния выполнения клиентами своих финансовых обязательств, том числе и работа по возврату дебиторской задолженности;

·реагирование на жалобы и рекламации со стороны клиентов.

Как правило, успешные компании каждый из представленных выше бизнес-процессов в

48/85

На данном этапе развития решаются следующие задачи:

·длительное удержание прибыльных клиентов;

·продажи добавочных товаров в рамках единого решения;

·кросс-продажи, или перекрестные продажи других товаров;

·сокращение сервисных и операционных издержек.

Развитие клиентов является важным направлением деятельности на таких рынках, где существует ограниченное количество клиентов и где новых клиентов принципиально уже быть не может.

В этом случае задача компании-поставщика — формировать высокую лояльность клиентов,

используя стратегии и тактики клиенториентированной компании. Компания, стремящаяся устанавливать со своими клиентами отношения стратегического партнерства, назначает для каждого из них конкретного специалиста, который отвечает за работу с данным клиентом и за высокий уровень удовлетворенности клиентов.

На рынке В2В для установления отношений стратегического партнерства используются технологии управления ключевыми клиентами(Key Account Management — КАМ) (см.

раздел 2 настоящего пособия). Внедрение данных технологий рассматривается многими компаниями как важнейшая составляющая их стратегического развития, .к. именно эти технологии превращают саму природу отношений с покупателями в основной компонент конкурентного преимущества.

Принципиальная задача КАМ — это работа с клиентом, который оказывает стратегическое влияние на бизнес конкретной компании, установление с этим клиентом отношений стратегического партнерства. В результате стратегического партнерства возникает так называемый «синергетический эффект»: если продукт или услуга компании интегрируется в бизнес самого ключевого клиента и влияет на добавленную стоимость его продукта или услуги, то добавочная стоимость данного продукта или услуги повышается.

Стратегия управления личными продажами

Когда ресурсы (время, люди или деньги) ограничены, приходится среди всех направлений деятельности выделять наиболее важные. Стратегия управления личными продажами направлена на выбор тех элементов процесса управления личными продажами, которые в максимальной степени влияют на успешность продаж, и сосредоточить управленческие ресурсы на развитии именно этих элементов.

Рассмотрим стратегические вопросы, связанные с управлением личными продажами,

которые встают перед сегодняшними руководителями.

1.Необходимо ли увеличивать количество новых покупателей или надо сосредоточиться на обслуживании «старых»?

49/85

выполнять сотрудники продающих подразделений?

3.Следует ли вкладывать ресурсы в мероприятия по повышению лояльности клиентов?

Эффективная политика в управлении продажами зависит от избранной стратегии продаж и управления отношениями с клиентами, от природы бизнеса рассматриваемой компании, а

относится к категории часто покупаемых товаров с непродолжительным сроком службы или к категории товаров, требующих послепродажного обслуживания в существенных объемах

(чтобы гарантировать высокую степень удовлетворенности клиентов). К этой категории относятся, к примеру, фирмы, выпускающие отдельные детали и компоненты для других производителей.

Такие компании стремятся к высокой специализации каждого из своих сотрудников, поэтому часто одни сотрудники занимаются исключительно обслуживанием потребностей клиентов,

тогда как другие тратят свое время исключительно на поиск и установление отношений с новыми клиентами.

Если же компания продает нечасто покупаемые товары с длительным сроком службы, или если типичный клиент фирмы не требует существенного послепродажного обслуживания, то торговый персонал должен уделять значительную часть своего времени выявлению новых потенциальных клиентов. Это касается таких отраслей, как страхование и жилищное

Так как разные типы задач нередко требуют от продавца разнообразных способностей и квалификации, то остается открытым вопрос о том, должен ли один продавец выполнять все эти функции, совершая для одного клиента обслуживание«по полному циклу» или же

более эффективна специализация, когда на каждом этапе процесса личных продаж действует наиболее подходящий и подготовленный для этого сотрудник.

Обслуживание по полному циклу, наряду с достоинствами, имеет и ряд недостатков. К ним относится не очень высокая производительность, так как менеджер вынужден тратить свое

время на выполнение менее квалифицированной работы. С другой стороны в данном

случае требуется более высокая квалификация менеджеров, так как они должны быть способны выполнять различные виды деятельности, а также сильное«приручение»

50/85

подразделений.

Пример.

Вкрупной компании, предлагающей на рынке премиальный бренд , оконпроцессы

привлечения клиентов и развития разнесены во времени. По словам руководителя отдела развития, «один год мы набираем дилеров. В другой год мы новых дилеров не берем, а организуем работу с набранными в прошлом году дилерами: обучаем персонал,

совершенствуем технологии».

51/85