Раздел 6. Контроль в системе продаж

Контроль деятельности специалистов отдела продаж

Базовый алгоритм контроля над деятельностью сотрудников«продающих» подразделений практически не отличается от базовых рекомендаций. К примеру, Н. Дорощук [7]

рекомендует использовать следующий пошаговый механизм:

1)шаг 1. определить целевые показатели и разработать стандарты поведения для сотрудников ПП;

2)шаг 2. получить и проанализировать информацию об их текущих результатах и поведении;

3)шаг 3. сравнить результаты и показатели активности персонала ПП с показателями,

установленными в .п1 и проанализировать отклонения реальных результатов от целевых показателей;

4)шаг 4. разработать программу действий по изменению деятельности персонала ПП.

оценки продавцов.

Результаты, связанные с достижениями персонала ,ППдолжны быть представлены в количественной форме. При этом очень важно отличать контроль процесса(соблюдение внутрикорпоративных стандартов) и контроль результата.

Рис. 13. Виды контроля

64/85

Так как горизонт мышления сотрудников может быть недостаточным для понимания причин долгосрочных результатов, руководителю приходится контролировать и процесс их достижения. Контроль процесса необходим, чтобы знать, как мы продвигаемся к цели.

Измерение процесса значимо для того, чтобы прогнозировать финальные результаты и находить возможности их улучшить. В этом случае помогает разработка стандартов(см.

раздел 6, подраздел 2 настоящего пособия).

К сожалению, во многих компаниях отсутствует или затруднен доступ к информации для оценки сотрудников ПП. Какие же методы могут использоваться для получения объективной информации о деятельности сотрудников ПП? К ним относятся следующие.

1. Отчеты.

Для оценки показателей активности сотрудников ПП активно используются отчеты.

Первичные данные должны обрабатываться/документироваться на месте их возникновения для того, чтобы руководитель не был погребен под огромным количеством фактической информации, необходимо использовать средства анализа, обработки и визуализации данных.

Также необходимо, чтобы отчеты различных подразделений были согласованы (методика и источник получения информации, единицы измерения, отчетные периоды).

Основные типы отчетов, используемых в практике «продающих подразделений»:

·сводка выписанных конкретным продавцом/подразделением счетов(средний баланс счета, количество счетов, выписанных за период, сумма выписанных счетов и номенклатура);

·отчет о продажах в денежном выражении и в физических единицах;

·отчет о продажах по конкретным сегментам клиентов;

·отчет по мероприятиям;

·дебиторская задолженность по клиентам и срокам;

·отчет о рентабельности продаж по группам товаров.

2. Текущий мониторинг ежедневной деятельности сотрудников ПП.

Мониторинг — это процесс ежедневного рутинного контроля со стороны руководителя за текущей активностью сотрудников ПП. Это может быть«полевой контроль», который осуществляется при сопровождении руководителем торгового представителя п взаимодействии с клиентами. При этом руководитель может не только составить непосредственное впечатление о работе своих торговых представителей, но и получить информацию от сотрудников и покупателей о ситуации на рынке и эффективности продаж.

Также руководитель может общаться лично или по телефону с клиентами, оценивая их удовлетворенность деятельностью обслуживающего их персонала.

65/85

исследователь/проверяющий в роли обыкновенного клиента посещает компанию/магазин и оценивает работу сотрудников, качество продукции, скорость обслуживания и т.д.

4. Исследование удовлетворенности клиентов.

Для оценки уровня удовлетворенности используются разные методики. Для примера приведем технику, представленную в книге Ф. Райхельда [19]. Он предлагает оценивать так называемый показатель NPS (Net Promoteur Score) как уровень оценки лояльности клиентов компании. Он предлагает задавать клиентам только один вопрос: «По шкале от 1 до 10

укажите, насколько вероятно, что Вы порекомендуете компанию своим друзьям и знакомым».

Рис. 14. Исследование удовлетворенности клиентов

Если клиенты ставят оценку 8отдо 10, то это указывает на высокий уровень удовлетворенности, и, соответственно, на высокую лояльность. Таким клиентам можно задать следующий вопрос: «За что Вы нас цените?» Если же Вы получили оценку от 0 до 5,

то это указывает на низкий уровень удовлетворенности данного клиента. Ценность таких клиентов в том, что они могут указать на ваши слабые места, поэтому дальше можно общаться с ними на тему: «Что мы можем сделать лучше?».

66/85

Как правило, редко когда качество работы сотрудников ПП полностью совпадает с

указанными стандартами и показывает такие результаты, которые требуются руководством.

В этом случае необходимо проанализировать отклонения реальных результатов от целевых показателей с тем, чтобы выявить «зоны роста» как конкретных работников, так и подразделений, и разработать программу развития.

По результатам контроля мы можем изменить стандарты или целевые показатели, если они неэффективны или не соответствуют актуальному положению .делНо если стандарты реальны,и не выполняются, то можно использовать различные мотивационные факторы воздействия для того, чтобы привести поведение менеджеров в соответствие с требуемыми стандартами.

Разработка и внедрение стандартов

Под внутрикорпоративными стандартами понимается установленная оптимальная последовательность действий на любом из этапов бизнес-процесса продажи. Они должны обеспечить объективность и возможность сравнения реальных результатов деятельности персонала ПП. Таким образом, определение стандартов— это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Отсутствие соответствующей «шкалы для сравнения» в виде прозрачных, измеримых и объективных критериев осложняет выявление отклонений в деятельности коммерческого персонала и понимание их , чтопричин препятствует выработке программы по их устранению.

Эффективные стандарты можно сформировать/разработать различными способами:

·стандарты, сформированные на базе стандартов деятельности успешных конкурентов

(исходные данные для разработки получаются либо с помощью инструментария коммерческой разведки, либо с помощью исследований типа«тайный покупатель» с

последующим описанием действий продавцов компании-конкурента);

·стандарты, отражающие так называемые «внутренние наилучшие практики», а именно

основе собственного опыта или результатов исследований может определить оптимальный способ реализации коммерческих усилий. Это, в свою очередь,

позволяет определить оптимальное количество коммерческих визитов или презентаций в определенный период времени для конкретного продавца. Это количество становится стандартом, учитывающим специфику бизнеса, с которым будут сравниваться выполненные «продающим персоналом» задания.

67/85

В работе «Управление крупными продажами» Н. Рекхэм показывает, что для поиска оптимальных действий, которые приводят к успеху в продажах, используются анализ исполнителей и анализ различий. В таблице 13 показаны ключевые отличия техник,

используемых «лучшими исполнителями» от техник, используемых «средними исполнителями».

Таблица 13.Анализ различий между «лучшими» и «средними» исполнителями

·стандарты, ориентированные на формирующиеся рынком отраслевые нормативы или

В практике автора настоящего пособия встречались различные типы внутрикорпоративных стандартов. Стандарты компании могут включать в себя как общие требования ко всем сотрудникам, например, стандарты внешнего вида, описание стандартов выполнения той или иной операции. К примеру:

·стандарты исходящих звонков;

68/85

·стандарт разговора по телефону при входящем звонке клиента;

·стандарт работы с возражениями;

·стандарт проведения презентации;

·стандарт проектирования маршрута визитов к клиентам;

·шаблон коммерческого предложения;

·стандарт отстройки от конкурентов и т.д.

Пример стандарта отстройки от конкурентов

В стандарте представлены следующие типы вопросов о конкурентах.

1. Вопрос об отличиях.

Чем отличается ваша фирма от фирмы-конкурента? Почему работа с вами более привлекательна, чем работа с другими поставщиками?

2.Прямой вопрос о конкурентах или его продукции.

Ачто Вы можете сказать о фирме/товаре ХХХ?

Конкуренты предлагают модель ЦТ12? Что Вы можете сказать про нее?

Предлагаются на выбор три формы корректного ответа на вопросы о конкурентах.

69/85

Например, корпоративный стандарт телефонного разговора известной компании,

предоставляющей услуги сотовой связи, включает в себя следующие разделы.

1.Общие правила работы по телефону.

2.Правила ведения теледиалога.

3.Технология взаимодействия с Клиентом по телефону.

4.Стандарты поведения специалистов в служебном помещении и на рабочих местах.

5.Информационные запреты для специалистов.

6.Стандартные фразы, которые нужно произносить при сбоях.

Каждый из подобных разделов для компанийB2C, как правило, обязательно включает в себя речевые модули. Под речевыми модулями подразумеваются небольшие логически законченные конструкции, используемые сотрудниками для:

70/85

·приветствия;

·прощания;

·аргументирования преимуществ продукции компании;

·ответов на стандартные вопросы клиентов;

·переадресации клиентов другим специалистам фирмы и т.п.

Часто разрабатывается не один речевой модуль на каждый случай, так называемый конструктор речевых модулей — целая система из 10—20 текстовых блоков, выбор которых зависит от ситуации.

В случае стандартов личных продаж наряду с речевыми модулями часто разрабатываются и невербальные модули. К ним относятся заранее отрепетированные в ходе тренингов и ролевых игр жесты, определенные позы, мимика, положение в пространстве, а также показ

продукции фирмы в действии. Все это в совокупности оказывает большое влияние на коммуникацию, хотя часто упускается сотрудниками при общении с клиентом .

71/85

Таблица 14. Пример стандарта работы с клиентами

Полезным правилом для разработки стандартов является правило ПОДВИГ. Оно указывает на то, что стандарты будут эффективными, если они будут удовлетворять следующим условиям.

Позитивность. В стандарте должно быть указано, что необходимо делать, а не то, что не должно произойти. Правило «не хамить» может подразумевать такие варианты реализации,

как молчать, быть вежливым, шутить и т.д. Необходимо точно определить, какое поведение будет являться приемлемым.

72/85

Определенность. Стандарты должны быть определенными и конкретными. Необходимо четко определить специфические фрагменты взаимодействия с клиентом, двигаясь от

общего к частному. Если стандарт предполагает, что с покупателем необходимо поздороваться, то должно быть четко указано, должен ли продавец сидеть или стоять в

момент контакта, куда он должен смотреть и какие фразы говорить.

Достижимость. При разработке стандартов необходимо учесть все возможные ситуации.

Необходимо понимать, что если стандарт однажды не будет выполнен(пусть даже и по объективным причинам), то есть вероятность невыполнения данного стандарта и в более

удовлетворенности покупателей, то необходимо быть уверенным, что каждый стандарт действительно приводит к достижению поставленной цели.

Измеримость. Регламентируя обслуживание, необходимо быть уверенными, что возможно отследить выполнение правил, т.е. измерить результат. Иначе как нам понять, достигли мы

желаемого или нет? В определениях «радушно поприветствовать» и «улыбнуться при

приветствии» есть большая разница. И эта разница— измеримость/возможность оценки конкретного действия.

Границы времени. Фактор скорости обслуживания является одним из самых критических в

процессе обслуживания, поэтому стандарты должны включать и временные рамки выполнения той или иной операции.

Пример.

В одной компании в процессе внедрения внутрикорпоративных стандартов в сфере управления продажами применили следующий подход. Так как персоналу необходимо было

выполнивший стандарт, «наказывался рублем». Несмотря на то, что данный пример взят из практики сервисной компании, подобная практика может помочь во внедрении стандартов и для компаний других отраслей.

73/85

Пример правил обслуживания покупателей в розничном магазине.

Общие правила обслуживания покупателей

Вне зависимости от того, на какой должности работают сотрудники, правила,

приведенные ниже, обязательны для выполнения всеми, кого может увидеть покупатель

в торговом зале.

В торговом зале обязательно должен присутствовать хотя бы один сотрудник,

который может обслужить покупателя в соответствии с корпоративным стандартом.

Сотрудники должны располагаться таким образом, чтобы покупатель из любой точки торгового зала мог видеть хотя бы одного из них.

На кассовом узле должен постоянно находиться хотя бы один сотрудник, который

посетителями или коллегами сотрудники должны избегать следующего поведения:

·сидеть в присутствии покупателей;

·отворачиваться от покупателя или поворачиваться к нему спиной;

·скрещивать руки на груди или за спиной;

·держать руки в карманах или на поясе;

·облокачиваться на стеллажи, мебель и стены;

·вести между собой разговоры на виду у покупателей ;

·«в голос» звать коллег;

·находиться возле входа в магазин для курения или бесед;

·пользоваться мобильным телефоном;

·жевать (в том числе жевательную резинку).

При общении с покупателями следует руководствоваться следующими рекомендациями :

·в случае необходимости, следует обращаться к покупателю с фраз: «Будьте добры», «Разрешите задать вопрос»;

·запрещено обращаться к покупателю «мужчина», «женщина», «товарищ» и т.д.;

·обращаться к покупателю следует исключительно на «Вы»;

·употребление в разговоре с покупателем ненормативной лексики является недопустимым;

· если необходимо на время прервать разговор с покупателем, следует

предупредить его о времени ожидания: Подождите, пожалуйста, я вернусь через две-три минуты.

Если покупатель обращается к сотруднику магазина с каким-либо вопросом , следует:

74/85

·прервать любую работу, которой занимается сотрудник;

·внимательно выслушать вопрос покупателя;

·предоставить полный ответ на вопрос.

·извиниться перед тем покупателем, которого он обслуживает;

·повернуться к подошедшему покупателю и выслушать его;

·дать ответ покупателю в течение 1 минуты.

Если для ответа на вопрос покупателя требуется больше времени, сказать, когда он освободится или предложить альтернативный вариант решения вопроса: «Я смогу Вас проконсультировать через 5 минут, Вы также можете обратиться с этим вопросом к менеджеру магазина, он в своем офисе».

Необходимо помнить, что отношения с клиентами не ограничиваются только выполнением стандартов. Стандарты продаж работают только тогда, когда не теряется то, на основе чего строятся отношения: уважение, доверие, внимание, забота. Несмотря на то, что стандарты продаж помогают фирме поддерживать стабильный уровень обслуживания, они могут блокировать стремление сотрудников подняться выше усредненного уровня. Это может демотивировать лучших продавцов, у которых не будет возможности показать свои лучшие способности. И, наконец, возникновение различных нештатных ситуаций может дезориентировать продавцов, которые, привыкнув действовать в условиях стабильной и предсказуемой среды, могут оказаться неспособны найти творческие решения.

75/85