Раздел 3. Планирование и бюджетирование в системе продаж

Прогнозирование и планирование продаж

возможной величины продаж какого-либо товара или группы товаров всей отрасли на

потенциала рынка, на получение которой может рассчитывать соответствующая фирма.

Прогноз продаж — это оценка объема сбыта(в денежном или натуральном выражениях)

на определенный период в будущем. Такой прогноз может составляться для определенного изделия или целой товарной линии, для какого-то рынка в целом или для какой-либо его

устанавливаемые для маркетинговой единицы и используемые для управления сбытовой деятельностью. Под маркетинговой единицей могут подразумеваться отдельный сотрудник торгового персонала компании, сбытовая территория, филиал компании, регион, дилер или дистрибьютор, определенный район и т.дПланы продажи обычно являются ключевым

прогнозирования: прогнозирование по экспертным оценкам, статистическое моделирование,

экстраполяция и др., а также приведен алгоритм формирования плана продаж. Погрузимся в данную тему еще раз.

Типы планов продажи

План продаж выполняет множество важнейших функций. На уровне компании он необходим для эффективного инвестирования средств компании с учетом открывающихся перед ними рыночных возможностей. Для менеджеров по продажам прогноз позволяет оценить уровень спроса для отдельных территорий продаж либо кластеров клиентов, а для начальника

32/85

подразделения продаж— установить конкретные планы продаж для соответствующих отделов либо отдельных сотрудников.

Планирование необходимо для выстраивания четкой системы контроля за деятельностью торгового персонала. С одной стороны, выполнение плана продаж является стимулом для торгового персонала компании и часто влияет на размер получаемого вознаграждения, с

другой стороны, планирование позволяет оценить эффективность работы

производительность труда сотрудников. Планы продаж дают возможность руководству фирмы выявлять работников, которые трудятся особенно эффективно, а также тех, чья производительность труда оставляет желать лучшего.

Существуют три основных типа планов [8]:

·планы, связанные с объемами продаж;

·планы, в которых учитываются финансовые критерии, такие как валовая прибыль или

вклад в накладные расходы.

Планы, ориентированные на объемы продаж, как правило, выражаются в деньгах, в

физических единицах или в баллах.

Концепция планов, выраженных в баллах, заслуживает пояснения. Определенное количество баллов начисляется за каждый рубль или единицу конкретного проданного товара. Например, за каждые 1000 руб. продаж товара Х могут начисляться три балла,

товара Y — два балла, товара Z — один балл. Другой вариант: за каждую тонну проданных стальных труб могут начисляться пять баллов, тогда как за каждую тонну проданного стального проката— только два балла. Совокупный план продажи для

конкретного сотрудника торгового персонала выражается в виде общего количества баллов, которые ему предстоит набрать. План продажи в виде баллов, как правило,

используется в случаях, когда фирма хочет сделать акцент на определенных единицах ассортимента, так как за более прибыльные/целевые для компании продукты может начисляться больше баллов.

Основой для постановки планов продаж может быть информация о прошлых продажах

компании. Часто используется так называемый«наивный» метод — в этом году мы

должны прирасти к прошлому году, как в прошлом году приросли по отношению к

показателей, например, таким показателем может быть средняя выручка на сотрудника

(Качалов, с. 212).

33/85

Выручка на человека зависит от доходов компании: чем больше объем продаж компании,

тем больше должен быть объем выручки на одного сотрудника.

Планы на виды деятельности пытаются учитывать специфическую природу деятельности

немедленную продажу. В то же время они могут оказывать косвенное влияние на будущие продажи. Если акцент при формировании планов делается только на объемы продаж, то у торговых представителей компании возникает соблазн игнорировать виды деятельности, не связанные с немедленной продажей.

Перечислим наиболее распространенные типы планов на отдельные виды деятельности.

1.Количество планируемых визитов(звонков, презентаций) новым клиентам в определенный период.

2.Количество высланных коммерческих предложений потенциальным клиентам.

3.Количество визитов, связанных с обслуживанием постоянных клиентов.

4.Количество выставок/конференций, в которых принял участие сотрудник компании.

5.Количество бывших клиентов, которых удалось вернуть.

Как Вы видите, данные категории могут быть использованы и в качествеKPI, по которым можно определять целевую активность сотрудников продающих подразделений.

Финансовые планы помогают акцентировать внимание торгового персонала компании на затратах и прибыли. Задача финансовых планов заключается в том, чтобы направить деятельность торгового персонала компании на более прибыльные товары и боле выгодных для компании клиентов. Наиболее часто формируют финансовые планы, исходя из таких показателей, как валовая прибыль, чистая прибыль и издержки продаж.

Использование финансовых планов может быть связано с определенными трудностями, так как не всегда возможно эту прибыль рассчитать. А на прибыль, которую приносит деятельность того или иного торгового работника компании, оказывают влияние многие факторы, неподвластные этому работнику, такие как возможная реакция конкурентов,

экономические условия, готовность фирмы вести переговоры о цене и .т.Поэтомуп при

34/85

использовании планов, связанных с прибылью, необходимо быть уверенным, что работник имеет возможность непосредственно влиять на эти показатели.

Пример.

Вознаграждение «от прибыли» используется, когда менеджер по продажам может влиять не только на цену продажи, но и на цену закупки(к примеру, категорийный менеджер). В этом случае у менеджера есть возможность не только продать дороже, но и купить дешевле.

Другой вариант формирования планов«от прибыли» возможен, когда скидка,

предоставляемая работником подразделения продаж, отрицательно связана с его вознаграждением. Например, вознаграждение менеджера составляет5%, если он продает по цене прайс-листа. Если же клиенту дается скидка1%, то вознаграждение менеджера составляет 4%.

К отдельному подвиду финансовых планов можно отнести также планы по возврату дебиторской задолженности.

Задача торгового персонала заключается не только в , томчтобы «нагрузить» клиента собственным товаром, но и в том, чтобы способствовать притоку оборотных средств в компанию. Именно поэтому ответственность за возврат дебиторской задолженности часто возлагается на торговый персонал компании, который и является ответственным за эти сделки, и, соответственно, за приток денежных средств.

Другая классификация планов предполагает использование трех типов планов: планов в сфере продаж, планов в сфере развития рынка, планов в сфере развития отношений с клиентами [4].

Таблица 5. Основные планы продаж

35/85

Вы уже достаточно много изучали материалов, касаемых планирования и постановки целей,

но все же остановимся еще раз на SMART-критериях в приложении к формированию планов продаж.

Достижимость. Существует мнение, что планы продаж нужно устанавливать на достаточно высоком уровне, чтобы для их реализации торговый персонал должен был приложить сверхусилия. Сторонники такого подхода утверждают, что завышенные планы стимулируют работников к более напряженному труду, даже в том случае, когда выполнить их нереально.

Несмотря на внешнюю привлекательность подобного , подходазавышенные и

нереалистичные планы продаж могут порождать серьезные проблемы, а именно между продавцами могут возникнуть отношения недоброжелательности и враждебности, так как

необходимость выполнить во что бы то ни стало план может толкать работников на

неэтичные поступки по отношению друг к другу. С другой стороны, назойливое навязывание клиентам ненужной им продукции/услуг может привести в долгосрочной перспективе к снижению уровня удовлетворенности клиентов.

завышенных планов повышает мотивацию сотрудников к решению сложных . задач

36/85