Раздел 5. Специфика управления персоналом в подразделениях продаж

Проблематика управления персоналом в деталях рассмотрена в курсах мо

«Управление человеческими ресурсами», здесь же мы рассмотрим конкретные особенности управления именно торговым персоналом.

Поиск, отбор и набор торгового персонала.

Для качественного подбора торгового персонала необходимо знать ответы на следующие основные вопросы.

1.Какое количество сотрудников ПП потребуется организации?

2.Каким уровнем специальной квалификации и какими компетенциями они должны обладать?

3.Искать ли торговый персонал самостоятельно или же привлекать специализированные

агентства?

Как Вы уже знаете, в настоящее время при отборе персонала активно используется подход,

связанный с описаниемкомпетенций — личностных способностей, умений, знаний,

навыков сотрудника подразделения продаж, позволяющих решать ему/ей определенный класс профессиональных задач.

Приведем пример из практики автора настоящего пособия, демонстрирующий, что в зависимости от специфики бизнеса, требования к продавцу могут разительно отличаться.

Пример.

Если кандидат подбирается для работы на рынкеB2C (в розничном магазине), то

корпоративные продажи), то он должен уметь находить потенциальных клиентов,

делать холодные звонки, аргументировать, убеждать, нравиться, отвечать на вопросы и справляться с возражениями, торговаться и отстаивать цену, справляться со сложными и конфликтными ситуациями, завершать сделку.

Приведем ниже пример системы компетенций для работников продающих подразделений

(табл. 9).

52/85

Таблица 9. Пример системы компетенций

53/85

Для оценки качеств соискателя на должность торгового представителя либо менеджера по

продажам в современных компаниях используется формальное тестирование, ролевые игры, оценка рекомендаций и другие методы, которые достаточно подробно рассмотрены в

курсе «Управление человеческими ресурсами». При этом для отбора торгового персонала часто применяются дополнительные методы с целью как можно более полного раскрытия

характера и наклонностей кандидата.

Один из таких методов называется«стресс-собеседование» [8]. Тем или иным способом

(начиная, например, с молчания и заканчивая непрерывным давлением на кандидата с

помощью вопросов) собеседник «загоняет» кандидата в стрессовую ситуацию. Целью данного метода является стремление понять, как кандидат будет вести себя в стрессовых ситуациях, очень часто встречающихся в деятельности продавца.

Еще один подход заключается в том, что специалист, проводящий беседу с кандидатом,

предлагает ему продать что-либо. Это задание исходит из принципа, что «настоящий профессионал сможет продать что угодно». Насколько успешным будет кандидат в этом упражнении — настолько же успешным он будет и осуществляя продажи реальному клиенту.

Часто перед быстрорастущими и осуществляющими региональную экспансию компаниями встает задача массового набора персонала «продающих» подразделений.

К. Бакшт [3] в своих работах предложил эффективную модель массового набора персонала.

Она эффективна в том случае, если необходимо в короткое время отобрать не самых лучших, а наиболее подходящих для данной работы продавцов.

Приведем пошаговую методику Бакшта.

1.Размещается объявление о вакансии во всех возможных каналах с целью привлечь максимально возможное количество кандидатов. Как утверждает .КБакшт, для качественного подбора необходимо, чтобы на одну вакансию было получено не менее

20 резюме от потенциальных кандидатов.

2.Проходит конкурс резюме, на которых оценивается опыт работы, образование, возраст и другие формальные характеристики кандидатов.

3.Проводится групповое собеседование, или конкурс среди кандидатов. Групповое собеседование заключается в том, что все кандидаты приглашаются в одно и то же время и стремятся доказать, что каждый из них является лучшим.

4.Выдержавшим конкурс кандидатам сразу же делается предложение о работе. Если кандидат его принимает, то он должен выйти на работу на следующий день.

54/85

Адаптация и обучение торгового персонала

Как Вы уже знаете, любой сотрудник, попадая в новую для себя организацию, должен затратить определенное время на то, чтобы достичь максимальной производительности.

Процедура адаптации позволяет сотруднику максимально сократить это время.

Согласно К. Бакшту, сотрудники «продающих подразделений», принятые в организацию,

проходят два адаптационных кризиса.

Первый кризис— «я хороший, компания плохая» — возникает в середине-конце первого месяца работы в компании. Этот кризис связан с первыми проблемами, с которыми работник сталкивается в своей деятельности и преодолеть которые ему должно помочь обретение профессионального опыта и первые контракты.

Второй кризис — «я плохой, компания хорошая» — возникает к концу второго месяца и тоже связан с недостатком профессионализма и опыта. Уже пошли первые результаты, но они неустойчивы, и для преодоления этого кризиса руководитель и/или наставник должен поддержать сотрудника и помочь ему добиться поставленных целей.

Очень важно, чтобы была так или иначе обозначена персональная ответственность за то,

что принятый сотрудник становится полноценным«бойцом» подразделения продаж. Если основную роль в адаптационном процессе играет не руководитель, а наставник, то он может получать фиксированное вознаграждение за подготовку каждого«бойца», другим способом вознаграждения наставника является установление поощрительной премии в процентах от дохода, принесенного в компанию его/ее подопечным.

Кпримеру, в ряде агентств недвижимости наставник«ведет» молодого стажера до первой сделки, вознаграждение за которую стажер и наставник разделяют пополам.

Кобучению торгового персонала методам эффективной коммуникации, именно, как работать с возражениями или как работать с возвратом просроченной дебиторско задолженности, имеет смысл приступать, когда персонал уже прошел адаптационные кризисы и демонстрирует намерение продолжать работать в своей компании [7, 58].

Система первичного обучения сотрудников продающих подразделений является частью системы адаптации. Задачей данной системы является приведение принятого персонала в соответствие с внутрикорпоративным стандартом продаж. Как правило, основные блоки обучающих мероприятий касаются технического обучения и развития коммуникативной компетентности.

Техническое обучение работников продающих подразделений заключается в изучении сотрудником особенностей продукции/услуг компании. Особенно важно техническое обучение на рынкеB2B, так как в этом случае вследствие сложности предлагаемого

55/85

продукта/услуги/решения продавец должен стать экспертом и иметь способно проконсультировать клиента по вопросам использования продукции/услуг компании.

В известной немецкой компании, занимающейся продажей оборудования для формовки пластиковых деталей, время технического обучения составляет6 месяцев. За это время обучающийся осваивает особенности продаваемого продукта и приобретает способность компетентно отвечать на вопросы клиентов и даже консультировать их .

Развитие коммуникативных навыков является неотъемлемым элементом системы обучения сотрудников подразделений «передовой линии».

Как правило, такое обучение происходит в формате тренингов, т.е. в процессе интенсивного обучения и взаимодействия с преподавателем и коллегами с использованием ролевых и деловых игр.

Обучение может проводиться как внутренними, так и внешними тренерами в зависимости от возможностей и специфики организации.

Приведем пример программы базового тренинга продаж, используемого в компании «Х».

56/85