К достоинствам метода можно отнести то, что мы можем учесть разницу в обслуживаемых рынках и сегментах, а недостаток метода связан с тем, что также предполагается, что все продавцы работают с одной производительностью, что в общем случае неверно.

Метод приращений

В основу метода приращений положена идея о том, что численность торгового персонала следует наращивать до тех пор, пока прибыль, обеспечиваемая каждым дополнительным продавцом, превышает издержки на этого продавца. Метод приращений исходит из того, что по мере роста количества торгового персонала компании будет происходить падение величины прибыли, приносимой каждым из них, так как «ранние» продавцы будут работать с наиболее крупными клиентами.

Таблица 2. Оценка количества торгового персонала методом приращений

В данном примере у продавца №4 прибыль, которую он приносит, не оправдывает те затраты, которые компания несет на его обслуживание и содержание. Поэтому компании необходимо ограничиться тремя дополнительными продавцами.

Метод хорош тем, что позволяет оценить прибыль, приносимую каждым продавцом,

ограничения же метода в том, что он достаточно сложен во внедрении, так как не так много предприятий, которые могут посчитать затраты на каждого продавца.

Организация деятельности сотрудников подразделения продаж

Одним из элементов построения системы продаж является выбор оптимальной системы организации деятельности торгового персонала. Эффективная организация деятельности торгового персонала позволяет решить следующие задачи:

·охватить максимально возможное количество клиентов;

·иметь возможность предложить клиентам полный ассортимент;

·управлять издержками на контакты с клиентами.

22/85

Пример.

Если компания не управляет деятельностью своего торгового персонала и ее агентами используется свободный поиск покупателей, это приводит к многократному назойливому «охвату» крупных и территориально близких клиентов, хаотичному охвату средних и игнорированию мелких, что не позволяет компании проводить эффективную рыночную политику.Рассмотрим основные методы организации деятельности торговых представителей [17].

Территориальный способ охвата рынка

Рис. 5. Территориальный способ организации ПП

Территориальное разделение заключается в том, что каждый сотрудник подразделения продаж отвечает за отдельную территорию. Данный метод используется наиболее часто из-

за большого количества преимуществ, которые имеет данный тип распределения. К ним относятся:

·возможность максимального охвата рынка— в этом случае можно быть уверенным в том, что неохваченных территорий не останется;

·легкость контроля за деятельностью торговых представителей, так как мы можем сравнивать их результаты на разных территориях;

·возможность существенного снижения транспортных и временных расходов на перемещения продавца от одного клиента к другому;

23/85

·знание продавцом конкретной ситуации на территории и в регионе;

стиль и график общения.

Однако этот метод имеет и ряд существенных недостатков, связанных со сложностью управления продажами в этом случае. К ним относятся следующие:

·наладив определенное количество коммуникаций с клиентами, позволяющее ему выполнить план, работник подразделения продаж перестает уделять внимание работе с новыми потенциальными покупателями и контактирует со старыми только по их инициативе. Это приводит к постепенному«остыванию» клиентов и дополнительным возможностям для конкурентов;

·так как для покупателя агент по-прежнему выступает гарантом качества сделки, то

установление прочных связей с клиентом позволяет агенту в некоторых случаях

уходить к конкурентам со своей клиентской базой;

·при расширении ассортимента и предложении товаров на старых территориях новым покупателям возникает проблема перегрузки торгового персонала. В этом случае возникают сложности при работе со всем ассортиментом и продавец часто работает только с теми позициями, которые ему более удобно (или привычно) продавать;

·наличие «эффекта замыливания глаз» приводит к тому, что из-за сложившихся стереотипов торговый представитель«не видит» новых потенциальных клиентов в

своем регионе; в то же время возникновение напряженности между агентом и клиентом ведет к потере клиента.

Пример.

На одном из предприятий возникла стандартная проблема: «старые» менеджеры имели хорошие личные отношения с клиентами, которые им доверяли, в то же время опытные продавцы не стремились развивать территорию, привлекая новых клиентов. В качестве решения данной проблемы было принято решение реорганизовать старый отдел продаж в отдел VIP-продаж и создать «второй» отдел продаж, в функции которого входил бы поиск новых клиентов.

В таблице 3 перечислены основные пути решения указанных выше проблем при территориальном разделении.

Таблица 3. Основные пути решения проблем территориальной организации деятельности подразделения продаж

24/85

Товарная специализация

В случае использования товарной специализации сотрудники продающих подразделений предоставляют клиентам определенные ассортиментные группы товаров/услуг; при этом по другим ассортиментным группам могут работать другие сотрудники этой же компании.

Товарная специализация, как правило, используется в случае продажи сложных технических товаров, когда присутствует большое количество ассортиментных позиций

(например, оптовая торговля электронными компонентами) или одна компания продает разнородные, не связанные между собой товары(например, таблетки и перевязочные материалы).

25/85

продукции, концентрируя свои усилия на продаже той или иной продукции, привлекая к ее продаже дополнительных продавцов.

К проблемам при товарной специализации относятся:

·

·так как не всегда удается собрать товары для одного клиента в одной транспортной единице, то решение данной проблемы ведет либо к росту логистических затрат, либо к возможному недовольству клиента из-за низкой оперативности выполнения его заказов;

·проблема расширения ассортимента заключается в , чтотом при расширении

ассортимента менеджеры продают, как правило, не то, в чем заинтересована компания, а то, что им проще продавать.

Одним из подходов к решению данной проблемы является возможность задействовать

26/85

контролируя продажи данной товарной категории, систему поставок, работу логистических служб по своему направлению и т.д.

Отраслевой (или рыночный) метод

Рис. 7. Рыночный метод организации деятельности торгового персонала

При данном типе организации каждый сотрудник подразделения продаж предлагает всю группу товаров для клиентов отдельного рыночного сегмента. К такому сегменту могут относиться продукты предприятий одной отрасли.

Преимущества данного типа организации:

·глубина проработки агентом потребностей покупателя;

Недостатки:

·возможное перекрывание территорий, что ведет к росту логистических издержек;

·слабое представление агентов о территориях;

·разнообразие условий поставки продукции для предприятий одной отрасли;

·неполный охват рынка.

Если для стимулирования продвижения товара необходимы презентации, демонстрации или др. при отраслевом способе может понадобиться несколько презентаций на одной

27/85

Проблемы с агентами при отраслевом способе охвата рынка аналогичны проблемам территориального охвата. Разница в диагностике состоит в основном в невозможности использования аналогичных клиентов для сравнения, т.к. аналогичных клиентов в другой отрасли не существует. Понять, насколько ответственно и эффективно агент работает с отраслью, возможно через интервью с потенциальными покупателями.

Специализация по типам клиентов

1. АВС-специализация.

Как правило, организация работает с разными клиентами, которые обеспечивают разные объемы продаж. При этом более крупные клиенты требуют больше внимания и времени для их обслуживания.

АВС-анализ (Вы уже встречались с этим понятием) в данном случае предполагает возможность выделения различных сегментов потребителей с различным распределением времени «продающего персонала» на обслуживание каждого из них.

Рис. 8. Организация деятельности торгового персонала по типам клиентов

Пример системы продаж.

Rомпания ZZ является одним из крупнейших мировых производителей электронных компонентов. Она производит около 50 тысяч наименований продукции, применяемой во всех отраслях электроники.

Самый большой сегмент клиентов (10 000 клиентов) — это группа, с которой ведется работа в основном методами интернет-маркетинга и пассивных продаж. Порядок затрат на разовый контакт с клиентом— $1. Ожидаемые годовые продажи— менее $10 000.

28/85

Вторая группа — активно покупающие небольшие клиенты. Для них главным каналом

составляет порядка $10. Уровень продаж от $10 000 до $50 000.

Третья группа — это клиенты, уровень продаж которых составляет $50 000—$300 000

в год. Для них предусмотрены личные визиты наиболее опытных сотруднико

подразделения продаж. Средняя стоимость визита $500.

Четвертая, самая малочисленная группа— это клиенты, обеспечивающие продажи свыше $300 000 в год. Их обслуживает личный менеджер(account manager).

2. По новым и «старым» клиентам.

Используется там, где либо поиск новых клиентов, либо обслуживание «старых» требует высокой специализации в навыках специалистов по продажам. В данном случае может быть организовано как «обслуживание по полному циклу», так и деление процесса обслуживания на более мелкие операции.

3. По ключевым клиентам.

Ключевые клиенты компании— это клиенты, которые обеспечивают высокую долю прибыли (эффективность отношений), высокие результаты и определяют стратегическое будущее компании. Традиционно к ключевым клиентам относятся розничные сети, поэтому,

как правило, в компаниях, работающих с сетевой розницей, выделяются отдельные подразделения для их обслуживания.

Согласно правилу Парето, это те 20% клиентов, которые приносят компании 80% дохода,

поэтому компания не распыляется, а сосредотачивает свои усилия и ресурсы только на ключевых клиентах, которые в данный период времени приносят этой фирме максимальную стабильность, прибыль, помогая решать какие-то задачи развития или выживания. Также к этой категории, как правило, относят тех клиентов, которые в данный момент не работают с компанией или работают в небольших объемах, но являются перспективными.

В качестве инструмента идентификации ключевых клиентов можно использовать матрицу

KAISM (Key Account Identification and Selection Matrix, которая рассмотрена в курсе«Поиск своего клиента»),

Для выбора оптимальной структуры организации деятельности подразделения продаж возможно использовать следующую таблицу [25, 156]:

29/85

Таблица 4. Выбор оптимальной структуры организации деятельности подразделения продаж

2.Компания-дистрибьютор продуктов питания: большое разнообразие товаров,

небольшое различие рынков— товарный способ формирования организационной структуры.

На практике часто используются комбинированные варианты организационного дизайна подразделения продаж. Например, если компания использует территориальный способ охвата рынка, но работает с широким ассортиментом, то на одной территории может

30/85

временному интервалу, так как нестабильность внешней среды может заставить достаточно

часто менять систему продаж, и, соответственно, организационную структуру.

31/85