Рис. 12. Программа базового тренинга продаж
В завершении обсуждения вопросов обучения начинающих«продающих» сотрудников приведем афоризм Б. Трейси: «Плохо, когда вы обучаете торговый персонал, а он уходит.
Но еще хуже, когда вы его не обучаете, а он остается»1.
Мотивация и удержание торгового персонала
Многие опытные сотрудники ПП говорят, что работа в продажах достаточно однообразна.
«Продажник» имеет пул клиентов, которых он удовлетворительно обслуживает. Похожие продукты, похожие переговоры… И даже хорошее материальное вознаграждение не всегда
1
http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D1%80%D0%B5%D0%B9%D1%81%D0%B8,_%D0%91%D1%80%D0%B0 %D0%B9%D0%B0%D0%BD
57/85
способно компенсировать монотонность работы. Именно поэтому профессионалы, исчерпав потенциал профессионального роста, покидают организацию.
Что же может предложить организация таким специалистам, чтобы они продолжали работать на благо организации достаточно продолжительное время, полностью реализуя свой потенциал?
1. Повышение профессиональной квалификации.
Кэтому относятся профессиональные тренинги продаж, участие в профессиональных конференциях и других развивающих мероприятиях.
Кпримеру, в ряде компаний реализуются и оплачиваются работодателем визиты специалистов «продающих» подразделений в компании-конкуренты в качестве«тайных клиентов». Если это гостиничный или ресторанный бизнес, где визит «тайного клиента»
связан с определенными расходами, компании берут на себя в т..чрасходы на подобные |
|
|||||||
мероприятия [9]. |
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Возможность «вертикального» карьерного роста. |
|
|
|
|
||||
Введение многоуровневой иерархической системы должностей(стажер, менеджер по |
|
|||||||
продажам, эксперт/эккаунт-менеджер, супервайзер, менеджер территории и т.д.), а также |
|
|||||||
внедрение |
системы |
грейдов, демонстрирующих |
возможности |
карьерного |
роста |
и |
||
увеличения финансового вознаграждения. Возможно также введение«параллельных» |
|
|||||||
карьерных лестниц, не отражающихся на штатном расписании— статус наставника либо |
|
|||||||
руководителя |
спецпроекта, который |
в |
случае |
успеха |
проектов |
вознаграждаетс |
||
премиальными выплатами. |
|
|
|
|
|
|
||
3. «Горизонтальная |
карьера» или |
смена |
специализации(по |
различным |
группам |
|
||
продуктов/клиентов), расширение круга профессиональных обязанностей(обогащение |
|
|||||||
работы) через исполнение более широкого пула функций или проектов. |
|
|
|
|||||
Итак, набран квалифицированный торговый персонал, есть понимание, как его развивать,
мотивировать и удерживать. Как же обеспечить/повысить результативность системы управления продажами? Какие факторы/другие подсистемы управления влияют на результативность системы управления продажами?
Разумеется, на первом месте — система нематериальных и материальных стимулов.
Выбор из многочисленных инструментов стимулирования, которые будут наиболее
релевантны торговому персоналу, т.е. применение которых поможет организации достигать своих целей в области продаж, которые вызовут положительную реакцию торгового персонала, является сложной задачей,. Особенно важно, чтобы не «включились» демотивирующие факторы, вызывающие усиление нежелательного поведения.
58/85
Несколько примеров.
На одном из предприятий в профессиональный праздник решили устроить поездку на пикник. На отдел продаж из 8 человек пришла разнарядка на 6 человек. Вопрос: насколько это повысило мотивацию 6 человек, которые поехали, и, особенно, 2 человек, которые остались.
На другом предприятии были поставлены завышенные планы на ,квартали по прошествии первых полутора месяцев«продажники» поняли, что достичь требуемых показателей не смогут, после чего «опустили руки» и снизили активность по поиску и привлечению новых клиентов.
Для того чтобы мотивационное воздействие достигло целей, необходимо соотнести его с ценностями стимулируемого персонала, которые могут быть определены с помощью так называемого мотивационного профиля сотрудника и мотивационных таблиц.
В этом случае на помощь может прийти концепция, разработанная Герчиковым В.И. [6].
Практика автора настоящего пособия демонстрирует, что потенциально успешный работник подразделения продаж должен обладать достижительной мотивацией и относиться к инструментальному типу, ориентированному преимущественно на приоритет финансового вознаграждения.
Резюмируем: очень важно отслеживать возможные демотиваторы именно в отношении
подразделений продаж, |
т.к. их наличие может плачевно сказаться как на степени |
|||||
удовлетворенности клиентов, так и на доходах самой компании. |
|
|
||||
Функция формирования |
системы вознаграждений в постановке системы продаж |
|||||
организации необычайно важна, тем более что именно по фронтлайн-сотрудникам проще |
||||||
всего оценивать эффективность их работы в денежном выражении. |
|
|
||||
Для |
формирования |
системы |
вознаграждений |
торгового |
персонала |
рекомендует |
использовать следующий алгоритм [7].
1.Определяются целевые показатели деятельности подразделения продаж в целом.
2.Определяется минимальный уровень заработной платы, который могли бы получать ваши сотрудники «для выживания».
3.Определяется рыночная стоимость оплаты торгового персонала соответствующей квалификации в вашем регионе.
4.Определяются планы(целевые показатели) для каждого сотрудника.
5. |
Целевые показатели связываются с материальным вознаграждением торговог |
|
персонала так, чтобы система была максимально прозрачной и понятной. |
6. |
Система вознаграждений доводится до персонала. |
59/85
Приведем примеры KPI, используемых для оценки результативности деятельности подразделений и отдельных работников коммерческих служб (Жалило), которые могут лечь в основу системы премирования в вашей организации.
Таблица 10.Основные KPI и периодичность их измерения
60/85
Установка переменной части заработной платы является наиболее сложной и творческой задачей, так как правильно установленная переменная часть является важнейшим
мотивирующим фактором.
Переменная часть обычно привязывается к результатам деятельности сотрудников ПП, а
именно к объему продаж.
1. Вознаграждение в форме процента от объема продаж.
Часто вознаграждение сотрудника ПП(к примеру, % от объема продаж) напрямую
связывается с объемом его продаж: чем выше продажи, тем выше вознаграждение.
Несмотря на простоту и повсеместную применимость, этот метод имеет ряд недостатков, к
которым относится низкий уровень контроля со стороны руководства: торговый персонал может находиться в зоне комфорта, т.е. продавать столько, сколько ему будет достаточно для комфортной жизни, а не столько, сколько необходимо компании для достижения своих
стратегических целей. |
|
|
|
|
|
Другим |
недостатком |
системы |
вознаграждения«от |
процента» является |
ее |
несправедливость. Так как у менеджеров могут быть разные территории и разные продукты, |
|
||||
сравнимые усилия сотрудников ПП могут приводить на разных территориях/на разных клиентских сегментах к различным результатам.
2. Вознаграждение, зависящее от степени выполнения плана по объему продаж. |
|
|
|
|||||||
В этом случае процент вознаграждения может варьироваться в |
зависимости |
от, |
того |
|||||||
насколько результаты сотрудника ПП приближены к выполнению плана. Например, если |
|
|||||||||
план выполнен на 90—110%, сотрудник ПП получает больший процент от объема продаж, |
|
|||||||||
чем когда план по объему продаж выполнен на 70—90%. |
|
|
|
|
|
|||||
Как правило, продвинутые компании привязывают |
переменную |
часть |
заработной платы |
|||||||
«продающего» персонала не к одному(объем продаж), а к нескольким показателям, по |
|
|||||||||
которым можно оценить деятельность торгового персонала более комплексно(см. таблицу |
|
|||||||||
выше). |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Одной |
из |
универсальных |
рекомендаций |
является |
следующая |
пропорция |
ме |
|||
постоянной и переменной частями заработной платы. Для сотрудника отдела продаж |
|
|||||||||
рекомендуется |
примерно 70% переменной |
части |
заработной |
платы |
выплачивать |
за |
|
|||
индивидуальные |
результаты, а 30% — за |
достижения отдела продаж в |
целом. Для |
|
||||||
начальника отдела продаж рекомендуется устанавливать30% — за |
индивидуальные |
|
||||||||
результаты и 70% — за достижения отдела продаж в целом. |
|
|
|
|
|
|||||
Очень важно, чтобы сотрудники понимали, по каким критериям им начисляется заработная плата, и могли оценить, насколько компания находится «в рынке труда» по сравнению с конкурентами в рассматриваемом регионе. Если они этого не знают, то компании будет
61/85
очень сложно выполнить задачи, которые стоят перед ней. Можно предложить сотрудникам самостоятельно рассчитывать заработную плату по предложенному механизму. А
руководителю службы продаж останется только проверить, правильно ли они это сделали, и
дать разъяснения в тех случаях, где были допущены ошибки/неточности.
Можно сказать, что установление системы вознаграждения— это творческая задача,
которую каждая компания решает в зависимости от специфики рынка, поставленных целей,
истории компании и других факторов.
В таблице 11 приведены наиболее часто используемые схемы компенсации подразделения продаж.
Таблица 11.Примеры системы компенсации (штатный персонал)
Пример.
У собственника есть несколько магазинов. В целях повышения эффективности вводится звание «Лучший продавец» с вручением букета цветов и конверта с денежным вознаграждением. После того, как несколько церемоний вручения прошли, выясняется,
что атмосфера |
в магазинах |
ухудшилась, потому что вместо сотрудничества |
работники одной |
смены стали |
конкурировать друг с другом, что стало негативно |
отражаться на продажах. В результате от индивидуальных«пряников» отказались,
выбрав форму соревнования между магазинами с вручением вымпела «Лучшему магазину» и денежной премии, которая распределялась между сотрудниками.
Аналогичных примеров можно привести достаточно много, и именно в сфере управления продажами необычайно важно постоянно проводить мониторинг удовлетворенности
62/85
персонала и оценивать результативность любого инструмента мотивации в силу сильного |
|
||||||
влияния данной категории работников на финансовый результат. |
|
|
|
||||
Если работники находятся в«зоне комфорта», то стимулы, относительно незначимые в |
|
||||||
общем объеме вознаграждения, могут не иметь мотивационного эффекта. К примеру, если |
|
||||||
компания стремится стимулировать деятельность по поиску и привлечению новых клиентов, |
|
||||||
то для менеджеров устанавливается за это определенное вознаграждение. Но часто |
|
||||||
менеджера устраивает его основной уровень вознаграждения, |
он может комфортно |
|
|||||
прожить без этой надбавки. Следовательно, задача мотивации сотрудника на поиск новых |
|
||||||
клиентов не решена. Поэтому в ряде компаний для соответствующих категорий работников |
|
||||||
разрабатывается и |
определенная |
система |
наказаний/депремирования. Разумеется, все |
|
|||
«меры |
наказания» |
оформляются |
в |
соответствии |
с |
действующим |
трудо |
законодательством в письменной форме.
Таблица 12.Пример дисциплинарной программы компании сферы ритейла
63/85