2-й месяц: сформировать и просчитать планы как по старой, так и по новой системе с привязкой к системе вознаграждений.

3-й месяц: рассчитать планы по новой системе.

Комплексность. Планы должны подразумевать не один, а несколько критериев, по которым будет оцениваться результат деятельности сотрудников коммерческих подразделений по истечении определенного периода. Например, если существует план продаж по привлечению новых клиентов, то в плане важно указать, о каком количестве клиентов идет речь. В то же время планы, связанные с достижением определенных объемов продаж и обеспечением прибыли, необходимо скорректировать так, чтобы у сотрудника оставалось время на выявление и привлечение новых клиентов.

Примеры планов, формирующих систему планирования продаж в различных организациях.

Компания на рынке B2B (продажа автомобильных шин):

1)план по объему продаж;

2)план по уровню дебиторской задолженности;

3)план по привлечению новых клиентов.

Розничный магазин (продажи B2C):

1)план продаж;

2)план продаж по ассортиментным группам.

Известно выражение Р. Акоффа «Планирование важнее плана», глубинный смысл которого состоит в том, что неустойчивость внешней среды может заставить часто менять планы продаж и целевые показатели, а также то, что наличие отлаженного бизнес-процесса позволяет компании в итоге всегда иметь необходимый и своевременный план.

Бюджетирование в подразделении продаж

Значение грамотной системы бюджетирования системы продаж можно продемонстрировать на упрощенном смоделированном примере, к сожалению, нередко встречающейся ситуации.

В то время как анализ продаж сосредотачивается на достигнутых результатах, задача анализа затрат заключается в изучении затрат, возникающих в ходе достижения этих результатов, и в сопоставлении расходов с полученными доходами. Компании охотно проводят анализ рентабельности по товарам, однако, к сожалению, гораздо меньше компаний проводят анализ рентабельности по клиентам и отдельным территориям, и лишь единицы проводят анализ рентабельности по своему торговому персоналу .

37/85

Алгоритм расчета издержек на функционирование отдела продаж выглядит следующим

образом [8]:

1)поставить цели и определить центры функциональных затрат;

2)распределить естественные статьи затрат по центрам функциональных затрат;

функциональные затраты по соответствующим сегментам потребителей;

4)суммировать затраты, приписываемые соответствующему сегменту, чтобы определить его вклад.

·постоянные и переменные издержки;

·прямые и косвенные сбытовые расходы;

·реклама и мероприятия по стимулированию сбыта;

·облуживание клиентов;

·выписка счетов;

·возврат товара;

·хранение на складе;

·гарантийное обслуживание и т.д.

Но основная проблема бюджетирования в сфере продаж заключается , вчтобытом

деятельности, в то время как косвенные затраты распределяются на стоимость ряда

товаров или операций, поскольку они связаны с несколькими продуктами или видами

38/85

ведения бизнеса, например, стоимость рекламы и расходы на обеспечение работы филиалов.

Сложность учета заключается в том, что те или иные затраты или расходы для одних целей измерения могут быть прямыми, а для других — косвенными.

Пример.

В случае методаFC распределение издержек происходит пропорционально расходам.

Однако это может привести к следующим ошибкам. Рассмотрим конкретный пример. В

таблице показаны финансовые результаты деятельности универмага, состоящего из трех основных отделов.

Таблица 6. Финансовые результаты деятельности универмага, состоящего из трех основных отделов

Все административные расходы, содержащиеся в таблице, представляют собой постоянные затраты, которые распределяются по отделам на основе процентной доли продаж каждого из них. В этом случае отдел1 оказывается нерентабельным и его необходимо закрыть.

Однако если бы мы его закрыли, то, во-первых, мы лишились бы продаж, которые приносит этот отдел, во-вторых, 25 тыс. долларов постоянных затрат были бы перенесены на другие отделы. Распределив эти затраты на основе процентной доли в общих продажах каждого из отделов, мы бы получили, что уже отдел2 стал бы нерентабельным.

39/85

Таблица 7. Распределение постоянных затрат отдела 1 на отделы 2 и 3

Если последовательно придерживаться принятого нами принципа, то теперь отдел 2

надо было бы ликвидировать. В этом случае 50 тыс. долл. административных расходов пришлось бы полностью переложить на отдел3, что сделало бы его (как и универмаг в целом) нерентабельным. Таким образом, пришлось бы закрыть рентабельный в целом магазин лишь потому, что один из его отделов работал с небольшим убытком, который к тому же можно объяснить выбранным способом распределения постоянных затрат .

В действительности отдел 1 вносит положительный вклад в прибыль универмага, что следует из расчета вклада в маржинальных доход (табл. 8).

40/85

Таблица 8. Расчет вклада отдела 1 в маржинальных доход универмага

Метод маржинального дохода акцентирует внимание на вкладе каждого сегмента бизнеса в конечные результаты работы компании.

Соответственно, к выбору того или иного метода нужно подходить с определенной осторожностью, а для принятия взвешенного управленческого решения рекомендуется

41/85