Анализ макроокружения организации (pest - анализ)

Макроокружение	Фактор	Влияние фактора
		Положительное	Отрицательное
1. Политика
2.Экономика
3. Социум
4. Технология
5. Экологические условия

Анализ микросреды организации

1. Анализ общей ситуации в отрасли — структуризация основных экономических характеристик (табл. 3.2).

2. Анализ конкурентной среды в отрасли — определение природы конкуренции и степени воздействия конкурентных сил на организацию. Анализ может быть осуществлен на основе модели М. Портера, в которой рассматриваются:

- соперничество между продавцами внутри отрасли (напряженность конкурентной борьбы — слабая, средняя или сильная, применяемые способы конкурентной борьбы);

- возможность появления новых конкурентов внутри отрасли (угроза выхода на рынок — сильная, средняя, слабая, оценка существующих входных барьеров);

- попытки организаций из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами (степень влияния — высокая, средняя, незначительная);

- способность поставщиков ресурсов, используемых организацией, диктовать свои условия (степень влияния — высокая, средняя, незначительная, причины);

- способность потребителей продукции организации диктовать свои условия (степень влияния — высокая, средняя, незначительная; причины).

Таблица 3.2

Стратегическая важность основных экономических характеристик отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие рынки часто интересны корпорациям, желающим приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления, замедление увеличивает соперничество и уход слабых конкурентов
Избыток или дефицит производственных мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих организаций, низкие делают их уязвимыми ко входу новых
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу, опасность ценовой конкуренции
Быстрые изменения технологии	Возрастает риск — инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Коллективное воздействие сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу субпаритетную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа организаций. Структура конкуренции в отрасли явно не привлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество с продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны товаров заменителей высока и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбылей.

3. Анализ движущих сил в отрасли — выявление факторов и характера перемен. Данный анализ включает в себя два этапа:

1) определение самих движущих сил;

2) определение степени их влияния на отрасль.

Движущие силы:

- изменения в составе потребителей и в способах использования товара;

- внедрение новых продуктов;

- выход на рынок или уход с него крупных организаций;

- распространение ноу-хау;

- возрастающая глобализация отрасли;

- изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни и пр.

4. Составление карты стратегических групп конкурентов — объединение анализа отрасли в целом и оценки положения каждой организации в отдельности.

Стратегическая группа состоит из соперничающих организаций с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применят свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических групп конкурентов и принятия решения о принадлежности организации к конкурентной группе можно представить следующим образом:

1. Установить весь спектр характеристик, которые отличают организации одной отрасли между собой (типичными характеристиками являются уровень цены/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции и пр.).

2. Нанести организации на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.

3. Объединить организации, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну группу.

4. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Для того чтобы нанести на карту расположение стратегических групп в едином стратегическом пространстве отрасли, следует выполнить ряд рекомендаций:

- обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированны. В случае сильной корреляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции организации);

- переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых организациями в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характеристикам конкурирующие организации отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, служащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности организаций каждой конкурентной стратегической группе;

- переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они могут быть дискретными переменными или определяться как строго очерченные классы или комбинации;

- использование на карте окружностей различного диаметра позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы;

- если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях организаций в отрасли.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них организациями.

5. Изучение ближайших конкурентов организации. Информацию можно собирать и анализировать по следующим компонентам модели М. Портера (рис. 3.1).

Также необходимо провести идентификацию стратегического поведения конкурентов. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана.

6. Определение компетенций и ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе. Компетенция является свойством или рядом свойств, присущих всем или большинству компаний отрасли. Лишь обладая данными свойствами, компания может стать участником отрасли или выжить в ней. Компетенция порождается ресурсами и воплощает в себе навыки, технологию или ноу-хау.

Стержневой компетенцией, или отличительной способностью, является свойство или ряд свойств, специфичных для конкретной организации, которые позволяют ей производить товары качеством выше среднего, принятого в данной отрасли. Стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков

и объединение в одно целое множественных технологических потоков. В целом, источниками возникновения отличительных способностей компании могут быть следующие факторы:

- структура — уникальная сеть внутренних и внешних связей организации, которая обеспечивает ей превосходную деятельность;

- репутация;

- инновации (способность компании опережать соперников и удерживать лидерство зависит от ее достижений в области научных исследований, проектирования, новых разработок и маркетинговой

политики);

- стратегические активы — это такие резервы, как естественная монополия, патенты и авторские права, ограничивающие конкуренцию.

Важно отметить, что не все конкуренты на рынке отрасли обладают стержневыми компетенциями, или отличительными способностями. Компании, результат деятельности которых средний или ниже среднего уровня, обладают общими компетенциями и ресурсами (без которых они вообще не смогли бы конкурировать на рынке), но не имеют стержневых компетенций.

Стержневая компетенция (отличительная способность) = Наилучшее использование ресурсов + Наилучшее развитие общих компетенций

Ключевые факторы успеха (КФУ) в конкурентной борьбе — это те результаты деятельности, которые каждая организация должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной. Они определяют успех или провал организации на рынке. Ниже перечислены примеры КФУ и их составляющих.

Факторы, связанные с технологией:

- компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

- способность к инновациям в производственных процессах и продукции и пр.

Факторы, связанные с производством:

- низкозатратное производство (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

- высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах) и пр.

Факторы, связанные с маркетингом:

- удобный, доступный сервис и техобслуживание;

- широта диапазона товаров и пр.

Другие типы КФУ:

- благоприятный имидж и репутация;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита;

- общие низкие издержки и пр.

Ключевые факторы успеха в отрасли выявляются в ходе работы группы экспертов из числа сотрудников, занимающихся развитием организации. Рассматривается не менее 30-50 факторов, характеризующих потенциал организаций данной отрасли (табл. 3.3). Все внимание и усилия концентрируются на тех областях, где организация отличается от других сейчас и будет отличаться в будущем.

Таблица 3.3