Признаки силы и слабости конкурентной позиции организации

Признаки силы

Признаки слабости

1. Важные отличительные преимущества. 2. Большая доля рынка (или лидер на рынке). 3. Последовательная или отличительная стратегия. 4. Рост базы потребителей и их лояльности. 5. Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах. 6. Ценовое преимущество. 7. Маркетинговое искусство выше среднего. 8. Инициативный, предпринимательский подход к опасностям и пр.

1. Отсутствие реальных отличительных преимуществ. 2. Потери на рынке относительно главных соперников. 3. Отсутствие четкой стратегии. 4. Падающая репутация у потребителей. 5. Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом. 6. Производитель товаров с высокой себестоимостью. 7. Последователь в разработке продуктов, их слабое качество. 8. Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам и пр.

4. Сравнительный анализ конкурентных преимуществ. Для оценки конкурентной позиции организации и ее соперников используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов (табл. 3.5).

Шкала рейтинга: слабейший — 1, сильнейший — 10, в скобках — произведение веса на рейтинговую оценку.

Таблица 3.5

Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно конкурентов

КФУ/Мера силы	Вес	Компания	Соперник
			А	Б	В
Качество/исполнение продукта
Репутация/имидж
Материалы/стоимость
Технологическое искусство
Производственные мощности
Маркетинг/распределение
Финансовые ресурсы
Относительная стоимостная позиция
Способность конкурировать по цене
Взвешенный рейтинг силы

5. Выявление сильных и слабых сторон организации. Выявив относительные преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и будет определяться особенностями ее внутренней среды.

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Сильные стороны: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология и пр. Из сильных сторон наиболее значимыми являются те, которые обеспечивают организации долговременный отрыв от конкурентов, то есть то, что они не могут повторить, скопировать.

Слабые стороны организации — это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами. Слабые стороны: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, слабое представление о рынке и пр.

Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами организации можно с помощью SWOT-анализа.

Этап 1. Исследование возможностей и угроз, исходящих из внешней окружающей среды организации, проводится по следующей схеме.

1.1. Определение силы (мощности) конкретных возможностей и угроз. Под силой (мощностью) конкретных возможностей (или угроз) понимается степень воздействия на повышение (понижение) эффективности функционирования организации факторов внешней окружающей среды. В качестве количественного критерия можно использовать шкалу от нуля до десяти. При этом для возможностей оценка «ноль» означает, что для организации получение эффекта от реализации данной возможности ничтожно, «десять» — на использование данной возможности руководство организации должно обратить самое пристальное внимание.

1.2. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз. Неопределенность внешней окружающей среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей или угроз для организации не может быть определено однозначно. Исходя из общепризнанного подхода, оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы.

1.3. Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, где в качестве факторов (классификационных признаков) используются сила (мощность) и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадрантам матрицы. Варианты классификации показаны на рис. 3.1. Наиболее интересными для руководства организации являются возможности, попадающие в квадрант II, то есть имеющие большую силу и вероятность возникновения. Организация должна быть готова их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квадрант III, где сила (мощность) возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика.

Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется в результате формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрант I, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту IV, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.

I Мониторинг	II Использование
IV Игнорирование	III Исследование

Рис. 3.1. Классификация возможностей организации, определяемых

внешней окружающей средой

Анализируя угрозы для организации, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разбиением, обращаем внимание, прежде всего, на квадрант II, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы (рис. 3.2). Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте I, обладают большой силой (мощностью), но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал организации должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрант III содержит угрозы, неопасные для организации. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрант, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы (мощности) может оказаться катастрофической для организации. Наконец, в квадранте IV сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в нежелательную для предприятия сторону.

I Иметь способность противостоять	II Подготовиться
IV Мониторинг	III Неопасные

Рис. 3.2. Классификация угроз организации, определяемых

внешней окружающей средой

Этап 2. Исследование силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом организации, проводится по следующей схеме.

2.1. Оценка собственно ресурсного потенциала. Каждый из выделенных ресурсов получает оценку: «+» — если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «0» — если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «–» если современное состояние ресурса может привести (или приводит) к снижению эффективности организации.

2.2. Оценка операционного потенциала проводится по таким блокам, как маркетинг (высокая эффективность — соответствие продукции нуждам рынка; ценовая концепция; продажа товара и его сервисное обслуживание; система распределения и продвижения товара; квалификация работников службы маркетинга), НИОКР (высокая эффективность для быстрорастущих отраслей или при наступательном поведении — создание новых потребительских свойств товара; внедрение новых прогрессивных технологий; для других отраслей или при оборонительном поведении — имитация, внедрение аналогичной продукции, то есть следование за техническими нововведениями, которые появляются в отрасли и проверены в практической деятельности конкурентов), производство (высокая эффективность — снижение издержек производства и обеспечение необходимого уровня качества), финансы (высокая эффективность — соответствие расчетных коэффициентов нормативам), персонал (высокая эффективность — соответствие квалификационного потенциала требованиям производства; адекватные системы вознаграждения и продвижения по службе).

2.3. Оценка управленческого потенциала. И. Ансофф соотносит управленческий потенциал с деятельностью тех управляющих, чьи решения влияют на эффективность деятельности организации в целом: атрибуты «климата» организации (организационная культура, делегирование полномочий), атрибуты процедуры управления (информационная структура, процедура принятия решений, вознаграждение и материальное стимулирование (схема для управленческого персонала).

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам организации и ее положению на рынке, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На рис. 3.3 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии. Стратегии компании определяются исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и организации для четырех зон матрицы. Для каждой зоны получаются свои базовые стратегии.

Интенсивный рост	Совместные предприятия Интеграция
Интеграция Диверсификация	Отказ от владения Ликвидация

Рис. 3.3. Матрица корреляционного SWOT-анализа