28. Принципы оплаты труда участников консалтингового проекта.

Система оплаты труда участников проекта, основанная на оплате по базовым трудозатратам, по дифференцированным ставкам, с использованием резерва в качестве механизма стимулирования, с учетом качества работ и сотрудничества с командой, позволяет:

учитывать квалификацию и стимулировать ее повышение;

сокращать непродуктивные потери времени и повышать эффективность работы;

связать доход сотрудников и качество выполняемых ими работ;

сгладить неравномерность загрузки сотрудников в проектах;

реализовать материальное влияние руководителя проекта на разработчиков.

Оплата работ консалтинговой компанией осуществляется совместно Государством и Предприятием. Соотношение оплаты услуг между Государством и Предприятием определяется их совместным соглашением. Это соотношение зависит от реального финансового положения Предприятия и от заинтересованности Государства в работе именно с данным Предприятием.

29. Проект как основной метод кадрового консультирования: понятие, содержание.

кадровый консалтинг (кадровое консультирование) – особая профессиональная деятельность специалистов по кадровому менеджменту. Она предполагает оказание помощи организации или отдельным руководителям в разрешении управленческих проблем.

Кадровое консультирование как программа управления персоналом возможно в двух вариантах. 

В первом варианте кадровое консультирование представляет собой любую помощь, оказываемую консультантом в вопросах содержания, процесса, структуры задач.  кадровое консультирование в первом варианте предполагает потенциальное участие следующих субъектов: топ-менеджеры (руководители высшего звена); руководители подразделений; специалисты; линейные руководители; исполнители. Второй вариант кадрового консультирования представлен особыми проектами, реализуемыми в организации. В этом случае организация, как правило, уже столкнулась с проблемами деятельности и выступает как заказчик разрешения этих проблем. Такое консультирование осуществляется чаще всего внешней консультационной службой, к которой организация обращается в роли заказчика. 

30. Различия требований к руководителям проектов и функциональным менеджерам.

Функциональный менеджер     * Организует исполнение ряда стабильных функции возложенных на возглавляемое подразделение     * Руководит постоянно действующим подразделением     * Управляет относительно стабильным коллективом сотрудников     * Как правило в подчинении группа специалистов одной или смежных специальностей     * Зачастую разбирается в предметной области лучше всех своих подчиненных     * Стабильно занимает свою должность     * Стремится сделать «вертикальную» карьеру занимая все более высокие посты в своей функциональной сфере     * Основной фактор мотивации — стабильный фиксированный оклад

Руководитель проектов

Знает специфику организации, отрасли и т.д.;

Достиг определенных профессиональных высот;

Имеет администраторские способности;

Имеет широкое мировоззрение, позитивный жизненный опыт, образован и эрудирован.

Иногда функции руководителя проектов включают задачи менеджера по продажам: активный поиск клиентов, подготовку коммерческих предложений, переговоры, заключение договоров и т.п.