3.8. Матрица Мак-Кинзи как инструмент стратегического анализа и разработки стратегии

Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании Мак-Кинзи (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности (бизнес-единица) фирмы оце­нивается по двум направлениям: привлекательность отрасли про­изводства и конкурентное положение.Положение фирмы на подобной матрице показывают так, как представлено на рис. 3.6.

Привлекательность рынка	5	Область „Проблем“ ВОПРОСИТЕЛЬ-НЫЙ ЗНАК	Инвестирование ПОБЕДИТЕЛЬ	Область „Звёзды“ ПОБЕДИТЕЛЬ
	высокая
	3,4	Уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций ПРОИГРАВШИЙ	Рост рынка или уход с рынка	Сохранение лидерства ПОБЕДИТЕЛЬ
	средняя
	1,7	Область „Бедных собак“ ПРОИГРАВШИЙ	Постепенное сокращение инвестиций ПРОИГРАВШИЙ	Область „Дойных коров“ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ПРИБЫЛИ
	низкая

0 низкое 1,7 среднее 3,4 высокое 5

Конкурентное положение

Рис. 3.6. Многокритериальная матрица Мак-Кинзи

Матрица Мак-Кинзи разделена на девять клеток. Фирмы, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально многообещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице Мак-Кинзи определенны и однозначны: из «проигравших» должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Фирма подпитывает из­бранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые «производителями прибыли», инвестируются в «победителей» и в «вопросительные знаки». Фирма 6yдет пытаться превратить свои средние производственные подразделения в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ ПО МАТРИЦЕ МАК-КИНЗИ

Продукт или группа однородных продуктов, с продажей которых связан бизнес (один из видов бизнеса) фирмы, и для успешного развития которого требуется разработать стратегию, получил название стратегическая группа изделий (СГИ).

Рынок или сегмент рынка, на котором фирма реализует свой продукт (СГИ) или на который еще только хотела бы выйти, называется стратегическая зона хозяйствования (СЗХ).

Направление и характер действий, принимаемых фирмой с целью развития своего продукта (СГИ), бизнеса, всегда находятся в непосредственной зависимости от ее стратегических позиций в соответствующей бизнес – среде. Стратегическая позиция – это соотношение внутренних возможностей и внешних сил и обстоятельств, под влияние которых попадает фирма в процессе конкретной производственно-хозяйственной деятельности. Оценка этих позиций создает для фирмы возможность определения линии и целей поведения. Фирма определяет характер своих действий на рынке с учетом действий конкурентов и может предпринимать меры по повышению своего конкурентного статуса с разной степенью риска. Она может выбирать:

1. агрессивный способ ведения бизнеса (наступательный),

2. консервативный (оборонительный),

3. сокращение (свертывание) бизнеса, т.е. деинвестирование.

Для определения занимаемых СГИ стратегический позиций на рынке в настоящее время и выбора целевой установки на ее дальнейшее развитие в будущем используется многокритериальная матрица Мак-Кинзи.

Матрица состоит из девяти ячеек. Каждая ячейка – это определенная стратегическаяпозиция, которую фирма сегодня занимает на рынке анализируемой СГИ.

В зависимости от того, какой именно ячейке соответствует позиция, занимаемая сегодня СГИ на рынке (СЗХ), фирма для развития данной СГИ получает в результате анализа рекомендации относительно того, в каком направлении необходимо следовать в будущем для укрепления своего положения в данном бизнесе и какие действия можно было бы предпринять с этой целью. Позиция СГИ на рынке улучшается по мере продвижения по матрице к ячейке «звезды» (см. рис. 3.9).

Положение СГИ на рынке (в СЗХ) определяется экспертным путем.

Эксперт-аналитик, владеющий всей необходимой информацией относительно:

• конкурентной ситуации в отрасли и на рынке,

• текущей ситуации в общей среде, в которой работает фирма (PEST-анализ), и ожидаемых изменений в ней на будущее,

• состояния внутренней среды

должен определить значение двух переменных: «привлекательность рынка» СГИ и «конкурентное положение» СГИ на рынке (в СЗХ).

Значение обеих переменных устанавливается в баллах по 5-балльной шкале.

Обе переменные являются интегральными показателями, т.е. собирательными, для их нахождения в количественном выражении необходимо предварительно оценить большое число вспомогательных показателей. Поэтому матрица Мак-Кинзи и носит название «многокритериальной».

ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА

Под привлекательностьюпонимаютприбыльность рынка (СЗХ).

Привлекательность рынка (СЗХ) определяется тремя факторами:

• размеры и рост рынка (СЗХ),

• качество рынка (СЗХ),

• фактор макроэкономического воздействия («прочий фактор»).

Каждый из этих факторов, в свою очередь, характеризуется набором показателей, которые приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Оценка привлекательности рынка (СЗХ) для СГИ

Факторы	Оценки по СЗХ
	СЗХ–1	СЗХ–2	СЗХ–3
1	2	3	4
Размеры и рост рынка
1. Темпы и рост рынка*)
2. Степень насыщения**) рынка (объем***) / потенциал****))
Качество рынка
3. Норма прибыли на капитал и степень риска

Окончание табл. 3.2

1	2	3	4
4. Интенсивность конкуренции в отрасли
5. Рыночная власть поставщиков ресурсов
6. Рыночная власть покупателей
7. Конкуренция со стороны товаров-заменителей
8. Барьеры проникновения на рынок новых фирм
9. Сложность технологии
Прочие факторы
10. Загрязнение окружающей среды
11. Государственная торговая политика
12. Зависимость от изменения курса валюты
13. Зависимость от инфляции.

^{ПРИМЕЧАНИЯ К ТАБЛИЦЕ.}

^*) При оценке «темпа роста рынка» критерием сравнения должен выступать показатель годового темпа роста ВНП страны.

Если ежегодный темп роста данного рынка (СЗХ) превышает годовой темп роста ВНП, то рынок по данному показателю заслуживает оценки 4÷5 баллов; если отстает от темпа роста ВНП – 1÷2 балла; если темп роста рынка равен темпу роста ВНП – 3 балла.

^**)Степень насыщения характеризует, таким образом, для производителей продукта дальнейшую возможность наращивания его объема производства и продажи путем привлечения потенциальных потребителей, без соперничества по переманиванию покупателей друг у друга. Чем меньше показатель степень насыщения рынка (ближе к нулю), тем более привлекательным для производителей является данный рынок (СЗХ).

^***)Объемом рынка называют суммарный объем продажи данного продукта на данном рынке всеми производителями в текущем периоде.

^****) Под потенциалом рынка продукта (СГИ) понимается максимально достижимый суммарный объем продажи этого продукта на этом рынке всеми производителями при научно обоснованном расходе финансовых средств на маркетинг.

Для оценки факторов с 4 по 8 необходимо воспользоваться анализом отрасли, выполненным по модели «Пяти сил конкуренции» М. Портера. Если установлено, что анализируемая конкурентная сила присутствует в отрасли, то по данному показателю привлекательность рынка (СЗХ) низкая и заслуживает оценки в один – два балла. Если рассматриваемой конкурентной силы в отрасли нет – оценка рынку по данному показателю – 4÷5 баллов.

Каждый из показателей табл. 3.2. есть определенное свойство, характеристика рынка. Например, фактор «размеры и рост рынка», характеризующий привлекательность рынка, в свою очередь, оценивается двумя показателями (т.е. характеристиками):

• темпы и рост рынка,

• степень насыщения рынка (это отношение объема рынка к потенциалу рынка).

Фактор «качество рынка» оценивается шестью показателями (показатели с третьего по девятый в табл. 3.2), а фактор «прочие факторы» - четырьмя показателями.

Работа по нахождению оценки «Привлекательность рынка» выполняется в следующей последовательности.

Этап 1. По 5-балльной шкале эксперт оценивает рынок по показателям каждого фактора.

Критерии выставления оценок:

• если данная характеристика рынка (показатель) повышает прибыльность работы фирмы на этом рынке, то она заслуживает оценки 4-5 баллов;

• если мешает зарабатывать прибыль – 1,2 балла;

• если не оказывает на прибыльность рынка никакого влияния – 3 балла.

Этап 2. Подсчитываются общая сумма баллов, набранная по показателям, характеризующим каждый фактор, и определяется среднее арифметическое. Полученный результат представляет собой оценку за данный фактор рынка.

Например.

Фактор: Размеры и рост рынка характеризуется показателями:

1. темпы и рост рынка – 5 баллов,

2. степень насыщения рынка (отношение объема рынка к потенциалу рынка) – 4 балла.

Тогда оценка рынку за характеризующий его данный фактор: (5 + 4) / 2 = 4,5.

Этап 3. На основании оценок факторов рынка (СЗХ) рассчитывается оценка «Привлекательности рынка (СЗХ)». Технику расчета поясняет пример, приведенный в табл.3.3.

Таблица 3.3

Пример определения привлекательности рынка (СЗХ) для СГИ

Группы факторов	Оценка эксперта	Значимость группы	Привлекательность рынка
1	2	3	4
Размеры и рост рынка	3	0,4	1,2
Качество рынка	2	0,35	0,7
Прочие факторы	2	0,25	0,5
Сумма	-	1	2,4

При заполнении табл.3.3. в графу 2 из табл. 3.2 переносят оценки эксперта по факторам, характеризующим привлекательность рынка.

Поскольку факторы оказывают неравнозначное влияние на прибыльность рынка, то их следует ранжировать по значимости при помощи установления «коэффициентов значимости». В примере (см. табл. 3.3) эксперт посчитал, что наибольшее значение для признания рынка прибыльным имеют его размеры и возможность дальнейшего роста, поэтому фактору «размеры и рост рынка» им присвоен коэффициент значимости 0,4. Следующим по значимости является «качество рынка», этому фактору он присвоил коэффициент значимости 0,35. Последнему фактору «прочие факторы» он присвоил коэффициент значимости 0,25 как менее влияющему на привлекательность рынка.

Примечание. Можно рассчитать коэффициенты значимости для факторов привлекательности рынка методом суммы мест. Важно помнить, что сумма коэффициентов значимостей должна всегда быть равной единице (0,4 + 0,35 + 0,25 = 1,0) В графе 4 табл. 3.3 подсчитывается оценка «Привлекательности рынка (СЗХ)» как:

3 ∙ 0,4 + 2 ∙ 0,35 + 2 ∙ 0,25 = 2,4.

Этап 4. Если рынок СГИ сегментирован с выделением нескольких рыночных сегментов (СЗХ), то сначала определяется оценка привлекательности каждого сегмента (СЗХ), т.е. выполняются этапы с 1 по 3 по каждой СЗХ.

Далее рассчитывается оценка «Привлекательность рынка» СГИ (П_СГИ) по формуле:

∑ (П_СЗХ-i  Д_СЗХ-i)

П_СГИ = --------------------------- , ( 3.1 )

∑ Д_СЗХ-i

здесь П_СЗХ-i – оценка «Привлекательность рынка» i-го рыночного сегмента (СЗХ),

Д_СЗХ-i – доля, приходящаяся в общем объеме продажи СГИ на i-й рыночный сегмент

(СЗХ) в настоящее время.

Например, из табл. 3.2 следует, что эксперт разделил весь рынок СГИ на 3 сегмента, выделив СЗХ-1, СЗХ-2, СЗХ-3. Далее им было установлено, что в последние 3 года 60% от общего объема продажи продукта (СГИ) реализуется в сегменте СЗХ-1, 25% - в СЗХ-2, 15% - в СЗХ-3.

При анализе привлекательности каждого сегмента были получены оценки:

• привлекательность СЗХ-1 – 2,4 балла (расчет в табл. 3.3);

• привлекательность СЗХ-2 – 3,0 балла;

• привлекательность СЗХ-3 – 3,2 балла.

Тогда оценка «Привлекательность рынка» в целом рассчитывается как:

(2,4 ∙ 60% + 3,0 ∙ 25% + 3,2 ∙ 15%) / 100% = 2,67.

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОГО ПОЛОЖЕНИЯ СГИ

Конкурентное положение СГИ на рынке (в СЗХ) характеризуется четырьмя факторами:

1. относительная позиция на рынке,

2. относительные преимущества продукта,

3. относительный потенциал НИОКР,

4. относительная квалификация руководителей и сотрудников.

Каждый фактор характеризуется несколькими показателями, приведенными в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Экспертная оценка конкурентного положения СГИ

Факторы	Оценки по рынкам
	СЗХ–1	СЗХ–2	СЗХ–3
1	2	3	4
Относительная позиция на рынке
1. Относительная доля рынка
2. Рост доли рынка
Относительные преимущества продукта
3. Использование мощностей
4. Местоположение
5. Рентабельность
6. Маркетинговые преимущества
7. Охват дистрибьюторской сети
8. Эффективность сети дистрибуции
9. Технологические преимущества
10. Гибкость производства
11. Обеспечение сырьем и энергией
12. Преданность потребителя продукции
Относительный потенциал НИОКР
13. Потенциал научно-исследовательской деятельности
14. Проектный потенциал
Относительная квалификация руководителей и сотрудников

Окончание табл. 3.4

1	2	3	4
15. Квалификация руководителей
16. Квалификация рабочих и специалистов

Выставляя оценки (по 5-балльной шкале) за показатели, характеризующие относительные преимущества фирмы, эксперт оценивает конкурентное положение фирмы в сравнении с предприятием, которое является для нее главным конкурентом на рынке СГИ.

При этом эксперт придерживается следующих критериев выставления оценок за показатели:

• фирма сильнее главного конкурента по данному показателю 4-5 баллов;

• фирма и конкурент одинаково сильны 3 балла;

• фирма слабее конкурента 1-2 балла.

Выявление главного конкурента

Главным конкурентом называется предприятие данной отрасли, которое производит тот же продукт (СГИ), что и фирма, придерживается сегодня той же стратегии при развитии своей СГИ и имеет самые лучшие достижения на рынке.

Для выявления главного конкурента необходимо:

1. составить список всех фирм, работающих на данном рынке.

2. выявить ключевые факторы успеха (КФУ) для данного бизнеса, т.е. те обязательные качества, навыки, умения, которыми должен обладать любой участник данного бизнеса, чтобы оставаться в данном бизнесе долгое время (не стоит выделять больше 6-7 КФУ, т.к. они начинают дублировать друг друга).

3. по 10-балльной шкале оценить степень овладения каждой фирмой каждым КФУ (10 баллов – обладает этим КФУ в полной мере; 5 баллов – обладает в средней степени; 0 баллов – не обладает совсем).

4. придать КФУ коэффициенты значимости.

5. определить общую сумму баллов, набранную каждой фирмой по КФУ с учетом коэффициентов значимости.

Соперник, набравший больше всех баллов по всем КФУ, является для анализируемой фирмы главным конкурентом.

В случае если наибольшую сумму баллов набрала данная фирма, ее главным конкурентом является фирма со следующей по величине набранной суммой баллов.

Работа выполняется в таблице следующего вида:

Наименование КФУ	Коэф-т значимости КФУ	Анализируемая фирма		Конкурент №1		Конкурент № …
		Оценка эксперта	Оценка с учетом значимости	Оценка эксперта	Оценка с учетом значимости	…	…
1.
2.
…
6.
ИТОГО	1,0	-	Σ =…	-	Σ =…		Σ =

Если на рынке большое число фирм, то предварительно из общего числа участников рынка необходимо отобрать ближайших конкурентов, т.е. соперников, которые придерживаются на сегодняшний день таких же целей и стратегий, что и данная фирма. Эта работа выполняется при помощи построения карты стратегических групп конкурентов. А затем только ближайших конкурентов оценивают по ключевым факторам успеха для выбора главного конкурента фирмы. Описание работы по построению карты стратегических групп конкурентов, а также пример выполнения оценки соперников по ключевым факторам успеха в исследуемом бизнесе – см.: А.А.Томпсон, А. Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, с.143-147, с.151-154.

Техника установления оценки «конкурентное положение» СГИ в СЗХ и на рынке такая же, как и при установлении оценки «привлекательность рынка» (СЗХ).

После определения оценок факторов, характеризующих конкурентное положение СГИ фирмы на рынке (в СЗХ), находится оценка «Конкурентное положение» СГИ на рынке (в СЗХ). Для этого в табл. 3.5 из табл. 3.4 переносят оценки факторов.

Таблица 3.5

Пример определения конкурентного положения в СЗХ для СГИ (КП_{СЗХ -i})

Позиции в конкурентной борьбе	Оценка эксперта	Значимость фактора	Конкурентное положение
Относительная позиция на рынке	2	0,3	0,6
Относительный потенциал продукта	1	0,25	0,25
Относительный потенциал НИОКР	1	0,15	0,15
Относительная квалификация руководителей и сотрудников	2	0,3	0,6
Сумма	-	1	1,6

Если рынок сегментирован, то на основе данных о конкурентном положении СГИ на отдельных сегментах (КП_СЗХ-i) и доли оборота СГИ на этих сегментах (Д_СЗХ-i) определяется общая оценка конкурентного положения СГИ на всех рынках (КП_{СГИ (Н)}) по формуле (2):

∑ (КП_{СЗХ -i}  Д_СЗХ-i)

КП_СГИ = ------------------------ ( 3.2 )

∑ Д_СЗХ-i

Полученные оценки «Привлекательность рынка» (П_СГИ) и «Конкурентное положение» (КП_СГИ) являются координатами для нахождения положения СГИ на рынке в момент разработки стратегии.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ ДЛЯ СГИ ПО МАТРИЦЕ МАК-КИНЗИ

Установок в отношении развития СГИ фирмы может быть девять (столько ячеек на матрице Мак-Кинзи):

1. на минимизацию риска, связанного с ведением данного бизнеса;

2. на утверждение превосходства в данном виде бизнеса;

3. на сохранение позиций лидера в данном виде бизнеса;

4. на повышение результативности производственно-коммерческих операций;

5. на избирательную экспансию фирмы на рынок;

6. на выборочный рост бизнеса;

7. на минимизацию потерь и непроизводительных затрат;

8. на осторожную экспансию бизнеса или его возможное свертывание;

9. на развитие рынка.

Развитию бизнеса соответствует переход из одной ячейки матрицы в другую таким образом, чтобы:

1. позиция СГИ приближалась к верхнему правому углу матрицы (область «Звезды», КП=5,0; П=5,0);

2. чтобы при переходе из одной позиции в другую численное значение хотя бы одной из координат увеличивалось (или, по крайней мере, ни одна из координат точки, определяющих позицию СГИ на рынке, не ухудшалась).

1. На минимизацию риска, связанного с ведением данного бизнеса (ячейка №1).

1	2	3
4	5	6
7	8	9

В такой ситуации обычно оказывается совсем молодая организация, если она пришла в развивающийся бизнес слишком поздно или недавно начала работу на «старом» рынке (отрасли). Отраслевые условия скорее всего неблагоприятны, что может быть связано и с сильной конкуренцией, и с сильным давлением со стороны поставщиков и покупателей, и с угрозой вытеснения продукта фирмы заменителями. Поэтому фирма нерационально использует свой потенциал, поскольку ее внутренние возможности превышают потребности, соответствующие ее позициям в отрасли и емкости ее рыночных сегментов.

От фирмы в такой позиции требуются действия, направленные на увеличение нормы прибыли на капитал путем разумного сокращения своего сегмента рынка, приведения своего внутреннего потенциала в соответствие с потребностями рынка.

Если рынок продукта еще обладает потенциалом роста, то следует попытаться глубже проникнуть на рынок, перейти в ячейку 2. Можно при этом пойти на серьезные инвестиции, т.к. риск того, что они не успеют окупиться, минимален.

Если потенциал роста рынка практически уже исчерпан, то целесообразно осуществить разумное сокращение бизнеса в одних сегментах рынка, чтобы усилить свое присутствие в других. Переход в ячейку 5 означает укрепление своих позиций по отношению к конкурентам, поставщикам, покупателям.

2. Утверждение превосходства фирмы в данном виде бизнеса (ячейка №2).

1	2	3
4	5	6
7	8	9

Макро- и микроусловия фирмы для ведения бизнеса превосходны, но рыночные и отраслевые условия пока далеки от тех, что можно назвать хорошими, т.к. фирма еще не получила здесь достаточной доли рынка (или недавно потеряла ее существенную часть).

Возможно, сегмент рынка, обслуживаемый фирмой, еще не сформировался или, наоборот, размывается и исчезает. Например, товар фирмы сильно подвержен влиянию моды; сильная конкуренция; сильное давление со стороны поставщиков или покупателей, со стороны товаров-заменителей. (Такая ситуация чаще всего складывается в отраслях, где достаточно низкая величина стартового капитала: розничная торговля, городские транспортные услуги и т.д.)

Прежде всего, необходимо оказывать противодействие конкуренции и увеличивать свою норму прибыли на капитал путем увеличения производительности.

В ячейке 2 очень хорошие перспективы войти в группу лидеров. Лидеры развивают рынок, а фирмы из ячейки 2 пользуются результатами их работы (КОПИРУЮТ). Если отрасль и рынок очень перспективны, можно даже пожертвовать частью своего потенциала (например, финансовой устойчивостью или независимостью) для быстрого расширения доли рынка и перехода в яч. 3.

Если потенциал роста рынка невелик, то надо делать упор на формирование своей индивидуальности, на приобретение отличительных навыков, умения обслуживать потребителей особым запоминающимся образом, завоевывая предрасположенность все новых сегментов, что позволит, постепенно наращивая долю рынка, перейти в ячейку 6.

3. Сохранение позиций лидера (ячейка №3).

Превосходные микро- и макроусловия для ведения данного бизнеса в сочетании с хорошим положением фирмы на рынке и в отрасли, где она играет главную роль (лидера). Главная задача – концентрация всех усилий на удержаниесвоего преимущества.

1	2	3
4	5	6
7	8	9

Требуются действия, сопровождаемые инвестициями в данный бизнес, по защите данного рынка и отрасли от конкурентов извне, а также инвестиций в свое собственное развитие для поддержания требуемой структуры прибыли.

Фирмы, оказавшиеся в положении 3, должны защищать свои позиции от конкурентов из ячеек 2 и 6.

У фирм из ячейки 2 внутренний потенциал сравним с лидерами, но масштабы деятельности пока скромные. У фирм из ячейки 6 подконтрольная им доля рынка сравнима с лидерами, но обслуживать всех своих потребителей одинаково хорошо они не способны. Оказавшиеся в ячейке 3 одновременно должны не давать конкурентам из ячейки 2 увеличивать их доли рынка, а конкурентам из ячейки 6 – не давать догнать себя с точки зрения внутреннего потенциала.

Первая задача решается за счет интенсивного развития рынка, т.е. стимулирования спроса (маркетинг), чтобы можно было наращивать объем производства и сбыта. В результате рынок увеличивается, а доли конкурентов из ячейки 2 на нем уменьшаются в размерах. Эту же задачу лидер может решать обратными действиями (демаркетинг): завышая цены на свою продукцию, он стимулирует конкурентов поднимать цены на свои товары. В результате неминуемо сокращается рыночный спрос, доходность бизнеса снижается, фирмы-аутсайдеры покидают рынок (лидер может вообще остаться на рынке один, если сумеет выгодно выкупить их бизнес).

Решение второй задачи обеспечивается через усложнение отраслипутем инвестирования в развитие ее технологии на базе достижений НТП. Усложнение выпускаемого продукта, повышение уровня его комплексности требует от отраслевого производителя более сложных способностей. В итоге повышаются не только стартовые барьеры данного бизнеса, но и барьеры при переходе от одной стратегической группы в другую, а главное, из 6 в 3.

4. Повышение результативности производственно-коммерческих операций (ячейка №4).

1	2	3
4	5	6
7	8	9

В эту позицию фирму перемещают не только неблагоприятные микро- и макроокружение, но, прежде всего, конъюнктура рынка и самой отрасли. По мере ухудшения макроусловий все большую часть своего внутреннего потенциала фирма вынуждена расходовать на то, чтобы противостоять негативным последствиям такого ухудшения. Все меньше средств остается на то, чтобы противостоять отраслевой конкуренции или развивать свой собственный сегмент рынка

Необходимо концентрировать все усилия фирмы на обеспечении предельной результативности производственно-коммерческих операций и сокращении уровня постоянных издержек.

В ячейке 4 плохие конкурентные позиции и очень незначительная доля рынка при нерациональном расходовании средств могут легко подорвать финансовое состояние. Поэтому если фирма собирается осуществлять инвестиции, то они должны быть направлены либо на повышение прибыльности при обслуживании уже освоенных сегментов (переход в ячейку 2), либо на увеличение рыночной доли за счет выхода на другие сегменты, обладающие достаточным потенциалом роста и/или прибыльности (переход в ячейку 5).

Текущим «вопросом №1» является снижение уровня постоянных затрат(дозагрузка мощности, повышение производительности производства, снижение величины накладных расходов).

Примечание: в ячейку 1 фирма уже не попадет (см. п.1: кто может оказаться на рынке в положении, соответствующем ячейке 1).

5. Избирательная экспансия на рынок (ячейка №5).

(Экспансия – от лат. expansio- распространение).

1	2	3
4	5	6
7	8	9

Внутренний потенциал организации невелик и внешние условия неблагоприятны, но динамика развития отрасли и конъюнктуры рынка дают основания надеяться на прорыв фирмы в лидирующую группу компаний в данном виде бизнеса. Действовать надо предельно осторожно, т.к. при негативных изменениях в характере рыночных и отраслевых условий произведенные инвестиции могут оказаться потерями, что еще более осложнит положение фирмы.

Для обеспечения расширения своего бизнеса фирме рекомендуется концентрация инвестиций только в тех сегментах рынка, где норма прибыли на капитал выше, а риск минимален.

У фирм из ячейки 5 фактически есть только две альтернативы развития:

• стать ближе к лидерам с точки зрения внутреннего потенциала, т.е. производственно-коммерческих возможностей,

• приблизиться к лидерам с точки зрения размеров рыночной доли.

Достижение того и другого одновременно практически невозможно, т.к. это требует затрат таких ресурсов, которыми фирма просто не обладает в силу своего стратегического положения. Поэтому переход из ячейки 5 сразу в ячейку 3 невозможен!

Если сегодняшние сегменты рынка, которые обслуживает фирма, обладают потенциалом роста, то предпочтительно развитие от 5 к 2, т.е. в направлении развития потенциала фирмы интенсивным путем(повышение отдачи от используемых ресурсов).

Если же фирма может добиться больших успехов и в дополнительных сегментах рынка, то нужно двигаться от 5 к 6 (наращивание масштабов деятельности, экстенсивный путь). Этого можно достичь, например, путем кооперации с другими участниками отрасли: слияние, поглощение, холдинг, СП.

6. Выборочный рост бизнеса (ячейка №6).

У фирмы достаточно высокий (не низкий) конкурентный статус, но комбинация микро- и макроусловий бизнеса существенно ограничивает ее стратегический потенциал, делает весьма проблематичным прорыв в группу лидеров.

Необходимо сконцентрировать усилия в тех направлениях своего роста, которые основаны на развитии имеющихся у фирмы отличительных способностей и связаны с ее сильными сторонами.

1	2	3
4	5	6
7	8	9

В ячейке 6 фирмы оказываются, когда у них очевидные конкурентные преимущества в своей отрасли и сильные позиции на рынке по умению и навыкам в производстве и обслуживании потребителей.Однако собственного потенциала не хватает, чтобы использовать это преимущество должным образом на всем рынке, поэтому они являются лидерами в отдельных разрозненных сегментах.

Необходимо концентрировать усилия на развитии фирмы в тех направлениях, где ее преимущества в конкуренции очевидны, т. е. использовать выборочный рост. Если это возможно осуществить одновременно во всех обслуживаемых сегодня сегментах рынка, то фирме удастся перейти сразу из 6 в 3. Однако из-за активных мер лидера рынка по усложнению отрасли и продукта, чаще всего в ходе борьбы приходится смириться с утратой части своих потребителей ради укрепления своего положения и роста прибыльности в самых устойчивых сегментах (из 6 в 2).

6. Минимизация потерь и непроизводительных затрат (ячейка №7).

1	2	3
4	5	6
7	8	9

В бизнесе фирмы наступили черные дни, надо задуматься вообще о целесообразности продолжать данную производственно-коммерческую деятельность. Ни микро-, ни макроусловия не формируют необходимой базы для бизнеса, т.к. рынок либо чрезвычайно узок, либо жестко поделен, а фирма на нем имеет очень незначительное место.

Необходимо избегать вообще каких-либо инвестиций, сокращать постоянные издержки, а если потери будут продолжаться, целесообразно полностью пересмотреть бизнес-идею.

Положение в ячейке 7 близкó к банкротству бизнеса. Сначала надо испробовать все пути к исправлению такого положения. Путей два:

• повысить интенсивность работы на рынке. Если причина неудач – в неблагоприятной макросредебизнеса, постараться привлечьновыхпотребителей, стимулируя их желание расширять сотрудничество с фирмой, т. е. переместиться из 7 в 8.

• реорганизовать внутренние системы организации – в первую очередь, финансовую, управленческую, - если макроусловия благоприятны, т.е. повысить эффективность деятельности фирмыв уже обслуживаемыхсегментах рынка, что позволит переместиться из 7 в 4.

Сделать то и другое одновременно – не позволяет слабый внутренний потенциал, поэтому напрямую переход из 7 в 5 вряд ли возможен.

8. Осторожная экспансия бизнеса или его возможное свертывание (ячейка №8).

1	2	3
4	5	6
7	8	9

Очень слабый внутренний потенциал развития данного бизнеса фирмы при хороших перспективах соответствующего рынка и отрасли вселяют, с одной стороны, надежду, что еще не все потеряно, а с другой – что особых удач ждать не приходится.

Надо найти такие пути развития своего бизнеса, которые не связаны с особым риском, хотя и могут потребовать некоторых инвестиций.

У фирмы из ячейки 8 рынок, на котором она работает, имеет неопределенные перспективы, но затосама фирмазанимает в отрасли далеко не последние позиции. Однако внутренний потенциал не придает уверенности в том, что фирма может справиться с наступлением на весь рынок (переход из 8 в 6 проблематичен). Приниматься стоит лишь за проект, обладающий нулевым риском. Проект должен быть связан либо с укреплением позицийв занимаемомсегменте рынка(из 8 в 5), либос расширением позицийфирмы на рынке и/или в отрасли (из 8 в 9).

9. Развитие рынка (ячейка №9).

1	2	3
4	5	6
7	8	9

Макро- и микро-условия бизнеса необходимо привести в соответствие с существующим очень хорошим потенциалом рынка и своим положением в отрасли.

В таких позициях, как правило, оказываются монополисты.Работая в отраслях, где величина стартового капитала бизнеса очень высока, где ни поставщики, ни покупатели не представляют особой опасности, фирма не ощущает необходимости своего собственного развития. Норма прибыли итак высока. Желание тратиться на развитие материально-технической базы, социальной сферы, обучение персонала появляется с большим трудом. Такая позиция чревата «внезапной смертью» бизнеса, когда вдруг очень быстро меняются макроусловия бизнеса (научно-технический прогресс, глобализация рынка, изменение законодательства государства в отношении такого рода монополий, появление перспективных товаров-заменителей и т.д.)

Поэтому данное положение обязывает

• инвестировать в развитие бизнеса, преумножая те особенности, которыми уже обладает фирма;

• осуществлять более глубокое проникновение фирмы на рынок, чтобы ее положение меньше зависело от неподконтрольных фирме условий.

Хорошие позиции в отрасли и на рынке должны быть подкреплены в положении 9 инвестированием в укрепление внутреннего потенциала фирмы. Это должно обеспечивать повышение запаса прочности на случай внезапного ухудшения макроусловий и позволить сделать задел для будущего развития. Требуются инвестициине в развитие рынка и продукта,а в развитие собственной цепочки ценностей. Чем глубже и шире будет интеграция фирмы в отрасль, тем устойчивее ее положение в ней.

Если эта работа будет выполнена фирмой раньше того, как на рынке появятся не менее сильные, чем она сама, конкуренты, то фирма имеет шанс для перехода из 9 в 6 и далее в 3.

Если конкуренты проявят себя раньше, чем фирма успеет вернуть себе былой авторитет на рынке, - то эта работа позволит ей переместиться хотя бы из 9 в 5.