3.4. Анализ конкурентного окружения организации

Одна из наиболее известных схем исследования конкурентного окружения организации методом структурного анализа отрасли была предложена Майклом Портером и получила название «модель пяти сил».

Майкл Портер родился в 1947 году в штате Мичиган в семье офицера американской армии. Окончил Принстонский университет, затем получил степени магистра делового администрирования и доктора философии в Гарвардском университете, причем каждый этап обучения завершал с отличием. С 1973 года работал в школе бизнеса Гарвардского университета, с 1981 года – в должности профессора. На протяжении всей научной карьеры М. Портер занимался изучением конкуренции. Он был консультантом многих ведущих компаний, таких как T&T, DuPont, Procter&Gmble и Royl Dutch / Shell, оказывал услуги директорату lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp. и ThermoQuest Corp. Кроме того, Портер работал в качестве консультанта и советника правительств Индии, Новой Зеландии, Канады и Португалии, был ведущим специалистом по развитию региональной стратегии для президентов ряда стран Центральной Америки. Будучи одним из самых влиятельных специалистов в области менеджмента, Портер во многом определил основные направления исследования конкуренции (прежде всего в глобальном контексте), предложил модели и методы такого исследования. Ему удалось связать вопросы разработки стратегии предприятия и прикладную микроэкономику, которые ранее рассматривались независимо друг от друга. Он написал 17 книг и более 60 статей. Среди наиболее известных: «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Strtegy: Techiques for nlyzing Competitors) (1980), «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» (Competitive dvntge: Creting nd Sustining Superior Performnce) (1985) и «Конкурентные преимущества стран» (Competitive dvntge of Ntions) (1990).

В своей главной книге «Конкурентная стратегия» Портер предложил общие революционные подходы к разработке стратегии предприятия и частные – для отдельных отраслей экономики. Эта книга основана на тщательном изучении сотен компаний различных сфер бизнеса. Согласно Портеру, разработка конкурентной стратегии сводится:

• к четкой формулировке того, какими должны быть цели предприятия,

• какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей,

• какими методами предприятие будет вести конкуренцию.

Главное условие при разработке конкурентной стратегии – разграничение целей и средств.

Конкурентная стратегия может быть представлена в виде схемы, названной Портером «колесо конкурентной стратегии»:

Ось «колеса» – это цели компании, включающие: 1) общее определение ее конкурентных намерений, 2) конкретные экономические и неэкономические задачи, результаты, которых она планирует достичь.

Спицы «колеса» – это средства (методы), с помощью которых компания стремится реализовать свои основные цели, ключевые направления деловой политики.

Как и в колесе, спицы (методы) исходят из центра (целей) и связаны друг с другом, в противном случае «колесо не покатится».

По каждому пункту схемы (ось, спицы) должны быть кратко выделены ключевые моменты деловой политики компании (в зависимости от характера бизнеса формулировки могут быть более или менее специфичны).

Вместе цели и направления представляют собой концепцию стратегиикомпании, которая определяет её развитие и поведение на рынке.

В общем виде разработка конкурентной стратегии связана с рассмотрением ключевых факторов, определяющих для организации границы ее возможностей:

«Преимущества и слабости»компаниисосредоточеныв структуре ее активовикомпетенций, включая финансовые ресурсы, технологическое состояние, узнаваемость брендов и др.; их устанавливаютв сравнении с конкурентами.

«Индивидуальные ценности» компаниивключаютмотивацию и запросы персонала– как топ-менеджеров, так и других работников, реализующих выбранную стратегию.

«Преимущества и слабости» в сочетании с «индивидуальными ценностями» определяют внутренние ограничения выбора стратегии.

Не менее важно при разработке конкурентной стратегии учесть внешние по отношению к компании факторы, задаваемые окружением.

Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различ­ные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:

• чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;

• чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;

• сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;

• чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связан­ного со стратегией риска.

Понятие «окружение» Портер предложил рассматривать весьма широко, включая действие как экономических, так и социальных сил.

Ключевым элементом внешней среды компании, по убеждению Портера, является отрасль (отрасли), в которой она конкурирует: именно структура отрасли в значительной мере определяет правила игры, а также допустимые варианты конкурентных стратегий. Поскольку внешние факторы, как правило, влияют на все компании отрасли одновременно, учет сил, действующих вне отрасли, относительно менее значим при разработке успешной конкурентной стратегии, важнее способности конкретной компании взаимодействовать с этими силами.

Интенсивность конкуренции в отрасли – явление далеко не случайное. Она определяется экономической структурой отрасли,а не субъективными факторами (например, везением или особенностями поведения действующих конкурентов).

Согласно Портеру, состояние конкуренции в отрасли зависит от действия пяти основных конкурентных сил(рис. 3.3):

Рис. 3.3. Пять сил конкуренции Майкла Портера.

Пять сил конкуренции – это основные (ключевые) элементы структуры отрасли, которые обусловливают и определяют накал конкуренции в ней, в результате чего со временем сама отрасль претерпевает изменение (изменяется её прибыльность). Конкурентные силы определяют направление и глубину происходящих в отрасли изменений (движущие силы отрасли):

1. конкуренция между уже существующими в отрасли компаниямитребует от каждой компании постоянных инвестиций в маркетинг, в исследования и разработки новых продуктов или в обеспечение собственной возможности влиять на цену, что в итоге снижает прибыльность отрасли в целом;

2. появление новых конкурентовнеизбежно привносит в отрасль новые ресурсы, что потребует от уже работающих в отрасли фирм привлечь дополнительные средства – соответственно, в будущем снизится прибыльность отрасли;

3. угроза заменителей (субститутов)заключается в том, что появление на рынке конкурентоспособных аналогов отраслевого продукта (услуги) ограничивает возможности компаний отрасли к повышению цен, а это сокращает их выручку и снижает прибыльность отрасли;

4. способность покупателей при заключении сделок купли-продажи с фирмами отрасли отстаивать собственные интересы влечет за собой рост издержек на переманивание покупателей от конкурентов или формирование у них устойчивой предрасположенности к продукции конкретного производителя;

5. способность поставщиковпри заключении сделок купли-продажи с фирмами отрасли отстаивать собственные интересы приводит к повышению себестоимости из-за роста цен на ресурсы.

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздейст­вия всех пяти сил на фирмы отрасли.

Конкурентная борьба внутри отрасли. Степень напряженности борьбы между существующими кон­курентами является важ­нейшей структурной характеристикой отрасли, определяющей природу конкуренции в ней. Борьба обычно возникает в связи с тем, что фирмы отрасли начинают ощущать давление со стороны кого-то из конкурентов или же видят возмож­ность улучшить свое положение в отрасли. Портер выделяет девять взаимосвязанных структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции в отраслях.

1. Сосуществование внутри отрасли сбалансированных конкурентов. Такая ситуа­ция складывается, когда конкуренты имеют сходные характерис­тики (равны друг другу по величине внутреннего потенциала). В этом случае можно прогнозировать существование жесткого соперничества.

2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На молодых медленно растущих рынках конкуренты успевают с примерно одинаковой эффективностью наращивать свой потенциал, долгое время в отрасли не выявляется лидер, поэтому стремление одновременно многих фирм утвердиться в качестве лидера отрасли обостряет накал их соперничества.

3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фир­мы: их стремление максимально полно задействовать существующие производственные мощности вызывает соблазн за счет быстрого снижения цен при наличии свободных мощностей переманить к себе покупателей от конкурентов. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операционной деятельности.

4. К преимуществу в конкуренции и защите организации от соперников ведет индивидуализация продукции, когда есть возможность сформировать у покупателей предпочтение к продуктам конкретных производителей. Ясно, что при отсутствии возможностей к дифференциации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами – они будут выбирать продукты по цене, без особого внимания к тому, кем именно из фирм отрасли был произведен продукт.

5. Существование серьезных препятствий для выхода из отрасли. Препятствия для выхода – это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или уже отрицатель­ную отдачу от вложений в бизнес. Могут существовать следующие возмож­ные препятствия для выхода:

• специализированные активы – такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий – которые имеют низкую ликвидную стоимость, при выходе из бизнеса их сложно продать, это может занять много времени и не всегда удаётся полностью изъять весь капитал;

• стратегическая взаимосвязь в компании между различными аспектами деятельности (составляющими бизнес-портфеля): выход из одного бизнеса может негативно повлиять в будущем на её имидж, снизить рыночную стоимость её активов и т.д.;

• эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его соли­дарности с убыточным бизнесом, лояльности к служащим этого бизнес-подразделения, гордости за когда-то собственное детище и т.п.;

• правительственные ограничения: несогласие правительственных органов на выход компании из бизнеса в связи с опасениями отрицательных последствий, которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом (например, с точки зрения уменьшения занятости в регионе дислокации мощностей).

Угроза проникновения в отрасль потенциальных конкурентов. Вероятность данной угрозы определяется «высотой» существующих «барьеров» и уров­нем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьез­ными «барьерами» для проникновения в отрасль новых фирм являются: эффект экономии на масштабе; размер капитала, необходимого для проникновения на отраслевой рынок; доступ к каналам распространения товаров; эффект роста производительности («кривая опыта»), диверсификация.

Эффект экономии на масштабе. Он проявляется в том, что с увеличением ко­личества выпущенной на рынок продукции посто­янные затраты распределяются на большое количество натуральных единиц выпуска, а потому затраты в расчете на одну натуральную единицу снижаются.

При этом эффект экономии от масштаба может проявляться не только в отношении постоянных затрат, связанных с производством продукции. Многие другие постоянные расходы – на содержание функциональных служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), по заготовлению материалов и их хранению на складах, на погрузочно-разгрузочные работы, на рекламу и проч. – по мере увеличения объемов выпуска могут снижаться в расчете на единицу продукции. Вид экономии на масштабе зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

Потребности в капитале для проникновения на рынок – это следствие эффекта масштаба: затраты, которые орга­низация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней, настолько велики из-за необходимости создавать сразу большие мощности, чтобы быть в этой отрасли эффективным производителем, останавливают потенциальных конкурентов.

Доступ к каналам распространения. Отсутствие доступа у вновь входящих в отрасль фирм к уже существующим эффективным и выгодным каналам рас­пространения продукции будет сопряжено с необходимостью создания собственной сбытовой сети, что значительно увеличит их первоначальные капиталовложения в бизнес.

Эффект «кривой опыта». Если производительность труда на предприятиях отрасли возра­стает по мере того, как рабочие становятся опытнее, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи, так как соотношение «затраты – прибыль» улучшается постепенно, лишь с каждым удвоением кумулятивного выпуска продукта, то потребуется немало времени для вновь созданного предприятия по доведению показателей эффективности производства до среднеотраслевого уровня.

Дифференциация продукта или ус­луг – придание им качеств, за счет которых сама фирма и ее продукция явно выгодно отличаются в глазах потребителя от предложения конкурентов. Если фирмы отрасли провели дифференциацию и индивидуализировались на рынке, то тем самым они возвели непреодолимые барьеры для проникновения новых конкурентов, неизвестная продукция которых будет непонятна и вызовет отторжение у покупателей.

В целом в различных отраслях промышленности эти «барьеры» для проникновения новых конкурентов отличаются, даже в пределах конкретной отрасли одни «барьеры» более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реаль­но существуют и в какой степени они усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях.

Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют с фирмами отрасли за отраслевую прибыль.

Чем значительней власть покупателей в отрасли, тем более вероятно, что прибыли фирм будут небольшими. Власть покупателей в отрасли зависит от целого ряда характеристик рынка. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика, когда:

• покупатели крупные и каждый закупает отраслевой продукт в объемах, сопоставимых с объемами производства отдельного производителя;

• доля в общем доходе покупателей, приходящаяся на закупки товара отрасли, небольшая;

• для покупателей стоимость замены продукта отрасли на заменитель невелика;

• покупателям выгоднее покупать не товар одного производителя, а по частям у сразу нескольких производителей.

В этих случаях покупатели более придирчивы к товару и способны оказывать давление на производителей.

Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых велика власть поставщиков ресурсов:

• в отрасли поставщиков высокая степень концентрации производства (монополия или олигополия);

• не имеются альтернативные источники снабжения: переход на ресурсы-заменители сопровождается высокими издержками переключения, а стратегия обратной вертикальной интеграции обходится дороже, чем продолжать закупать ресурс на рынке;

• стоимость ресурса составляет значительную часть в общей сто­имости продукции отрасли.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма ве­роятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

Угрозы со стороны товаров-заменителей. Все фирмы одной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители их продуктам. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства тем, что устанавливают «потолок» уровню цен, которые фирмы данной отрасли могли бы с выгодой для себя установить на свои товары.

Анализ товаров-заменителей начинают с выявления продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью, т.е. с выявления субститутов.

Замена отраслевого товара субститутом может происходить по целому ряду раз­личных направлений:

• может производиться прямая замена, т.е. когда один товар создаётся непосредственно для того, чтобы заменить другой (например, ноутбук выпущен в качестве альтернативы персональному компьютеру);

• возможна косвенная замена — один товар опосредованно за­меняется другим, который способен выполнять сходные функции (например, необходимость носить наручные часы отпала с появлением мобильных телефонов).

Сам факт возможности замены товара отрасли чем-то другим порождает важнейшие, с точ­ки зрения стратегического планирования, вопросы:

• какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвен­ные) повлияют на деятельность фирм отрасли?

• что должны делать фирмы отрасли, чтобы избежать появления подобных заменителей?

Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный ситуацион­ный характер и могут быть получены в результате специально спла­нированных и проведенных исследований.

Вышеперечисленные ситуации, имеющие место в конкурентной среде, дают понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать предприятию при попытке провести структурный анализ своей конкурентной среды.Анализ структуры отрасли – конкурентного окружения предприятия – позволяет получить представление о нео­пределенности и сложности его рабочей среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на предприятие в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

При проведении структурного анализа отрасли необходимо опреде­лить интенсивность в ней конкуренции и уровень воздействия на предприятие каждой из пяти ключевых конкурентных сил.

Методика структурного анализа отрасли позволяет предприятию определить наиболее мощные ключевые силы отрасли для фор­мулирования своей стратегии и разра­ботать эффективный план действий, направленный на удержание прочной позиции при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.