Менеджмент Учебник Виханский, Наумов / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, основан­ ные на довольно-таки простых принципах линейного деления органи­ зации: по численности, по времени, по территории или природным факторам. Такое группирование работ по численности широко ис­ пользуется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезон­ ностью в производстве, а по территории — с «географией» работ в орга­ низации.

Линейная департаментизация предполагает относительную авто­ номность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заво­ дской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характери­ зуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикаль­ ные связи) и возможностью самоуправления (относительная автоном­ ность). Поэтому он широко используется при организации работ в ни­ зовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис. 9.10).

Заведующий учебной частью

Рис. 9.10. Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе (по численности)

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществ­ ляется обычно, когда выполняемые работы довольно однотипны, а люди — не дифференцируются. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на ниж­ них уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только

работы в организации начинают специализироваться, возникает необ­ ходимость перехода к другим типам департаментизации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2). В производстве этот тип департамен­ тизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

При функциональном делении организации на части специализи­ рованные работы группируются преимущественно, как это было отме­ чено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования на предприятии управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — люди, отдел фи­ нансов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с ли­ нейным делением работ в ее основном звене добавляется функцио­ нальное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства (рис. 9.11).

Директор

Рис. 9.11. Функциональная департаментизация (на примере небольшого машиностроительного завода)

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное произ­ водство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, ав­ томатизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случа­ ях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидно­ стей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из них

является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функ­ циональной специализации, которая экономит время, упрощает под­ готовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслу­ жить любую другую часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработ­ ной платы производственного персонала безусловно способствует по­ вышению качества этой процедуры.

Тот факт, что обособление функциональных служб следует в орга­ низационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является ук­ репление вертикальных связей и коммуникаций в организации и уси­ ление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организа­ ции. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.

Практически все индустриальные гиганты выросли на основе не­ посредственно этого типа департаментизации или же его разновидно­ стей. Человечество обязано этому способу группирования работ в ор­ ганизации тем, что он позволил выйти на массовое производство, ме­ ханизацию и автоматизацию производства.

Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь — функционализм — обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функциона­ лизм вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей, таким образом, горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаски­ вание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рам­ ках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочного гор­ ла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикаль­ ных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее глав­ ного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентри­ роваться на решении стратегических задач тонут в оперативной рабо-

те, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной исполь­ зуемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти бы реше­ ны сменой приоритета в направлении при проектировании организа­ ции, т.е. путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3). Новый тип группирования работ в организации получил ранней ста­ дии своего развития название «департаментизации по продукту».

Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю»; «по рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном ва­ рианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продуктовой департа­ ментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что являлось естественной реак­ цией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после Вто­ рой мировой войны политика конверсии военного производства с це­ лью выделения в его составе производства потребительских товаров.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для про­ мышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отно­ шении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, про­ граммно-целевое управление).

Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, про­ грамму или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями ор­ ганизации. Принципиальная схема рассматриваемого типа департа­ ментизации может выглядеть следующим образом (рис. 9.12).

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адек­ ватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функ­ циональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с раз­ личными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, на­ деляемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР

Рис. 9.12. Продуктовая департаментизация на примере машиностроительного производственного объединения

для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизо­ ванных функциональных служб (обычно ^—6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслу­ живающих принятие решений на высшем уровне.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе на­ конец-то удалось исключить текучку из работы руководства организа­ ции путем отделения оперативного уровня управления, концентри­ рующегося на производстве конкретного продукта, от стратегическо­ го, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на «продук­ товый» уровень, что, несомненно, высвободило время верхнего руко­ водства для обдумывания и решения стратегических задач.

Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на про­ дукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Повышение ответственности «продуктового» руководителя спо­ собствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. По­ явление большего числа управленцев с общими обязанностями пере­ водит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментиза­ ции. Вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организаци­ онным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.

Рост организации и автономизация ее частей затрудняют прове­ дение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает мно­ жественность ролей, выполняемых работником в организации, а сле­ довательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого ра­ ботой.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разре­ шается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании ра­ бот как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на ре­ зультат. Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментиза­ ции. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода яв­ ляется матричный подход.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одно­ временно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имею­ щихся в практике является наиболее сложной для практической реа­ лизации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воз­ действие факторов внешней среды.

Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот подход связывают также с решением про­ блем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух началь­ ников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчине­ ния базируется на комбинации двух начал — функционального и про­ дуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей

ворганизации:

•главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

•руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

•руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, дос­ тижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сдела­ на и во сколько обошлось ее выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикаль­ ных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (табл. 9.1) подчиняется одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за оп­ ределенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руково­ дителям.

Технология перехода к использованию матричного подхода в про­ ектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или тер­ ритории. Эти группы формируются из представителей различных час­ тей организации. Формально эти представители остаются в подразде­ лениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться ру­ ководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники попрежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный ру­ ководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от нача­ ла до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональ­ ные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует на­ личие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментиза­ ции выступает то, что она является единственным вариантом проекти­ рования организации, при котором горизонтальные связи формиру­ ются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание

340 Глава 9. Проектирование организации

вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множе­ ственности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое по­ ложение дел развивает способности работников и делает их участника­ ми процесса принятия решения.

Использование матричного подхода к департаментизации порож­ дает ряд негативных последствий для организации. В основе трудно­ стей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивает­ ся организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

С организационной точки зрения матричная департаментизацияв очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работни­ ков и соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показала практика, она абсо­ лютно неэффективна в кризисные периоды. Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно причислить скорее к достижени­ ям управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управлен­ ческий «идеал», она с трудом поддается реализации, и многие извест­ ные компании к ней относятся скептически. А главное — это то, что она является, по существу, пределом, так как дальнейшее ее развитие невозможно.

2.3.Связи в организации и координация

Ворганизации, состоящей из многих частей, должна осуществ­ ляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в органи­ зации.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осу­ ществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединя­ ют части в единое целое.

В организации, как она рассматривается в данном учебнике,

связь — это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи раз­ личаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются от-