Менеджмент Учебник Виханский, Наумов / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

Практикующие упражнения

1. SWOT-анализ

Цель

Дать возможность студентам на примере конкретной ситуации провести анализ в рамках матрицы «сильные — слабые стороны фирмы и опасности — возможности для фирмы на рынке».

Объект анализа

Таковым может быть конкретная ситуация по компании «Stins Coman» или по какой-либо другой компании, предложенной преподавателем.

Процедура

Используя матрицу SWOT (см. рис. 5.2), студенты сначала индивидуально, а затем в малых группах заполняют ее квадранты. В заключение в классе под руководством преподавателя подводятся итоги по проведенному анализу.

2. Факторы выбора стратегии бизнеса

Цель

Дать студентам возможность на примере конкретной ситуации провести с помошью матрицы Томпсона и Стрикланда анализ влия­ ния факторов среды на выбор стратегии развития бизнеса.

Объект анализа

СП «Москва — МакДоналдс».

Процедура

Сначала студенты выписывают все стратегии развития бизнеса, которые применяло СП «Москва — МакДоналдс», и уясняют причины, обусловившие выбор каждой конкретной стратегии. После этого стратегии вписываются в соответствующий квадрант приведенной ниже матрицы Томпсона и Стрик­ ланда и дается объяснение того, почему были выбраны соответствующие стра­ тегии с позиции данной матрицы.

Домашние задания

1. Конкурентное преимущество

Для успешного выживания в долгосрочной перспективе фирма должна постоянно предпринимать усилия, направленные на то, чтобы делать свой продукт более дешевым либо обладающим какими-то отличительными потре­ бительскими свойствами. Постарайтесь определить, чем должно отличаться управление, ориентирующееся на создание ценового преимущества, от управ­ ления фирмами, ориентирующегося на создание конкурентных преимуществ за счет качественных отличий своей продукции.

2. Участие в управлении

Необходимо на фактах и событиях из вашей жизни показать, как вы лично участвовали в установлении целей и определении средств их достижения в группе или организации.

3. Эталонные стратегии

Найдите статью в периодической печати, описывающую одну или не­ сколько эталонных стратегий, и дайте свое объяснение такому поведению фирмы.

Раздел III Построение организации

Содержание раздела III

Глава 8. Проектирование работы в организации

1.Функции управления организацией

2.Проектирование работы

3.Модели проектирования работы

Глава 9. Проектирование организации

1.Факторы проектирования организации

2.Элементы проектирования организации

Глава 10. Типы организаций и их структуры

1.Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

2.Типы организаций по взаимодействию подразделений

3.Типы организаций по взаимодействию с человеком

4.Новое в типах организаций

Краткие выводы

I Основные термины и понятия

Вопросы к разделу III Конкретные ситуации Практикующие упражнения Домашние задания

Раздел III. Построение организации

Традиционно любая организа­ ция создается для стабильной и длительной деятельности.

П. Дракер

Организация не может существовать без структуры, т.е. связей, ко­ торые соединяют людей по работе. В любой даже самой крупной орга­ низации есть свое начало, первые, созданные для реализации общей цели рабочие места соединяются, как это ни странно, через разделение труда. В этом случае информация в процессе выполнения работы от одного исполнителя начинает поступать к другому, и в результате при­ влеченные ресурсы после их преобразования исполнителями превра­ щаются в продукт для потребителя. Структура, таким образом, закла­ дывает основы «жесткости» и устойчивости организации по мере ее роста. При этом существует много полезных и эффективных подходов как к проектированию самой работы, так и по «связыванию» создан­ ных участков работ в структуру. Это позволяет создавать очень разные организационные структуры, способные адаптироваться к внешней среде и позволяющие организациям расти до очень больших размеров. Известно, что численность таких организаций, как «Америкэн Теле­ фон энд Телеграф» и «Российские железные дороги», превышала в ка­ ждой из них 2 млн работников. Однако такие размеры не всегда свиде­ тельствуют о высокой эффективности, а скорее о некой «слоновой бо­ лезни» в организации.

Типично организация строится подобно складыванию определен­ ным образом кубиков из строительного конструктора. Даже говорят о построении «организационного дома». И как в обычном строительст­ ве, в организационном также используются типовые, присущие мно­ гим конфигурациям структуры элементы проектирования, только ис­ пользуются они в каждом случае по-разному.

Изменение организационной структуры, связанное с адаптацией к внешнему окружению, является одной из первостепенных, но одно­ временно и сложных задач менеджмента. Важно понимать, что изме­ нение структуры — это изменение связей, а изменение связей — это

изменение положения людей в организационном пространстве и , если это изменение не в пользу работника, то может возникнуть естествен­ ное скрытое или открытое сопротивление с его стороны подобному из­ менению.

Сегодня практика менеджмента выработала много типов организа­ ций и их структур от традиционных до виртуальных. Все имеющиеся в природе типы организаций в можно разделить на три основные группы в зависимости от характера их взаимодействия: (1) с внешней средой;

(2) подразделения с подразделением внутри организации; (3) с индивидом.

Организации все более стремятся к органичности в своем построении, все более и более используют предпринимательские, сетевые, гори­ зонтальные и партисипативные структуры.

Глава 8. Проектирование работы в организации

Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела.

Ф. Бэкон

В данной главе предполагается дать ответ на вопросы, касающиеся того, какие действия, как и кто в организации должен выполнить, что­ бы организация смогла реализовать выбранную стратегию и достичь поставленных целей? Предположим, что вы как специалист в инфор­ мационных технологиях со своими предприимчивыми друзьями соз­ дали компанию по разработке программного обеспечения для уни­ кальных технологических процессов. С самого начала функциониро­ вания вашей компании возникают две проблемы. Первая — какие дей­ ствия должен выполнять каждый из сотрудников вашей компании, чтобы появилась на свет необходимая потребителю компьютерная программа. Вторая— какие действия должна выполнять компания в целом, чтобы достичь своих организационных целей. И то и другое не­ редко называют функциями. В первом случае — это функции работни­ ка, а во втором — это функции организации. В современном управлен­ ческом лексиконе термин «функция» означает определенное действие, выполняемое человеком или организацией в рамках разделения труда соответственно в организации или в обществе. В главе рассматривают­ ся и те и другие функции. При этом функции организации рассматри-

ваются до функций работника, так как они носят более общий ха­ рактер.

1. Функции управления организацией

1.1. Общие функции предприятия

Когда мы говорим, что организация или предприятие функцио­ нируют, то подразумеваем, что в их рамках люди осуществляют опре­ деленные действия, направленные как на взаимодействие с внешней средой, так и на внутриорганизационное взаимодействие. Первый тип взаимодействия — это ролевое функционирование предприятия. Здесь функция выступает в своей социальной интерпретации и явля­ ется частью той общей роли, которую выполняет любое предприятие в системе общества, т.е. в системе более высокого уровня органи­ зации.

Впервые функции предприятия были выделены и систематизированно описаны французским практиком и ученым А. Файолем в его работе «Общее и промышленное управление» в 1916 г. Усложнение взаимодействия с внешним окружением позволяет сегодня говорить уже о большем количестве общих функций современного предприятия (табл. 8.1).

Таблица 8.1. Функции современного предприятия

Каждая из указанных общих функций является определенным ви­ дом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделе­ ния труда в управлении, носящего объективный характер (рис. 8.1).

Управление предприятием как разновидность трудовой деятельности

Рост объемов и сложности управленческой деятельности

Разделение труда в управлении

Рис. 8.1. Разделение труда в управлении: вертикальный и горизонтальный рост организации

Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ — процессы постоянные. Выделяют­ ся шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и слож­ ности управления организацией или предприятием в целом.

Первая стадия. Объем управления невелик, сложность управленче­ ских действий невысокая, управляет тот же работник, который вы­ полняет производственные функции (бригадир, глава семейного пред­ приятия).

Вторая стадия. Объем управленческой работы требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функ­ ций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).

Третья стадия. Объем работы по управлению возрастает настоль­ ко, что возникает необходимость координации деятельности этих спе­ циальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мас­ теров появляется начальник цеха).

Четвертая стадия. Дальнейший рост объемов и сложности управ­ ленческой работы требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций, в управлении появляются специа­ листы: плановики, учетчики, контролеры.

ствления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление (табл. 8.3).

Т а б л и ц а 8.3. Критерии существования функции управления

Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия (набор действий) осуществляются в рамках данной функции? Так, например, функция планирования предполагает, что в организации осущестапяются следующие действия:

•на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формулируется миссия организации;

•исходя из требований рынка и возможностей организации, ус­ танавливаются ее цели;

•исходя из установленных целей организации и состояния внеш­ ней и внутренней среды, определяются альтернативные стратегии;

•для реализации стратегий в организации разрабатываются по­ литика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действи­ ях членов организации;

•практическая работа в подразделениях строится на основе опе­ ративных планов;

»планы организации и ее частей обеспечиваются системой пока­ зателей и финансовыми ресурсами для их реализации.

В целом функция планирования или как сегодня принято говорить бизнес-планирования осуществляется в крупных современных произ­ водственных организациях на двух уровнях: стратегическом и опера­ тивном. Стратегический уровень планирования оценивает будущую (обычно не менее года) жизнеспособность и рентабельность различ­ ных направлений деятельности организации. Оперативное (месячное или квартальное) планирование исходит из стратегического и строится достаточно детально и точно в своем содержании. Годовой план — это сегодня стратегический документ, согласно которому по каждому на­ правлению деятельности организации определяется планируемый объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений и планы и графики выпуска но­ вых видов продукции. Годовой бизнес-план может детализировать планы производства и сбыта поквартально и помесячно.