Менеджмент Учебник Виханский, Наумов / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

ношения координации, что, в свою очередь, определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и инфор­ мации.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; фор­ мальные и неформальные; прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организа­ ции и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования орга­ низации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем са­ мым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей ре­ шаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная органи­ зация с сотнями тысяч занятых может иметь от семи до двенадцати уровней по вертикали. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важ­ ную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департа­ ментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных дале­ ко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения ис­ кажения («эффект испорченного телефона»), замедляется весь комму­ никационный процесс и требуются значительные затраты.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организа­ ции. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффек­ тивному взаимодействию частей организации при решении возникаю­ щих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей са-

мостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализу­ ются в ходе проектирования организации. Трудно найти описание ра­ боты или должностные обязанности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. По­ этому особый интерес представляет анализ практики и изучение спо­ собов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные свя­ зи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руково­ дителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопросы установки нового обору­ дования. Или руководитель организации может разрешить начальнику отдела труда и заработной платы и начальнику отдела кадров самостоя­ тельно решать вопросы установления окладов для работников, по­ скольку он доверяет им. Но как только один из них оставит свой пост по каким-то причинам, руководитель, скорее всего, вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока новый начальник не заслужит у него доверия. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отноше­ ние к проблеме.

Наряду с неформальными способами существует ряд способов формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для усиле­ ния механизма горизонтального взаимодействия назначаются специ­ альные лица для осуществления двусторонних контактов между под­ разделениями организации. Это могут быть заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, или же координаторы — руково­ дители проектов программ, нацеленных на получение одного опреде­ ленного результата или продукта. В данном случае и тем и другим да­ ются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подраз­ деления, вступившие в горизонтальное взаимодействие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководи­ телей.

Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представите­ лей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создают­ ся на временной, а команды — на постоянной основе. Наиболее пол­ ное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матрич­ ной департаментизации, когда создается формальная система двойно­ го подчинения.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации; являют­ ся линейные и функциональные связи. Распространено представле­ ние, что линейные связи — это те, которые связаны с производством, а функциональные — со вспомогательными по отношению к производ­ ству функциями. Однако это совсем не так. Линейные связи — это от­ ношения, в которых начальник реализует свои властные права и осу­ ществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа

функциональных связей (или их еще часто называют штабными) — сове­ щательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации.

Функциональные связи имеют в организационной иерархии на­ правленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п. (рис. 9.13).

Рис. 9.13. Линейные и функциональные связи в организации

Тот факт, что и те и другие связи осуществляются определенными подразделениями в организации, порождает представление, что от­ дельные подразделения имеют большее отношение к какому-то одно­ му типу связей.

В реальной практической работе это восприятие нередко перено­ сится на название подразделений. Взаимоотношения рассматривае­ мых связей с некоторыми аспектами деятельности организации пока­ зано в табл. 9.2.

344 Глава 9. Проектирование организации

Таблица 9.2. Соотношение линейных и функциональных связей

с некоторыми аспектами деятельности организации

Функциональные связи следует отличать от функциональных прав. Последние — это власть, которую индивид или отдел могут иметь как результат специфики своей работы. Так, обычным является пример, когда в цехе машиностроительного завода работает норми­ ровщик или учетчик, формально входящий в состав отдела труда и за­ работной платы, но реализующий по месту работы (цех) делегирован­ ное ему отделом функциональное право — вести различные виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и учетчиком в от­ личие от производственных рабочих возникают не прямые, а косвен­ ные связи. Последние не ограничивают действия линейного руково­ дителя, а повышают их качество, компенсируя его незнание деталей в функциональных областях. Квалифицированная экспертиза делает­ ся теми, у кого на это специально выделяется время. В целом ускоря­ ется принятие решения.

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда — на вопрос «когда» и реже — на вопросы «где» или «кто». Та­ кой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникает при расширении круга вопросов, подпадающих под функциональное пра­ во. Это замечание может быть отнесено, например, к деятельности главного бухгалтера, начальника ОТК, военпреда, нередко пытающих­ ся «заменить» руководителя организации (рис. 9.14).

Повышение эффективности косвенных связей зависит от понима­ ния характера отношений, возникающих при реализации функцио­ нальных прав. К успеху в данном случае приводит широкий взаимооб-

тениями, например, являются отношения между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должно­ сти. Формальные связи полностью легализуют только первое из выше­ названных условий, а два других условия — отчасти. Эти связи носят заданный характер. Поэтому спроектированная организация пред­ ставляет собой «набор» формальных связей или связей между «неоду­ шевленными» ячейками организации.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо — интересам организации. В основе неформальных отношений лежат от­ ношения не между установленными должностями, а между конкрет­ ными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным челове­ ком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являю­ щимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструк­ цию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько подругому, могут строить свои отношения не так, как это предписано.

Появление неформальных связей является индивидуальной за­ щитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организа­ ции к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций.

Неформальные связи являются основой формирования нефор­ мальных групп, появления неформальных лидеров и создания «парал­ лельной» неформальной организации. При значительном расхожде­ нии между зафиксированной в соответствующих документах формаль­ ной организацией и реально существующей неформальной руководи­ тель в зависимости от уровня эффективности той или другой организации должен либо ослабить (или даже устранить) неформаль­ ные связи, либо, если они более эффективны, организационно легали­ зовать, сделав их частью новой формальной организации. Данный процесс называется формализацией организации.

2.4. Масштаб управляемости и контроля

При проектировании организации происходит группирование лю­ дей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно

может быть эффективно объединено под единым руководством. В ор­ ганизации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отно­ шений между руководителем и подчиненными возрастает в геометри­ ческой прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусто­ ронние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые — это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. Вторые — это отношения руководителя с двумя или более подчинен­ ными. Третьи — это отношения между подчиненными. Чтобы опреде­ лить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или кон­ троля, было проведено большое количество исследований. Опережаю­ щее возрастание числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных иллюстрируется таблице 9.3. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго.

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связан­ ные с выполняемой работой:

•схожесть работ;

•территориальная удаленность работ;

•сложность работ.

Та б л и ц а 9.3. Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов,

скоторыми имеет дело руководитель

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руко­ водит:

•уровень подготовки подчиненных;

•уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к само­ му руководству и организации:

•степень ясности в делегировании прав и ответственности;

•степень четкости в постановке целей;

•степень стабильности (частота изменений) в организации;

•степень объективности в измерении результатов работы;

•техника коммуникации;

•иерархический уровень организации;

•уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

Взависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величи­ ны, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определе­ нии масштаба управляемости. Так, например, считается, что для выс­ шего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7.

Вто же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20—30, т.е. у одного руководителя может быть до 20—30 подчиненных работников. В современных условиях за счет бо­ лее широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следую­ щие данные для трех разных типов производств (табл. 9.4).

Та б л и ц а 9.4. Масштаб управляемости для различных звеньев организационной

иерархии и типов производств

Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня брига­ дира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее ди­ ректора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отно­ шения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно, как

Рис. 9.16. Схема широкого масштаба управляемости

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным ко­ личеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличива­ ется количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчинен­ ных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, и по­ этому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количе­ ством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем неболь­ шого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противо­ положные узкому масштабу: максимально возможное количество под­ чиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Деле­ гирование же полномочий само по себе — факт положительный. Наде­ ляя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководи­ тель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще все­ го в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ра­ нее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руко­ водителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие си­ туации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководи-