Менеджмент Учебник Виханский, Наумов / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

Рис. 9.2. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

шенный риск подталкивает руководство организации к большей аль­ тернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководи­ тели в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: ох­ рана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные кон­ куренты и проч. Однако это взаимодействие происходив в рамках дос­ таточно стабильных процедур и не претерпевает частых^ серьезных из­ менений.

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью

(квадрант 3 на рис. 9.2), требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения ха­ рактера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схо­ жесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим под­ спорьем руководителю в данной ситуации является система электрон­ ной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, проис­ ходящие во внешней среде.

Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью (квадрант 4 на рис. 9.2), представляет собой наибольшую трудность для управле­ ния организацией, так как внешняя среда полна неопределенных си­ туаций. Эффективное взаимодействие организации и ее частей с ин-

статутами внешнего окружения требует от руководителей высочайше­ го уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% — неконтролируемы. К последним в основном относятся факторы внешней среды.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфи­ ческого подхода к проектированию организации и ее частей. Очевидно, что производство электронной техники высокого качества возможно только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, та­ кая сложность вряд ли понадобится солеваренному производству.

1.2. Технология работы

Роль технологии в проектировании организации общепризнанна. В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он ис­ пользует для преобразования объекта своих действий. Проектирова­ ние организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и ис­ пользование соответствующей технологии во многом определяют эф­ фективность организации. Развитие технологии в последние годы но­ сит взрывной характер (ЭВМ, станки с ЧПУ, ГПС, роботы). Это уси­ лило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой орга­ низации и технологией работы.

Применительно к описанию и анализу отношений между техноло­ гией работы и проектированием организации используются те же пе­ ременные, которые использовались для характеристики отношения между технологией и проектированием работы. Различие заключается только в том, что в предыдущей главе эти переменные рассматрива­ лись с точки зрения действий или работы отдельного исполнителя, а в данном контексте они рассматриваются применительно к отдельному подразделению, т.е. части организации. При этом несколько изменя­ ется название самих переменных: неопределенность в поступлении ра­ боты и месте ее выполнения, неопределенность в знании относительно того, как делать работу, взаимозависимость работ в организации.

На рис. 9.3 показана возможная взаимосвязь между двумя первыми переменными. Обе переменные, рассматриваемые в диапазоне высо­ кой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбинации.

Ошибочно предполагать, что то или иное подразделение организа­ ции постоянно находится в одном и том же квадранте матрицы. В ре-

впоступлении работы

иместе ее выполнения

Рис. 9.3. Влияние технологии на проектирование организации

зультате изменения условии и в ходе перепроектирования организа­ ции возможен «переход» отдела или службы из одного квадранта в дру­ гой. Так, например, сильный износ оборудования может сместить ре­ монтный цех в квадрант 2. Важно также иметь в виду, что не совсем верно размещать подразделение в одном единственном квадранте. На­ пример, бухгалтерия в большинстве случаев должна размещаться в центре матрицы. Рассматриваемая матрица в ходе проектирования ор­ ганизации помогает сформировать подразделения с учетом схожести технологических характеристик. Сама же структура подразделения должна при этом соответствовать его положению на поле матрицы. Наиболее простые структурные схемы будут у тех подразделений, ко­ торые попадут в квадрант 2, а наиболее сложные — у тех, которые будут находиться в квадранте 3.

Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ, имеет четыре типа связи между работами в организации: складываю­ щаяся, последовательная, связанная, групповая.

При складывающейся взаимозависимости работ в организации ка­ ждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Так, центры обслуживания компью­ терной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.

ее частей, усложнения ее общей структуры вплоть до перехода к мат­ ричным элементам, например к целевым и проектным группам.

Так, до реорганизации середины 1980-х гг. фирма ИБМ делала упор на централизацию и связанную взаимозависимость между штабквартирой этой корпорации и подразделениями более нижних ее уров­ ней. Однако,путем создания полуавтономных региональных отделе­ ний ИБМ удалось перейти к складывающейся взаимозависимости ме­ жду этими отделениями и штаб-квартирой корпорации. При этом внутри каждого отделения между его подразделениями сохранилась связанная взаимозависимость, что вызвано спецификой их деятельно­ сти, требующей тесной связи между НИОКР, производством и марке­ тингом.

Современные информационные технологии существенным обра­ зом изменили построение многих преуспевающих организаций, по­ зволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. В первую очередь это относится к Последовательной и связанной взаимозависимостям работ, требующим большого обмена информа­ цией между исполнителями. Например, компания «Диджитл Эквипмент Корпорейшн», используя информационную систему из 27 тыс. компьютеров в 29 странах, обеспечивает доступ к ней 75 тыс. ее слу­ жащих из 118 тыс. ее работников. Другим наглядным примером ис­ пользования новых информационных технологий является создание гибких производственных систем (ГПС), позволяющих объединять в рамках одного процесса работы в организации все три типа произ­ водств: мелкосерийное, массовое и опытное. Сегодня ГПС — это вер­ ный путь перехода массовых производств к органическим организа­ ционным системам.

1.3. Стратегический выбор

Еще в 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно кото­ рому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой страте­ гии перед организацией возникают новые проблемы, решение кото­ рых непосредственно связано с проектированием новой организаци­ онной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организа­ ции приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами определил эле­ менты современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стра­ тегию организации (рис. 9.5).

Рис. 9.5. Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении про­ ектирования организации. Можно рассмотреть три возможные облас­ ти стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие эле­ менты проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию. Так, например^ приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подраз­ делений.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у органи­ зации, имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины, обору­ дование и товары народного потребления, одновременно не может су­ жать свою структуру только до обслуживания промышленных потре­ бителей. Игнорирование данного факта в условиях российской дейст­ вительности большинством оборонных и машиностроительных пред­ приятий нередко делает их противниками проведения конверсии.

Переход организации от стратегии, ориентированной на изготов­ ление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектиро­ вания и изменения основ своей деятельности. Структурная и властная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову» (рис. 9.6).

Рис. 9.6. Влияние ориентации на потребителя на проектирование организации

Третье в стратегическом выборе — это рынки сбыта и территори­ альное размещение производства. Выход компании с целью размеще­ ния производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной структуры, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более гро­ моздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональных и транснациональных корпораций. Однако это возникающее в дан­ ном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходи­ мым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на ме­ ждународной арене.

Влияние стратегий на дизайн организации может быть проиллюст­ рировано следующей схемой (рис. 9.7).

2. Элементы проектирования организации

Проектирование организации связано с принятием ее руково­ дством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельно­ сти организации. В данном параграфе в основном будут рассмотрены решения, касающиеся таких элементов, как:

•разделение труда и специализация;

•департаментизация и кооперация;

•связи между частями и координация;

отраслях

Рис. 9.7. Влияние стратегий на организационную эволюцию (по Гелбрейту и Нотансону)

•масштаб управляемости и контроля;

•иерархия организации и ее звенность;

•распределение прав и ответственности;

•централизация и децентрализация;

•дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помеще­ ний» в этом «здании», вторым — решение о группировании «помеще­ ний» в связи с задачами по их использованию, третьим — решение о соединении частей «здания», четвертым — решение о размерах этих частей и т.п. (рис. 9.8).

При проектировании организационного здания руководителям полезно помнить слова С. Паркинсона: «Наука доказала, что админи-

Централизация или децентрализация

Д е п а р т а м е н т и з а ц и я

Дифференциация и интеграция

Рис. 9.8. Элементы построения «организационного здания»

стративное здание может достичь совершенства только к тому време­ ни, когда учреждение приходит в упадок».

2.1. Разделение труда и специализация

Эффективного и производительного функционирования органи­ зации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее час­ тей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

В предыдущей главе было показано, как разделение труда в управ­ лении приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рам­ ках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа со­ трудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых ресурсов предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может спе­ циализироваться на расчетах заработной платы работников предпри­ ятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функ­ циям, так и по конкретному приложению этих функций к решению от­ дельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направле­ ниям:

•постадийное разделение работ в организации, начиная с посту­ пления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение ра­ бот называется горизонтальной специализацией;

•разделение работ по уровням иерархии в организации как в це­ лом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вер­ тикальную природу.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что испол­ нитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сути дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критиче­ ских областей деятельности в организации и тем самым, помогает аде­ кватно спроектировать именно эти направление в работе. Специализа­ ция упрощает потребность коммуникации процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализиро­ ванный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формали­ зации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоуренс и Д. Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации. Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организаци­ онной болезни — функционализма. Во-вторых, она приводит к усиле­ нию координационной деятельности. В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре выполнения работы.

Ряд исследований показывает также, что сверхспециализация мо­ жет приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности рабо­ той и, как следствие этого, порождать уклонение от работы и текучесть кадров (более подробно об этом говорится в гл. 1). В определенных об­ стоятельствах положительная сторона специализации — повышение производительности —может нивелировать ее отрицательную сторо­ ну — снижение морали. Однако в процессе проектирования организа­ ции всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специали­ зации.