Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Менеджмент Учебник Виханский, Наумов / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

.pdf
Скачиваний:
37
Добавлен:
12.03.2016
Размер:
3.14 Mб
Скачать

1. Функции управления организацией

291

Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась. Функция бизнеспланирования может иметь следующий порядок действий (табл. 8.4).

Таблица 8.4. Порядок действий при осуществлении планирования

Месяцы предпланового

Действия и события, сопровождающие

года

процесс планирования

 

 

Март — июнь

Отдел планирования изучает рынок и конкурентную среду,

 

делает оценки деловой активности, уточняет стратегию в от­

 

ношении рынков, продукции, финансов и т.п. В июне пред­

 

планового года плановые цели, показатели и приоритеты

 

устанавливаются и утвреждаются высшим руководством

 

 

Июль

Проводится конференция по планированию для актива ру­

 

ководящих работников организации. Высшее руководство

 

организации представляет участникам свои планы и страте­

 

гию. Участники обсуждают предположения и решают, что

 

необходимо сделать на нижнем уровне организации

 

 

Август

Участники конференции (руководители частей и подразде­

 

лений организации, главные специалисты и т.п.) возвраща­

 

ются на места и интерпретируют предлагаемые плановые за­

 

дачи применительно к своим участкам работы. Разрабатыва­

 

ется календарь процесса оперативного планирования

 

 

Сентябрь

Предварительные плановые задания последовательно дово­

 

дятся до всех уровней организации вплоть до самого нижне­

 

го — рабочей группы. На их основе каждое подразделение

 

и участок готовят свои встречные предложения по каждому

 

разделу плана организации. Данные передаются наверх, где

 

проводится их оценка и определяется возможность достиже­

 

ния поставленных высшим руководством целей

 

 

Октябрь

Руководители подразделений проводят еще одну интерацию

 

плановых предложений с руководством организации, вносят

 

в планы необходимые изменения по согласованию с ниже­

 

стоящими уровнями и утверждают планы своих подразделе­

 

ний

 

 

Ноябрь

Высшее руководство организации утверждает окончательный

 

вариант плана организации

 

 

Декабрь

Централизованные функциональные службы проверяют го­

 

товность частей и подразделений организации к выполне­

 

нию плана следующего года (например, заключены ли дого­

 

воры с поставщиками, достаточен ли уровень квалификации

 

рабочей силы и т.п.). Каждый работник организации разра­

 

батывает свой индивидуальный план работы в соответствии

 

с планом организации, следуя установленным в нем прио­

 

ритетам

 

 

292Глава 8. Проектирование работы в организации

Втечение планового периода каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 12-месяч­ ный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие с эти­ ми уточнениями. Процесс планирования в крупной производственной организации представлен на рис. 8.2.

Штаб-квартира корпорации

Предложения руководства

Решения

Стратегическое планирование

Руководство производственного отделения •

Рыночные факторы

Предприятие

 

(отраслевые прогнозы)

Оперативное планирование

Рис. 8.2. Процесс планирования в крупной производственной организации в условиях рыночной экономики

Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию. Обычно на предприятии функция планирования выполня­ ется многими подразделениями. Ведущую роль здесь, несомненно, иг­ рает служба планирования. Однако значительную часть работы по пла­ нированию выполняют в своей области финансовый отдел, бухгалте­ рия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и др. Об этом, на­ пример, наглядно свидетельствует структура и состав плана одного из предприятий крупной машиностроительной корпорации.

Структура и состав бизнес-плана предприятия (объединения) включает следующее.

краткое описание целей развития;

состояние бизнеса и его стратегия;

2. Проектирование работы

293

состояние рынка и маркетинговая стратегия;

производственные задачи и использование оборудования;

организация управления и процесса принятия решений;

персонал и социальное развитие;

финансовое планирование и бюджетирование;

управление инвестициями;

оценка рисков.

Таким образом, содержание, процесс и структура функции явля­ ются теми направлениями, по которым проводится ее анализ. Резуль­ таты этого анализа могут служить основой для развития функции: вы­ деление из нее новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации. В последующем будет показано, как резуль­ таты анализа той или иной функции используются для проектирова­ ния работы и структуры организации.

2.Проектирование работы

2.1.Концепция проектирования работы

Получение индивидом, группой или организацией определенного результата зависит от многих факторов. Одним из ведущих факторов является выполняемая индивидом работа. Понятие «работа» в данном контексте отлично от понятия «функция». Как было показано в преды­ дущем параграфе, функция или задача описывают в основном содер­ жательную сторону выполнения индивидом, группой или организа­ цией той или иной деятельности, т.е. отвечает на вопрос: что следует делать.

Вводимое понятие «работа» включает также и организационную сто­ рону осуществления деятельности, т.е. дает ответ на вопросы: как де­ лать и кому следует (права и ответственность) делать. Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы. Данный процесс называется проектированием работы в орга­ низации и во многом определяет успех деятельности последней. Про­ ектирование работы представляет собой процесс создания как фор­ мальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, по­ ставленной перед работником, включающей ожидаемые межличност­ ные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации. Определен­ ная работа появляется тогда, когда организация испытывает потреб­ ность в решении какой-либо конкретной задачи. С этого момента ра­ бота начинает создаваться, проектироваться. С течением времени и развитием новых процессов в управлении организацией дизайн рабо-

294

Глава 8. Проектирование работы в организации

ты может меняться. Этот процесс называется перепроектированием ра­ боты. Дизайн работы меняется, когда руководство организации при­ нимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать. В одних случаях пересмотр может ограничиться, например, введением персонального компьютера для произведения расчетов, в других — внедрением групповой формы работы.

Изображенная на рис. 8.3 модель представляет собой результат ис­ следований по этой проблеме за последние десятилетия. Модель вклю­ чает различные термины и концепции, используемые в настоящее вре­ мя. Объединенные вместе, эти концепции описывают важные характе­ ристики работы и ее влияние на эффективность организации.

 

Технологические

 

Различия

 

 

факторы

 

в социальной сфере

 

Фактор

Анализ

Проектирование

Восприятие

Выполнение

содержания

и результат

задачи

работы

работы

работы

работы

 

 

 

 

Человеческий

 

И нди видуал ьн ые

 

 

фактор

 

различия

 

Рис. 8.3. Модель проектирования и выполнения работы

Модель отражает те сложности, которые возникают в рассматри­ ваемом процессе. Она признает, что люди по-разному реагируют на одну и ту же работу: одни получают удовлетворение от работы, а дру­ гие -- нет. Она также отражает наличие трудности выбора между орга­ низационными и индивидуальными потребностями. Так, например, массовое конвейерное производство, являющееся технически опти­ мальным, не всегда вызывает у работника состояние удовлетворенно­ сти работой. Рассмотрим каждый из элементов модели.

2.2 Анализ работы

Цель анализа работы — это дать объективное описание самой рабо­ ты, т.е. ее содержания, требований к ней и ее окружения или контек­ ста. Существует много методов анализа работы, помогающих руково­ дителям определить эти три составляющие любой работы.

2. Проектирование работы

295

Содержание работы охватывает действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы. В зависимости от выбранного ме­ тода анализа работы описание ее содержания может быть широким или узким, т.е. может быть простым заявлением о том, что надо делать, или детальным разъяснением каждой отдельной операции, каждого движения руки или тела. Данный подход к отношению содержания ра­ боты называется функциональным анализом работы (ФАР). Он включа­ ет в себя описание того:

что работник делает по отношению к другим работникам и дру­ гим работам;

какие методы и операции следует использовать;

какие машины и оборудование используются при выполнении данной работы;

какой продукт/услуга производится в процессе выполнения ра­

боты.

Первые три позиции связаны с действиями, четвертая — с резуль­ татом работы. ФАР обеспечивает описание работы, основанное на классификации работ по каждой из четырех позиций. Данный метод широко используется на практике для подготовки так называемых штатных расписаний.

Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения ка­ чества индивида, такие как навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и другие индивидуальные качества. Для состав^ ления списка этих требований в условиях конкретной организации ис­ пользуется метод должностного аналитического вопросника (ДАВ). Этот метод предполагает описание указанных характеристик индивида путем анализа следующих параметров работы:

информационные источники, важные для выполнения работы;

обрабатываемая информация и принимаемые решения, необ­ ходимые для выполнения работы;

физические действия и умения, требуемые для выполнения ра­

боты;

характер межличностных отношений, желательных для работы;

характер реакции индивида на условия работы.

Данный метод применяется для всех видов работ, в том числе и для управленческой. Он служит базой при подготовке квалификационных справочников.

Внешние по отношению к работе факторы физического, социаль­ ного и другого характера, описывающие условия, в которых она долж­ на выполняться, а также права и ответственность составляют контекст работы. Существует ряд методов анализа под углом зрения среды, в ко­ торой работа осуществляется. С помощью этих методов можно полу-

296

Глава 8. Проектирование работы в организации

чить ответ на вопрос о том, что значит данная работа для организации, каких условий она требует для выполнения.

Люди выполняют свою работу в различных местах. Но все их мож­ но свести к двум типам: (1) фабрика или завод и (2) контора или офис.

Исторически анализ работы начался на фабрике. Промышленная революция и последующая индустриализация способствовали процес­ су роста предприятий, на которых люди выполняли сотни различных специализированных работ. Ранние попытки анализа работы последо­ вали за идеей объективного анализа фактов и данных, собираемых на месте работы, для определения единственно лучшего пути проектиро­ вания работы, выдвинутой на рубеже двадцатого столетия основателя­ ми научного управления.

На основе концепции «научного» управления, основоположником которого является Ф. Тейлор, было разработано много методов анали­ за и улучшения работы. Некоторые из них используются до сих пор. Методы изучения движений и расходуемого на них времени, упроще­ ния работы и стандартизации составляют сердцевину анализа работы на фабрике и других производственных предприятиях. Несмотря на то, что механический подход к анализу работы получил широкое распро­ странение в промышленности, многие производственники не соглас­ ны с идеей, когда один работник делает одну узкую специализирован­ ную работу. Все большее признание, особенно в высокотехнологич­ ных отраслях, получают умение и готовность работника выполнять широкий круг задач. На практике это привело к созданию автономных рабочих групп, где один работник мог бы в любой момент заменить другого. При этом существенному изменению подвергаются содержа­ ние работы и требования к ее исполнителю с таким расчетом, чтобы последнему предоставлялась возможность более полно использовать свой талант и способности.

После появления концепции «научного» управления, которая в ос­ новном была ориентирована на производственные операции и процес­ сы, анализ работы в развитых индустриальных странах относительно быстро переключился на конторскую работу, что вполне закономерно было связано с ростом масштабов и сложности управленческой рабо­ ты. Позже автоматизация, роботы, ЧПУ и ГПС резко сократили по­ требность в изучении физических действий на работе и вызвали еще больший интерес к изучению работы в области управления организа­ цией. Однако современное рабочее место управленца не является про­ стым продолжением традиционной фабрики. Бумажный предмет ра­ боты окончательно уже замещен электронным. Это позволило резко раздвинуть для человека границы его работы. Более того, современные

2. Проектирование работы

297

электронные системы управления делают возможным поручать одно­ му исполнителю целый модуль разных взаимосвязанных работ.

В настоящее время ученые и практики считают, что при анализе конторской работы большее внимание следует уделять человеческому фактору. Так, например, хорошо известно, что долгая работа с компью-- тером оказывает ряд неблагоприятных воздействий на здоровье челове­ ка, вызывает головную боль, «красноту» глаз, боль в спине и прочее. Ис­ точником этих проблем, в частности, является дизайн рабочего места, в соответствии с которым устанавливается взаимодействие человека и компьютерной системы. Причиной этого является то, что нередко ана­ лиз работы ориентирован на технологическую сторону — компьютер, так как разработчикам дизайна легче иметь дело с неодушевленными предметами, чем со сложной по природе натурой человека.

2.3. Параметры работы

Параметры работы определяются на основе результатов ее анализа. К параметрам работы относятся ее масштаб и сложность, а также от­ ношения работы и по работе, в которые ее исполнитель вступает с дру­ гими работниками.

Масштаб работы ассоциируется с ранее приведенной в главе содер­ жательной стороной работы и представляет собой количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить. Обычно, чем больше задач или операций должен выпол­ нить работник, тем больше это займет у него времени.

Сложность работы, как ее параметр, носит преимущественно каче­ ственный характер. Она отражает степень самостоятельности в приня­ тии решений и степень владения процессом. На практике сложность работы зависит от личностных характеристик исполнителя и делегиро­ ванных ему прав по ее осуществлению. Очень часто в управлении мож­ но встретить людей, занимающих формально одинаковые должности в организации, но выполняющих разную по сложности работу. В этом проявляется неформальная сторона в управлении организацией.

Оба параметра, масштаб и сложность работы, делают одну работу отличной от другой не только в рамках одной и той же организации, но и в разных организациях. Это наглядно иллюстрируется на рис. 8.4. концепции, используемые в настоящее время. Объединенные вместе эти концепции описывают важные характеристики работы и ее влия­ ние на эффективность организации.

Так, декан вуза или заведующий отделением в больнице могут од­ новременно быть и профессором, и терапевтом соответственно, но ра­ бота первых по объему выполняемых задач значительно «масштабнее»,

298

 

Глава 8. Проектирование работы в организации

 

 

 

 

 

 

 

Высокая

• Преподаватель

 

 

 

 

 

 

• Декан вуза

 

 

 

• Врач

 

• Главный врач больницы

 

 

• Инженер

 

• Главный инженер завода

 

 

 

 

 

 

 

• Секретарь директора

 

• Медсестра в больнице

 

 

• Рабочий-сборщик на конвейере

• Наладчик сборочной линии

 

Низкая

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Малый

Масштаб

работы

Большой

 

Рис. 8.4. Характеристики работы и подходы к ее проектированию

чем последних, так как включает наряду с выполнением чисто профес­ сиональных обязанностей ряд управленческих функций. Уровень про­ блем, решаемых секретарем главного врача больницы или рабочимсборщиком, ниже, чем у врача-терапевта или работника, обслуживаю­ щего станок с ЧПУ на заводе.

К узкоспециализированным работам относятся те, которые имеют все­ го несколько задач или операций (т.е. низкий масштаб работы), реали­ зация которых осуществляется с помощью предписанных средств (низ­ кая сложность работы). Широкоспециализированные работы имеют про­ тивоположные характеристики рассматриваемых параметров. В боль­ ших организациях разрыв между этими двумя видами работ бывает очень велик. Правильно определить масштаб и сложность работы ру­ ководителям помогают правильно и четко сформулированные мис­ сии, цели и задачи организации.

Под отношениями по работе при ее проектировании понимается установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с дру­ гими видами работ в организации.

Рассмотрение отношений как параметра, используемого при про­ ектировании работы, является мостиком к формированию структуры организации. Это связано с завершением организационного обособле­ ния функций в форме рабочих отношений. Связи между функциями, а точнее, между работами в организации, и составляют, как будет пока­ зано ниже, основу ее структуры (рис. 8.5).

Задача

Совокупность

Работа

Совокупность

Структура

организации

задач

в организации

работ

организации

Рис. 8.5. Переход от задачи к структуре в организации

2. Проектирование работы

299

Принятие руководством решений о природе и характере отноше­ ний по работе тесно связано с такими элементами структуры, как мас­ штаб управляемости и создание участков работы, служб и подразделе­ ний в организации. Это также имеет связь со сплоченностью группы и организационной культурой.

Так, неоправданно большие размеры группы, делаюшей общую работу, затрудняют установление дружественных и заинтересованных отношений между ее членами, что отрицательно влияет на эффектив­ ность выполняемой работы. Причиной этого является редкая возмож­ ность для большого числа людей коммуницировать друг с другом как по работе, так и в личном плане. В результате страдает сплоченность группы и исчезает важный источник удовлетворенности работой для тех, кто испытывает потребность в социализации и самоутверждении посредством установления соответствующих отношений со своими коллегами.

Создавая участки работы, службы и подразделения, руководство организации во многом исходит из практического использования тех отношений по работе, которые удалось получить в ходе ее проектиро­ вания. Функциональная общность работ позволяет объединить их в рамках одной группы работников, а внутри группы расположить рабо­ ты по уровням иерархии в зависимости от личностных качеств и деле­ гируемых прав. Общность интересов по «горизонтали» и по «вертика­ ли» позволяет участникам процесса работы установить удовлетворяю­ щие их социальные отношения.

Таким образом, методы анализа работы позволяют руководителям спроектировать работу под решаемые задачи и ожидаемый результат. Однако прежде чем перейти к вопросу взаимосвязи между работой и результатом, рассмотрим проблему восприятия личностью содержа­ ния работы.

2.4. Восприятие содержания работы

По отношению к одной и той же работе люди ведут себя по-разно­ му. Происходит это, в частности, потому, что они по-разному воспри­ нимают данную работу.

Восприятие содержания работы характеризует ее с точки зрения по­ нимания ее природы отдельным исполнителем. Существует различие между объективными и субъективными свойствами работы, отражае­ мыми в восприятиях людей. Нельзя понять результат работы, абстра­ гируясь от различий в личностных качествах, потребностях и интере­ сах исполнителей. Также нельзя сделать это без учета социальной сре­ ды, в которой эта работа выполняется. Чтобы улучшить результат вы-

300

Глава 8. Проектирование работы в организации

полнения работы, необходимо изменить восприятие содержания работы. Изменения при этом могут касаться проектирования работы, личностных качеств или социальной среды, т.е. всего того, что влияет на воспринятое содержание работы.

Для измерения воспринятого содержания работы в различных ус­ ловиях используется ряд методов. Обычно это вопросники, заполняе­ мые респондентами, с помощью которых измеряется восприятие оп­ ределенных характеристик работы.

Американские специалисты Р. Хакман и Э. Лоулер выделяют шесть таких характеристик: разнообразие, автономность, закончен­ ность, результативность, взаимодействие и общительность (табл. 8.5).

 

Таблица 8.5. Характеристики работы

Характеристики

Описание характеристики

Разнообразие

I Уровень разнообразия в наборе операций или уровень

 

i разнообразия орудий труда и процессов, используемых

 

I при выполнении работы

Автономность

| Уровень самостоятельности при принятии решений

 

I по планированию своей работы, а также выбору средств

 

по ее выполнению

Законченность

Уровень доведения создаваемого продукта (услуги)

 

до конечного результата в рамках данной работы

Результативность

[Уровень информированности исполнителя через работу

обратная связь)

о результативности произведенных им действий

Взаимодействие

Уровень требуемого от исполнителя взаимодействия

 

с другими работниками для завершения работы

Общительность

Уровень, до которого работа позволяет исполнителю об-

 

щаться с коллегами и устанавливать неформальные дру-

 

Жеские отношения

Обычно у работников, имеющих одно и то же восприятие парамет­ ров работы и социальной среды, обнаруживаются сходные характери­ стики работы. Различные характеристики в первую очередь свидетель­ ствуют о различии у работников восприятия работы. Так, например, работник, испытывающий потребность в самоутверждении, по-друго­ му воспримет автономность в работе, чем работник, не испытываю­ щий такой потребности.

Индивидуальные различия обеспечивают возможность выявления того, как разные люди воспринимают одну и ту же работу. Например, наличие у человека выраженной потребности роста влияет на воспри­ ятие им такой характеристики работы, как обратная связь от результа-