Менеджмент Учебник Виханский, Наумов / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

теля. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

Обследование ряда организаций показало, что не существует ус­ тойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости (узкий или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структурированная

ихорошо структурированная). Причиной этого, как считают многие специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор. Например, уровень специализации работ

иразмер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемо­ сти помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится уз­ кий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представля­ ют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало ис­ пользоваться не только применительно к определению числа работни­ ков организации, непосредственно подчиненных руководителю. Его начинают применять к общей численности персонала, работающего «под одной крышей». В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что се­ годня практически не существует серьезных ограничений на масшта­ бы организации с точки зрения технологии.

Если определять масштаб управляемости указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена организации по име­ ни, то число работников обычно должно быть ограничено 100—150 че­ ловек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множест­ венных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести чис­ ло занятых до упомянутого размера, работники носят на головных убо­ рах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.

Если руководитель организации ориентируется в своих отношени­ ях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800—900 человек, а в редких случаях до 1000 человек. Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя. Аналогичные требования предъяшшются с 1988 г. и у нас к проектированию машиностроитель­ ных заводов. За пределами указанной численности деловая организа­ ция считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчиненными, а не на «ру­ ководство массами».

352 Глава 9. Проектирование организации

2.5. Иерархия организации и ее звенность

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в по­ рядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структу­ ра власти, или ее звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с вышеили нижерасполо­ женными частями. Так, например, цех является частью завода, и на­ чальник цеха имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует на уровне производст­ венного участка и бригады. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управ­ ления.

На практике возможны любые другие варианты. Функциональные подразделения могут быть включенными в число уровней управления, если они на практике реализуют линейные связи. Так, если экспери­ ментальный цех непосредственно подчиняется конструкторскому от­ делу завода, то по этой линии возникнет еще один уровень управления.

Количество уровней управления определяет «этажность» органи­ зации. При всех других равных условиях «этажность» организации об­ ратно пропорциональна общей эффективности последней. В частно­ сти, при большом количестве уровней имеется опасность значитель­ ного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.

Если считать определение масштаба управляемости как группиро­ вание работ по горизонтали, то определение количества уровней мож­ но отнести к группированию работ по вертикали. Проблема количест­ ва уровней управления непосредственно связана с проблемой ограни­ чения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы пре­ пятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным коли­ чеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам, что отражено на рис. 9.17.

Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи в контексте уровней управления рассматрива­ ются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано с такими

Максимальное

Рис. 9.17. Влияние комбинаций масштаба управляемости и количества уровней управления на проектирование организации и ее конфигурацию

переменными фактора координации, как реализуемые права и обме­ ниваемая информация.

2.6.Распределение прав и ответственности

Впрактике управления в организациях применяются две системы

распределения прав и ответственности или полномочий по уровням ие­ рархии. Первая система строится на основе принципа единства подчи­ нения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».

Историческими и культурными корнями системы «елочки» явля­ ются комбинация отношений частной собственности на землю и бази­ рующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в за­ падноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» по­ строена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руко­ водителя.

Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и от­ ветственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко

найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональ­ ной департаментизации она ослабляет функциональные права (рис. 9.18).

Уровни управления

4.Директор

3.Начальник цеха

2.Начальник участка

1.Бригадир

Рис. 9.18. Распределение в организации прав и ответственности по системам «елочка» и «матрешка»

Вторая система — система двойного или множественного подчи­ нения («матрешка») — исторически строилась на комбинации отно­ шений совместной или общественной собственности на землю и отно­ шений, воспроизводимых в.семьях с азиатской культурой.

В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что пра­ ва и ответственность вышестоящего руководителя полностью погло­ щают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти ви­ новного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики и про-

чает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиоло­ гических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих пере­ менных:

•число решений, принимаемых на каждом из уровней управ­

ления;

•важность решения для организации в целом;

•степень контроля исполнения принятого решения. Организации развиваются, делая постоянный выбор между цен­

трализацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к центра­ лизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предот­ вратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последст­ вия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потреб­ ности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обога­ тить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем рас­ ширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централизаци­ ей и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регули­ рующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные реше­ ния. Соответственно, если организация допускает относительно боль­ шой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управле­ ния, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает её использовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае суще­ ствует предел, до которого централизация дает эффект, то после пре­ вышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с момен­ та ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения

носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорирова­ ны при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удержи­ вать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд-старший извес­ тен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих ти­ тулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных ре­ шений. В отличие от него, А. Слоун — председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровожда­ ется стремлением этой части превратиться в новое целое, стать само­ стоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше разли­ чие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей ни­ жестоящих уровней готовности принять на себя большую ответствен-1 ность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компа­ нии, как правило, строятся на децентрализованной основе по продук­ ту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что вы­ сокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централи­ зации. Так, фирмы — производители ЭВМ обычно отличаются высо­ кой степенью децентрализации в своей деятельности.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области де­ монополизации, налогообложения и т.п. может способствовать разви­ тию одного из рассматриваемых процессов.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешев­ ляет делопроизводство, развивает способности руководителей и твор­ ческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она мо­ жет увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль

358 Глава 9. Проектирование организации

и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

2.8. Дифференциация и интеграция

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделе­ ниями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко на­ зываемый теорией дифференциации и интеграции, является частью бо­ лее общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного под­ разделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в не­ посредственном соприкосновении с организацией.

Рисунок 9.19 иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами об­ щего внеорганизационного окружения.

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра.

Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми, или они двусмысленны и имеют сильный качест­ венный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой полити­ кой и процедурами, или она свободная и гибкая, с политикой, ориен­ тирующейся на текущий момент?

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные меж­ личностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Временные границы обратной связи. Получают ли люди информа­ цию о результатах работы через короткие или длительные интервалы?

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 9.5).

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцирован­ ной является организация. Руководители должны понимать, что рабо-

ИНТЕГРАЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ ЧАСТИ

Рис. 9.19. Концептуализация модели Лоуренса и Лорша

ту в высокодифференцированных организациях очень трудно коорди­ нировать. Когда организация одновременно является сильно диффе­ ренцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управле­ ния ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различ­ ных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

Таблица 9.5. Дифференциация между подразделениями по четырем переменным

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего ме­ жду частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потреб­ ность в интеграции изначально создается разделением и взаимозави­ симостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис. 9.20). Так, например, комбинация двух факто­ ров, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифферен­ циации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения ор­ ганизации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить при­ мером такой комбинации.

дифференциации

Рис. 9.20. Матрица модели «дифференциация и интеграция»

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые разли­ чием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называе­ мый институт заместителей в организации. Так, если заместитель ди-