Менеджмент Учебник Виханский, Наумов / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

2. Металлургическая компания

Виталий Зверев, Генеральный директор металлургической компании, докладывал совету директоров организационное построение компании. Схема спроектированной им организационной структуры изображена на рис. 1.

Рис. 1. Схема организационной структуры металлургической корпорации, предлагаемая Виталием Зверевым

Когда один.член совета спросил его, что он думает о такой большой чис­ ленности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчиненные — хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25—30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение, несколько подчи-

ненных недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».

Вопросы

1. Как бы вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргументы привели бы вы со своей стороны?

2.Если бы вы были членом этого совета директоров, то что бы вы предло­ жили Виталию Звереву сделать?

3.Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Объясните свою позицию.

Практикующие упражнения

1. Проектирование работы

Цель

Привить обучающимся навыки и умения в проектировании и пере­ проектировании работы; обеспечить участникам более глубокое пони­ мание всех составляющих процесса проектирования работы.

Содержание

Преподаватель разбивает учебную группу на три — пять малых групп по 5—6 человек. Каждая малая группа выбирает для себя объект, на котором необ­ ходимо провести проектирование работ. Такими объектами могут быть:

(1)небольшая торговая фирма по продаже потребительских товаров, имею­ щая подвальное помещение (40 м2) и вдали от него три торговые точки (киос­ ки) в разных районах крупного города;

(2)туристическое бюро (отдых внутри страны и за рубежом), расположен­ ное в бывшей однокомнатной квартире (20 м2);

(3)бензоколонка с автомастерской в новой части города (площадь 60 мг) в стороне от автомагистрали (100 м);

(4)посредническая внешнеторговая фирма, имеющая автономное помеще­ ние (200 м2) в удобном районе города;

(5)ЗАО по разработке компьютерных программ в области высоких техноло­ гий с очень узкой специализацией.

Процедура

Этап 1 (40 мин, включая обсуждение в классе). Выбрав объект, малая группа должна выполнить следующие задания.

1. Определить, какие функции должно выполнять данное предприятие. Функции конкретизировать через примеры по содержанию деятельности.

2.На основе выделенных функций спроектировать соответствующие им работы и определить тип их взаимозависимости. Проектирование включает анализ работы: содержание, требования, контекст. При необходимости рас­ сматриваются параметры работы: масштаб, сложность, отношения.

3.Результаты работы в малой группе докладываются в классе с возможным последующим обсуждением. Малая группа также должна доложить, какие ме­ тоды проектирования работ дна использовала для выполнения задания.

Этап II (40 мин, включая обсуждение в классе). Преподаватель сообщает малым группам о гипотетических изменениях в социальной среде или индиви­ дуальных различиях, повлиявших на восприятие содержания какой-либо ра­ боты и соответственно определивших уровень выполнения работы. Например, один из работников торговой фирмы не доволен тем, что ему не предоставлена гибкость в работе по изменению цен в зависимости от текущего спроса на те

Задание

Преподаватель предоставляет каждой из малых групп одну и ту же или раз­ ные организации для анализа. Возможен вариант, когда малые группы сами могут сделать свой выбор. Следует учитывать общее знание студентами окру­ жения предлагаемой или выбираемой для анализа организации. Оно должно быть достаточным, чтобы участники задания смогли ответить на следующие вопросы:

1. Какие компоненты внешней для организации среды данная малая груп­ па собирается исследовать?

2.Какие из этих компонентов являются наиболее и наименее важными?

3.Как исследуемые компоненты характеризуются с точки зрения предла­ гаемых заданием переменных?

4.Какая степень неопределенности среды больше соответствует анализи­ руемой организации?

5.Какие типы организационной реакции соответствуют данной степени неопределенности внешней среды?

6.Что должно быть перепроектировано в организации для наиболее адек­ ватного реагирования на существующее внешнее окружение? Варианты зада­ ния:

а) группы исследуют одну и ту же организацию, обеуждаются и сравнива­ ются их разные решения;

б) группы исследуют разные организации и затем сравнивают разные си­ туации;

в) группы исследуют очень разные по природе и целям организации и за­ тем разъясняют свои решения друг другу.

Для работы в малых группах и в классе используется прилагаемая матрица, а также рисунки и таблицы из гл. 9 и 10 учебника.

Примечание. Анализируя динамику (как меняются факторы и компонен­ ты внешней среды) и сложность (как много разных факторов и компонентов внешней среды влияют на организацию) внешней среды по числу, схожести и изменяемости факторов ее воздействия, студенты выбирают тот квадрант мат­ рицы, в котором оказались отмеченными все три позиции. Соответственно низкая степень неопределенности среды будет Требовать простых структурных решений, а высокая — наоборот, сложных. В умеренном варианте возможны структурные решения средней сложности.

Домашние задания

1. Что вы хотите получить от своей работы?

Студенты заполняют нижеприводимый вопросник. Суммируют результа­ ты по малым подгруппам и объясняют, почему те или иные характеристики ра­ боты заняли определенные места.

6.Интересная работа

7.Общественная значимость работы

11.Признание коллегами

12.Продолжительность отпусков

13.Продолжительность рабочего дня

15.Небольшой стресс от работы

16.Возможность оказывать другим помощь I на работе

Примечание: проранжируйте данные характеристики в баллах от I до 16, поста­ вив балл 1 наиболее высоко оцениваемой характеристике с точки зрения важности и удовлетворенности, а балл 16 — характеристике с самой низкой оценкой.

2. Схема организационной структуры

По правилам изображения схем организационных структур студенты ри­ суют схему организации, в которой они учатся или работают. При этом, по не­ обходимости, прилагается пояснение к тексту.

Раздел IV Организационные процессы

Содержание раздела IV

Глава 11: Организационные процессы: коммуникации, решения

иконфликты

1.Коммуникации в управлении

2.Принятие решений

3.Управление конфликтом

Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 1. Власть и влияние

2.Основы лидерства

3.Традиционные концепции лидерства

4.Концепции ситуационного лидерства

5.Новое в теориях лидерства

Краткие выводы Основные термины и понятия Вопросы к разделу IV Конкретные ситуации

Практикующие упражнения Домашние задания

Глава 11. Организационные процессы: коммуникации, решения и конфликты

Ни одной великой идеи не рождалось на заседаниях, зато много глупых идей были там похоронены.

Управленческое наблюдение

В современном обществе одной из ключевых проблем являются коммуникации. В организациях эта проблема оборачивается тем, что недостает понимания того, что коммуникации это не просто обмен ин­ формацией, а динамичный межличностный процесс обмена поведе­ нием. Из всех организационных процессов коммуникации, пожалуй, занимают центральное, стержневое место, так как лежат в основе жиз­ недеятельности организации. Принятие решения часто определяют как выбор между двумя или более альтернативами. Однако наделе это про­ цесс сбора и обработки информации, разработки альтертанив и выбо­ ра одной из них, и самое главное — это выполнение решения. Без послед­ него данный процесс вообще не имеет смысла. Управленческое взаи­ модействие осуществляется в организации на различных уровнях, и на каждом из них имеют место конфликты. Конфликты расматриваются сегодня как источник индивидуального и организационного развития, так как в ходе разрешения конфликта рождается новая ситуация. Па­ радокс заключается в том, что по наличию конфликта судят о зрелости индивида, группы и организации. Конфликт — это жизненно важное семя, из которого вырастает успех.

1. Коммуникации в управлении

1.1. Общее понятие

Управление организацией осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления для менеджера является направ­ ление им сигналов или посланий своим подчиненным об их поведении, необходимом для достижения организационных целей. Используя это и получая от подчиненных обратную связь, менеджер организует, мо-