Менеджмент Учебник Виханский, Наумов / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый до­ рогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще мо­ гут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоя­ щую. Поэтому эксперимент может быть использован только после все­ стороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность вы­ бора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске са­ молета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко использует­ ся в маркетинговых решениях. Организационные решения часто про­ веряются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффектив­ ным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе по­ иска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, огра­ ничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного мето­ да является разработка и проигрывание с использованием количест­ венных методов и компьютеров различных моделей решения. Разрабо­ таны и используются модели с привлечением системного подхода, ис­ следования операций, теории игр, теории очередей, управления запа­ сами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.

Завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предпо­ ложение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породив­ шей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координа­ цию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать по­ тенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и моти­ вированными на реализацию решения, таким образом расставить лю­ дей, чтобы максимально использовать их способности.

442 Глава 11. Организационные процессы: коммуникации, решения иконфликты

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участни­ ков. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие».

Следует также построить коммуникационную сеть для обмена ин­ формацией и отрегулировать соответствующие отношения подчине­ ния между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить бес­ покойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы де­ легирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получе­ ния информации о ходе выполнения решения. Основой такого меха­ низма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в дей­ ствиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонении работает эффективно, тогда проблемы в выполнении ре­ шений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше дета­ лей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональ­ ный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выпол­ нения решения и устранения возникшей проблемы. Соответствует ли это реальной практике? Большинство специалистов, изучавших реаль­ ную практику осуществления управленческих решений, ответят «нет», при этом назвав ряд ограничений реального мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения. Та­ кими препятствиями являются следующие:

•часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

•не представляется возможным по техническим или экономиче­ ским причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

•ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

•во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы;

•выполнение решения не всеми менеджерами связывается с са­ мим решением.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включа­ ет в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая ин­ туиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы

иее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро пере­ ходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность ин­ туиции и творчества в принятии решений, в особенности стратеги­ ческих.

3.Управление конфликтом

3.1. Общее понятие

Работающие в организациях люди различны между собой. Соот­ ветственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт оп­ ределяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (лич­ ность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с ин­ тересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разре­ шать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

3.2.Типы конфликтов

Сточки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуа­ ция характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много мето­ дов разрешения таких конфликтов. Второй — это конфликт, вызван-

444 Глава 11. Организационные процессы: коммуникации, решения иконфликты

ный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по способам решения проблемы. Разрешение таких конфлик­ тов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связан­ ных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный кон­ фликт, появляющийся в ситуации, когда у участников изначально раз­ личны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с дру­ гом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие кон­ фликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе ле­ жат причины, связанные с психикой личности.

Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свой­ ства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению кон­ фликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и совре­ менная школы управления установили, что в большинстве организа­ ций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Многое зави­ сит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не на­ ходит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необхо­ димые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эф­ фективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состоя­ ния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стрес­ са. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в усло­ виях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточ­ ной мотивирующей силой. Организация может, как говорят, распа­ даться на глазах.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных ха­ рактером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровож­ дается более активным обменом информацией, согласованием различ­ ных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения разли­ чий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существую­ щем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производствен­ никами и маркетологами, основанное на их профессиональном подхо­ де, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства,

так и возможности организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в раз­ ных службах и отделах — один из таких случаев.

3.3. Уровни конфликта в организации

Исходя из приведенных в гл. 9 уровней организационного взаимо­ действия, можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличност­ ный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресур­ сов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодок­ сальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут быть: сила, власть, убеждение, сотруд­ ничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привле­ чение третьей силы, ведение игры и т.п. Рассмотрим каждый тип кон­ фликта в отдельности.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Кон­ фликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным ис­ ходом и восприятием важности источника конфликта. Примером та­ кого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобрета­ ет характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоя­ тельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведе­ ния в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно

ипытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой диском­ фортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей

иповедения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к дру­ гу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, по­ жалуй, самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступив­ шие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхо-

446 Глава 11. Организационные процессы: коммуникации, решения иконфликты

да из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разреше­ ния межличностного конфликта (рис. 11.9).

Рис. 11.9. Стили разрешения межличностного конфликта

Стиль, предполагающий уход от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием на­ пряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком под­ ходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой лич­ ной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать вла­ стью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдель­ ных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как

и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои уси­ лия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

•они рассматривают конфликт как нормальное событие, помо­ гающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творче­ скому решению;

•при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении

других;

•они признают, что при таком взаимно удовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рам­ ках общего решения;

•они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на сущест­ вование;

•они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о кото­ рых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в ос­ нове которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Дан­ ный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать жела­ ния других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружаю­ щими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разреше­ ния межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интере­ сы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон вдет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благо­ приятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовле­ творенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыиг-

448 Глава 11. Организационные процессы: коммуникации, решения иконфликты

рыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь бы­ строго разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сто­ рон имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динами­ ку и результаты работы группы в целом. Производственные, социаль­ ные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в орга­ низации. Такое противостояние может носить профессионально-про­ изводственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный ха­ рактер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоцио­ нальную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуаль­ ного участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, воз­ никающими на почве того, как были спроектированы отдельные рабо­ ты или организация в целом, а также на почве того, как формально рас­ пределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функцио­ нальный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплете­ ны друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обуслов­ лено теми сторонами жизни организации, которые влияют на верти­ кальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуни­ кации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт це­ лей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во мно­ гом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит характер различия во взглядах. Его разрешение связано с развитием отношений между линейным руководством и специалиста-