Менеджмент Учебник Виханский, Наумов / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

новлению целей в группе/организации

ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ:

ИТрадиционно управляемая корпорация с централизованной структурой

0"нституты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения)

иКооперативы, творческие союзы, клубы

Группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам» компании со структурой «перевернутой пирамиды»

Рис, 13.4. Типы культур как отношения власти в группе/организации (по Р. Акоффу)

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых спо­ собов доведения до представителей внешней среды информации о сво­ их реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые ком­ пании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно до­ пустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых

542 Глава 13. Организационная культура

проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи про­ ект сворачивается. Это официально предусматривается проектным до­ кументом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддер­ жанием эффективных отношений по работе между членами организа­ ции. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуще­ ствования в организации. Процесс внутренней интеграции часто на­ чинается с установления специфики в определении себя, что относит­ ся как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпора­ ции АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятель­ ной компанией.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застой­ ным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на но­ вовведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и от­ дельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может опреде­ лять культуру организации (табл. 13.2). В очень большой степени влия­ ние лидера или основателя компании на формирование культуры про­ является, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для ор­

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью техно­ логических и других изменений, с особенностями рынка, потребите­ лей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры пока­ зывает, что последняя является предметом развития и изменений в тече­ ние всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Таблица 13.2. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

2.2. Поддержание организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены орга­ низации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой куль­ туры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов по­ ведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;

•степень разделяемости культуры членами организации;

•ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со мно­ гими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведе­ ние в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, ка­ кая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется боль­ шим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соот­ ветственно, имеет более глубокое влияние на поведение в орга­ низации.

Сильная культура не только создает преимущества для организа­ ции. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организа­ ции. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается луч­ ше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, ко­ торые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (рис. 13.5). Основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менед­ жеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менед­ жер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрыва­ ют для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введе­ ния новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. На­ пример, в случае резкого сокращения спроса на производимую про­ дукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работни­ ков или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», види­ мо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится

(3)МОДЕЛИРОВАНИЕ РОЛЕЙ, ОБУЧЕНИЕ

(4)КРИТЕРИИ НАГРАД И СТАТУСОВ

(5)КРИТЕРИИ ПОДБОРА И ПРОДВИЖЕНИЯ

(6)ОРГАНИЗАЦИОННАЯ «СИМВОЛИКА» И «ОБРЯДНОСТЬ»

Рис. 13.5. Методы поддержания организационной культуры

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организаци­ онной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важ­ ные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную по­ мощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентри­ ровать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может так­ же демонстрировать подчиненным, например, определенное отноше­ ние к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать опреде­ ленные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в орга­ низации может изучаться через систему наград и привилегий. Послед­ ние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на цен­ ности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и орга­ низации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший ка­ бинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о

предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения по­ ведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Рис. 13.6. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Сате)

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как по­ казывает практика, решить эту проблему можно скорее путем науче­ ния (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне по­ следней.

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культу­ ре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть, даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от ста­ туса и влиятельности первых изменения в организации могут происхо­ дить в задуманном ими направлении. Противники изменений фор­ мально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (пред­ положения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерче­ ских организациях работают люди «старой закалки», добросовестно

выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в тер­ мины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую ком­ пенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, чтр они на самом деле глубоко ве­ рят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-но­ вому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу имен­ но вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности де­ лать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.

В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изме­ нениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной куль­ туры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании органи­ зационной культуры происходит с большими трудностями и более бо­ лезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаи­ мосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень со­ противления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

* Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базо­ вых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и

навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов по­ ведения. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуа­ цию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом слу­ чае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воз­ действия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:.

•добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3 на рис. 13.7);

•включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей (процессы 4 и 5 на рис. 13.7).

Важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой измене­ ния происходят в умах людей, и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-но­ вому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда сущест­ вующая в организации культура не способствует изменению поведе­ ния до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это тре­ буется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

•повышение организационной эффективности и морали;

•основательное изменение миссии организации;

•усиление международной конкуренции;

•значительные технологические изменения;

•важные изменения на рынке;

•поглощения, слияния, совместные предприятия;

•быстрый рост организации;

•переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управ­

лению;

•вступление во внешнеэкономическую деятельность.