Менеджмент Учебник Виханский, Наумов / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

качествах был не в состоянии сделать это. Он уже как бы сросся с эти­ ми проблемами, жил в них».

Юрьеву была поставлена задача реорганизовать только что приоб­ ретенный исследовательский Центр и оптимизировать его структуру. Позже Дмитрий отметил, что с этой задачей Юрьев более или менее справился. Однако в отношении других заданий, особенно касающих­ ся подготовки вывода на рынок новых препаратов, а также внедрения системы планирования исследовательских работы, сроки их заверше­ ния неоднократно откладывались.

«На меня возложили много административно-хозяйственной ра­ боты: оборудование, материально-техническое снабжение, ремонт и т.д. и т.п., — говорит Матвей. — С оборудованием были сложности — например, трудно объяснить сотруднику НИИ, что нужно забрать в Центр прибор, на котором он работает — при том, что неизвестно, бу­ дет ли этот сотрудник вообще работать в Центре. Было очень трудно вести переговоры с руководством НИИ, так как мы все время что-то хотели у них забрать. В условиях, когда тебя затягивает текучка и реше­ ние многочисленных хозяйственных вопросов, заниматься наукой трудно»).

«Я пытался его контролировать, — говорит Дмитрий. — Мы посто­ янно собирались и обсуждали возникающие проблемы. Письменных отчетов я от него не требовал. Правда, сейчас буду вводить письменную отчетность».

Говоря об отношениях с руководителями подразделений, Матвей отмечал, что отбирал он их вместе с Морозовым из НИИ: «Там люди жили в основном на американские гранты. Создавали свои центры, финансировали и объединяли вокруг себя специалистов. Мы пытались с ними со всеми договориться о переходе к нам. Им приходилось ре­ шать — либо продолжать сидеть на фантах и писать только отчеты (по гранту даже не требовались публикации), либо идти в Центр «Биокада» — а в Центре надо было выдавать реальный продукт к определенно­ му сроку.

Александров пришел к нам сам, а вот других надо было агитиро­ вать. Их интересовали оплата и перспективы Центра».

Кроме того, Юрьеву надо было организовать коллектив и постро­ ить структуру, обеспечивающую создание запланированных продук­ тов, первым из которых должен был стать интерферон. Над этим он работал совместно с Морозовым и Андреевым — главным маркетоло­ гом «Биокада», тоже выпускником второго медицинского института, который вывел Матвея на Морозова через одного институтского про­ фессора.

632 Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент»

«Я считаю, что мне удалось создать коллектив и построить структу­ ру Центра — структура была принята, — отмечал Матвей. — Возрас­ тной проблемы я не чувствовал. Если начнешь обращать внимание на возраст, да еще и на титулы, то вообще ничего не сделаешь. Но я не до конца встроил этот коллектив в процессы, в которых участвовал «Биокад». Не удалось создать эффективное взаимодействие Центра с за­ водом.

Я пытался создать команду. Кроме указаний, я просил давать мне предложения по планам работы. Я не специалист во всех областях био­ технологии. Если бы я все знал, зачем тогда другие? Я хотел формали­ зовать исследовательскую работу и внедрить планы работы. Проводил совещания. Сначала было некоторое сопротивление — они опасались контроля над их рабочим временем. Но когда к ним пришло основное понимание работы, общаться стало легче. Спрашивая их, сколько вре­ мени у них занимает та или иная процедура, тот или иной экспери­ мент, я знал примерно правильный ответ. Я выстраивал отношения с ними в зависимости от ситуации.

Планы работы не были для них чем-то новым. В советское время все работали по планам. Но здесь с ними произошел некоторый шок, и я боялся переборщить. Годовой план составить удалось, а вот отчет­ ность формализовать не получилось».

«Выстраивая свои отношения с коллегами, Юрьев пытался адми­ нистративно победить их. Но победили они его, — заметил Дмит­ рий. — То, чего он хотел, было невозможно. Этих людей можно было только обратить в свою веру. Они признают только авторитеты в своей области».

«Да, ему было непросто. Нужно было ездить и на завод, и в Центр. Возможно, у него были и семейные проблемы, — продолжает Дмит­ рий. — Но он не жаловался. Надо понять, что ему выпал уникальный шанс — возглавить НИИ в 37 лет. Разве можно было об этом мечтать в прежние времена? У него была реальная возможность запросто об­ щаться с академиками и авторитетнейшими учеными в своей области».

«Наблюдая за его работой, я несколько раз ему давал понять, что если я на что-то ему не указываю, то это не значит, что я не вижу, что и где происходит. Для этого мне было достаточно пройти по Центру и поговорить с людьми. Я просил его помнить об этом».

«Ограничение моих полномочий мешало мне работать эффектив­ но. Так, например, мне приходилось объяснять, почему ремонт крыши начался на месяц позже. У нас с Морозовым не было четкого разделе­ ния полномочий. Никакого документа на этот счет тоже не было».

Негатив постепенно накапливался, и Юрьев понял, что он должен написать заявление об уходе сам. «Вообще-то решение о его замене со-

зрело у меня давно, — отмечает Дмитрий. — Другие акционеры считали, что его давно надо было бы уволить. Я же все оттягивал этот момент».

Говоря о мотивах своего ухода, Матвей отмечал: «Вообще назначе­ ние директором Центра было для меня больше горизонтальным рос­ том. Это была просто другая должность. Это была административная карьера — хотелось себя попробовать в чем-то новом. Однако роль ад­ министратора мне не понравилась. Организационный период слиш­ ком затянулся. Я не ощущал своей профессиональной надобности. Повлияла и удаленность места работы от дома.

В данном случае меня могли бы устроить какие-нибудь преферен­ ции. Стать одним из собственников я тоже не хотел, так как понимал, что отдача от этой собственности наступит,не скоро. К уходу я скло­ нялся постепенно».

Последний раз Матвей был в Центре в мае 2003 г., когда там прохо­ дило заседание Научного совета, членом которого на тот момент он еще являлся. Это было отчетное заседание, назначенное Морозовым как Председателем совета. Ученые отчитывались о результатах своей работы. Вел заседание Д.Л. Александров. Юрьев сидел, слушал, иногда задавал вопросы, но сам так ничего и не сказал.

Подчиненные о руководстве исследовательским Центром

Александров Д.Л. (61 год, в 1973 г. окончил 2-й Московский меди­ цинский институт им Н.И. Пирогова, канд. мед. науке 1977 г., д-р мед. наук с 1994 г.):

«Да, Юрьев был моложе и свободнее меня. Профессионально мы его так и не почувствовали. Он проявил себя как менеджер, но как не­ состоявшийся менеджер. У него были попытки и желание показать себя как современный менеджер. Но не получилось.

Проблема планирования исследований — интересная проблема. Для ученых она, с одной стороны, отторгаема, а с другой — приемлема. Когда решение этой проблемы поручили Юрьеву, то, на мой взгляд, он отнесся к этому чисто формально. Он преподнес это изначально в та­ кой форме, что воспринято это было в штыки.

Когда после него этим стал заниматься Дмитрий, то он не так обо­ стрял ситуацию. Говорил, что это надо делать и делать надо шаг за ша­ гом. У Дмитрия это шло с объяснениями. Он сам как бы учился. Сове­ товал попробовать делать вместе таким-то и таким-то образом. У Юрь­ ева это выглядело несколько иначе. Чувствовалось, что это не его и что он пытается внедрить чужую идею без особого внутреннего желания.

С Дмитрием мы спорили. Мы, исследователи, оперируем фактами. Если факт подтверждается, то мы понимаем, что происходит. Дмитрий

634 Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент»

пытался внедрить нечто организационно новое, основываясь на на­ ших принципах. Он понимал нас.

Правда, и у Юрьева, когда он внедрял систему планирования ис­ следований, напряженность ситуации, спадала с каждым последую­ щим совещанием. Росло понимание и с нашей стороны. Чем дольше он оставался руководителем, тем больше мы ему доверяли. Хотя осо­ бых достижений при нем не было».

Юрьев чаще вызывал людей к себе, а Морозов больше ходит по ра­ бочим местам. Юрьев не пытался быть впереди нас, когда посещал нас на рабочих местах. Видимо, он отставал в профессионализме. Он не умел обобщать вещи, делать общий вывод из ситуации. Хотя было вид­ но, что он постепенно становится руководителем. Он пытался объеди­ нить людей для решения вопроса. Со временем сотрудничество между нами развивалось, нарастало понимание друг друга.

Матвей не имел управленческого опыта. В финансах он разбирал­ ся, но не разбирался хорошо. Жаль, что он ушел. Ему надо было дать в какой-то другой форме понять, что от него хотят. Он не был профес­ сиональным руководителем, а он должен был быть первым среди нас, профессионалом на своем участке. Он был наемный менеджер».

Туманская О.П. (52 года, в 1974 г. окончила Российский государст­ венный медицинский университет, с 1984 г. канд. мед. наук):

«Матвей Максимович был нашим первым директором. Сначала было трудно. Коллектив был не сработанный. Хотя моя лаборатория пришла в Центр почти целиком. Все пришедшие знали друг друга, но вместе не работали. Я бы никогда не согласилась быть директором. Ди­ ректор должен быть жестким человеком, я не такая. Чтобы организо­ вать рабочую группу, нужно быть жестким, иначе придется делать ра­ боту за своих подчиненных.

Юрьева представил нам Дмитрий Валентинович на собрании руко­ водителей подразделений Центра. Матвей Максимович выглядел ху­ дощавым и стройным молодым человеком, в костюме и при галстуке. В нашей среде это необычно. Свитер и джинсы — вот это наше. Что он достаточно жесткий, было видно по типу его общения. В Центре созда­ вались новые подразделения. Руководителей не хватало. Однажды он мне сказал, что я должна в дополнение к своей лаборатории возглавить еще и другой отдел. Он был так настойчив в этом своем решении, что переубедить его удалось только с помощью Д.Л. Александрова — его заместителя.

Юрьев ходил по рабочим местам, интересовался, чем мы заняты, но ничего нового не предлагал. Хотя проблемы, которыми мы занима­ лись, он четко представлял. Вообще-то мы долго раскачивались, но он

не мог нам помочь. Таким образом, мы оставались хозяевами в своей лаборатории. Он мог оценить наши возможности и что у нас есть в за­ деле. В биохимии мы были более профессиональны. Он же был биолог по образованию.

Надо понять, что над ним был еще руководитель. Сам он не мог все решать, как это делает Морозов. Матвей в основном работал через ру­ ководителей подразделений. Он собирал нас как директор Центра на регулярные совещания.

Матвей Максимович не нашел сразу правильного стиля общения с нами. Он пытался что-то внушить нам, но у него не получалось. Потом мы стали понимать его лучше. Мы тогда еще не все верили в свою дол­ говечность, а он пытался показать, что это надолго. На него нельзя было обижаться.

Он пытался внедрять планы работы по научному эксперименту. Мы сопротивлялись. Однако в этом случае он не был достаточно жест­ ким и настойчивым. У Морозова это получилось лучше. Вообще это дело не простое. Запланировал что-то на 10 дней, а через 2 дня все надо менять. Матвей пытался заставить нас это делать, а мы пытались дока­ зать, что это невозможно. Но он продолжал свои попытки».

Сергей Николаев (31 год, в 1994 г. окончил биофак МГУ):

«Я познакомился с Матвеем Максимовичем, когда он подыскивал людей по тематике в Центр. Меня ему рекомендовали. Вообще-то мы встретились с ним случайно на одной свадьбе. В Центр я пришел с био­ фака МГУ. В Москве работу найти не трудно, но платят мало. В МГУ мне приходилось подрабатывать, а это в смысле роста мало что давало. Здесь единственная проблема — это далеко, утомительно сюда ездить. Но мне дали здесь жилье.

Мне Кажется, Матвей Максимович быстро вписался в коллектив, и люди стали переходить в Центр из Института. Он умел договариваться с людьми, правда, каким-то своим способом.

Когда он принимал меня на работу в ноябре 2001 г., мы с ним долго беседовали. Сначала он сказал, что я ему не подхожу. Казалось, что он искал другой человеческий типаж. На работу я вышел в феврале 2002 г. До этого я посмотрел, что здесь и как. В Институте были генные инже­ неры, но никто там толком не работал, просто сидели и играли на компьютере.

Мне работать с ним было легко. Как руководитель он вел себя гра­ мотно по отношению ко мне как к молодому руководителю. В целом он меня поддерживал, понимал, что кто же из молодежи сюда поедет. Я не защитил диссертацию до сих пор по своей вине. В профессии иду своим путем. Сейчас стали платить больше. Я ушел из МГУ еще и пото­ му, что у меня отец и дед — известные биологи.

636Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент»

Ясейчас заведую лабораторией генной инженерии, и у меня в под­ чинении 5 человек. Меня недавно ругали на совещании за то, что я не управляю одним из своих сотрудников. Но когда мне его давали, никто не спросил, хочу ли я его. Да, он очень трудный работник, и никто не хотел с ним работать.

Юрьев из сферы, которая мне близка. Его человеческие качества располагали к доверию. Он был достаточно открытый человек. С дру­ гой стороны, у него была некоторая жесткость, но ее было недостаточ­ но, и он ушел. Мне самому этого не хватает. Себя очень сложно переде­ лать.

Его недостаток — он не быстро все решал. Проявив жесткость вна­ чале, он не пошел дальше, а снизил темп. Все очень долго тянулось. Ре­ шая все медленно, Юрьев тем не менее начинал суетиться, когда при­ езжал Морозов, а после отъезда опять сникал.

Основная головная боль Юрьева была здесь, в Центре. Морозов приобрел этот корпус с оборудованием, и все начали тащить, что попа­ ло — отсюда в Институт. Юрьев пытался предотвратить это и мирно договориться с институтским начальством. В результате постоянно шли споры по мелочам. Документы не подписывались. Кто-то что-то прятал, утаивал, и Юрьеву приходилось заниматься всем этим. Царил большой беспорядок. Морозов приказал просто закрыть двери в кор­ пус, и все прекратилось.

Мягкая политика Юрьева не срабатывала в данной ситуации, и процесс затягивался. Он пытался сделать как лучше. Он все-таки был научным работником, но не менеджером. Я знал, что он москвич, же­ нат. Когда он уходил, у него родился второй ребенок, а до этого у него болела жена. Мне кажется, этого недооценивали. Он ездил сюда через наш подмосковный завод и приезжал уже уставшим.

Профессионально он понимал людей и люди его понимали. Слож­ ной была задача заставить всех работать в условиях этого беспорядка. А сложность была в том, что все могли прикрыться. Каждый был себе на уме и как бы царьком в своем деле.

Он был младше, чем другие. В науке вообще и в биологии в частно­ сти молодым не хватает жесткости. В последнее время он заметно стал мягче. Видимо, он решил увольняться. Но с меня он всегда жестко тре­ бовал исполнения.

Отслеживая выполнение задания, Юрьев мог напоминать, но ни­ когда не угрожал. Переговоры с институтским начальством он вел сам, а если в них участвовал Морозов, то последний был как катализатор. Чувствуя себя младше, Юрьев боялся обидеть человека. Проводя сове­ щания, он учился быть руководителем. Бумаг к совещаникгне готови­ лось. Когда он вел совещание вместе с Морозовым, то решалось все

быстро. Было видно, что он очень переживал, когда Морозов его ругал перед всеми. Его возраст останавливал и меня останавливает.

Находясь здесь, в Центре, Юрьев целыми днями только говорил и обсуждал разные дела с сотрудниками. Он пытался всех понять; хотел, чтобы всем было хорошо. В какой-то момент, мне кажется, он упустил скорость.

Всех сильно удивило его решение уволиться. От него этого не ожи­ дали. Собрав всех последний раз, он просто давил на каждого, пытался по всему провести свое мнение. Речь тогда шла о распределении ответ­ ственности за закупки химикатов и препаратов. Обычно он этого не делал. Он был, видимо, на грани срыва. Если бы он делал так всегда, то это, наверное, было бы лучше».

* * *

Управлением научным Центром основатель «Биокада» после увольнения Юрьева занимается лично. Он легко оперирует специаль­ ными терминами, но рассуждает прежде всего как бизнесмен: «Меня не интересует предмет «биология», меня интересует предмет «менедж­ мент». Я своим ученым говорю: «Ваши идеи не стоят ни гроша, пока они не превращены в систему, в бизнес». Однако он понимает, что веч­ но это продолжаться не может. «Мы должны вновь найти и взять когото из молодых и подготовить его к должности руководителя Центра», — считает Дмитрий.

1.Ведомости, 14 июля 2003 / Я экспериментирую над своей компанией

2.Ведомости, 26 марта 2003 / Бактерии, приносящие миллиард

3.Ведомости, 29 января 2002 / Своя наука будет у российской фармкомпа-

нии

4.Ведомости, 20 июня 2001 / Дрожжи от Госкомстата

5.Ведомости, 10 апреля 2003 / Вкратце / «Биокад» заработал

6.Время МН, 7 февраля 2002 / Чтоб не стать банановой республикой

7.Время МН, 23 февраля 2001 / Банкиры наконец-то финансируют фар­ макологию

8.Коммерсантъ, 24 мая 2002 г. / Интервью с Дмитрием Морозовым

9.Коммерсантъ, 26 ноября 2001 г./Сибирскую язву упакуют в капсулы

10.The Wall Street Journal, April 12-14 2002 / Russian Tycoon Takes An Unusual Leap Into Biotechnology

11.The Moscow Times, February 26, 2002 / Capitalizing on Soviet Expertise

12.Career Forum, 19 мая 2003 / Бизнес XXI века в борьбе за знания

Приложения к сводной конкретной ситуации

Приложение 1

Принципы и ценности компании «Биокад»

Для выполнения нашей миссии мы подтверждаем наши принципы и цен­ ности: качество, лидерство, инновационность, результативность, групповая работа, внимание к потребителю, уважение к людям.

Качество: мы требуем от себя и от других высочайших профессиональных и этических стандартов, и наши процессы и продукты должны быть исключи­ тельного качества. Мы используем высокие этические и социальные стандар­ ты в делах нашего бизнеса, в нашем подходе к медицинской науке и в наших усилиях по защите окружающей среды.

Лидерство: мы верим, что лидеры дают власть тем, кто вокруг них, через передачу знаний и достойное вознафаждение выдающихся индивидуальных результатов; мы считаем лидерами тех, кто делает шаг вперед в достижении сложных задач, в умении видеть то, что должно случиться, и в эффективном мотивировании других.

Инновационность: мы уверены, что инновационность — это ключ к улуч­ шению здоровья и поддержанию роста компании «Биокад» и ее прибыльности.

Результативность: мы стремимся к постоянным улучшениям в выполне­ нии нашей работы, правильному измерению результатов и обеспечении согла­ сия и уважения к людям в любой ситуации.

Групповая работа: мы знаем, чтобы быть успешной компанией, мы долж­ ны работать вместе, часто переходя организационные и геофафические грани­ цы для того, чтобы удовлетворять меняющиеся потребности наших потреби­ телей.

Внимание к потребителю: мы имеем сильные обязательства в отношении удовлетворения потребителей, и мы постоянно концентрируемся в своей ра­ боте на их потребностях.

Уважение к людям: мы признаем, что люди являются основой успеха ком­ пании. Мы ценим их профессионализм как источник силы, и мы гордимся на­ шей компанией, лечащей людей с уважением и достоинством.

Приложение 2

Люди — наша главная ценность (кадровая программа компании «Биокад»)

Мы верим, что успех нашей компании зависит от комбинации талантов и результатов работы преданных работников. Поэтому мы хотим:

•создать атмосферу уважения к людям во всей нашей работе, сознавая, что все члены организации понимают важность уважения прав и достоинства каждого;

•создать условия, позволяющие нашим сотрудникам развивать свои та­ ланты и оптимально использовать свои способности и потенциал, делиться информацией и вести открытый диалог;

•обеспечить признание и вознаграждение всех сотрудников, основанное на достигнутых результатах и вкладе в успех компании;

•создать равные возможности для каждого сотрудника;

•обеспечить для каждого в нашей компании возможность работать в оп­ тимально здоровых и безопасных условиях.

Мы берем на себя обязательства по отбору, развитию и продвижению ра­ ботников и менеджеров, обладающих:

•инициативностью, отсутствием стереотипов действий и мышления и гибкостью, необходимой для развития и расширения их опыта;

•профессионализмом в сочетании с лидерством, что мотивирует людей к высшим результатам;

•открытостью, пониманием нужд компании и мужеством оспаривать традиционные точки зрения;

•способностью воплотить в жизнь корпоративные принципы в своих ре­ шениях и действиях;

•командным духом и сознанием корпоративных ценностей, что позволит не только удовлетворить потребность человека в честном, доверительном об­ щении, но и создать сплоченную, гармоничную команду единомышленников.

Вопросы к конкретной ситуации «Дмитрий Морозов»

1. Какие, на ваш взгляд, проблемы помешали Матвею Юрьеву установить эффективное взаимодействие со своим руководителем и своими подчиненны­ ми в процессе вхождения в организацию? Какие решения вы могли бы предло­ жить для устранения названных вами проблем?

2.Какие личностные характеристики/качества Дмитрия Морозова и Мат­ вея Юрьева соответствовали/или не соответствовали их ролевому поведению? Имеет ли место в Ситуации ролевой конфликт? Ехли да, то у кого?

3.Какая из теорий мотивации наилучшим образом объясняет поведение Матвея Юрьева?

640Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент»

4.Как бы вы охарактеризовали методы мотивации и стимулирования, применяемые Дмитрием Морозовым к сотрудникам Исследовательского цен­ тра? В чем заключается особенность стимулирования научных работников применительно к данной ситуации?

5.Как бы вы сформулировали стратегию компании «Биокад» и в чем была сложность ее реализации?

6.Какая из существующих моделей проектирования работы лучше всего соответствовала бы задачам, стоящим перед Исследовательским центром?

7.К какому типу организаций и их структур вы отнесли бы компанию «Биокад»?

8.Если в ситуации имеют место конфликты, то опишите и охарактеризуй­ те их, а также укажите, как они разрешались, с помощью какого стиля? Что бы вы могли предложить для их разрешения?

9.Используя модель ситуационного лидерства Филлера, определите ли­ дерские стили Дмитрия Морозова и Матвея Юрьева и их динамику. Как вы ду­ маете, Исследовательским центром должен руководить менеджер или ученый? Охарактеризуйте Дмитрия Морозова как лидера в компании «Биокад».

10.Какую культуру и как формировал Дмитрий Морозов в своей ком­

пании?