Менеджмент Учебник Виханский, Наумов / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

В табл. 14.5 показано сравнительное влияние данных методов на сис­ темные переменные.

Таблица 14.5. Сравнительное влияние метода, ориентированного на структуру

и стратегию, на системные переменные

Адаптивные организационные структуры. По мере роста организа­ ции усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения по­ стоянных изменений для перехода к новым методам работы. Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивно­ стью. Рассмотрим типы структур, отвечающие таким требованиям: па­ раллельные, матричные и сетевые (см. также гл. 9 и 10).

Параллельные организации. В рассматриваемом случае организа­ ция состоит из двух ипостасей, т.е. одновременно или параллельно со­ существуют основная и «дополнительная» структуры. При этом парал­ лельная структура занимается сложными проблемами, которые основ­ ная или формальная структура либо не желает, либо не способна ре­ шать. Люди в параллельной структуре используют другие каналы коммуникации и власти. Они придерживаются других норм в группо­ вой работе, решении проблем, принятии решений, отличных от основ­ ной структуры. Параллельная структура не требует привлечения ново­ го персонала, ее формируют из существующих работников. Такая ор­ ганизация характеризуется следующим образом:

•все каналы коммуникации открыты и соединены; менеджеры и работники свободно коммуницируют без всяких ограничений со сто­ роны формальной организационной иерархии;

•существует быстрый и полный обмен относящейся к делу ин­ формации по решаемым проблемам и вопросам; результатом работы параллельной структуры являются идеи, решения и нововведения;

•используемые нормы способствуют появлению у работников справедливых вопросов и анализа целей, предположений, методов, альтернатив и критериев инновации;

•менеджеры имеют возможность привлекать других работников организации для помощи в решении проблем; они не ограничены тем, что эти люди подчинены другим руководителям;

•происходит разработка механизмов, способствующих сращива­ нию в перспективе формальной и параллельной структур.

Подобный подход успешно использовался в автомобильной про­ мышленности, банках, высокотехнологических компаниях, больни­ цах, исследовательских учреждениях, университетах и других видах ор­ ганизаций. Однако опыт этих организаций еще очень мало описан. От­ мечено, что параллельные организации способствовали развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуа­ циями, требующими децентрализации в принятии решений, а также ускорению во внедрении организационных инноваций.

Матричная организационная структура. Организации, испытываю­ щие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеоб­ разный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций. По своей природе матричная структура организации обладает высокой способностью к применени­ ям. Вообще матричная структура помогает создать организационную культуру, очень чувствительную и восприимчивую к изменениям. Од­ нако построить матричную структуру непросто. Существует выраже­ ние: «Проблема не в том, чтобы создать матричную структуру в органи­ зации, а втом, чтобы создать матрицу в головах менеджеров». Никто не спорит по поводу преимуществ матричной структуры, но у нее есть и недостатки — это ее высокая стоимость и сложность управления в рам­ ках ее связей.

Сетевые организации. Эти организации также были рассмотрены в главе и представляют собой в самом общем виде сложные мозаичные сторонние процессы коммуникации, принятия решений и контроля. Их могут изображать в обычной манере иерархической организации, но это не отражает их истинной природы. Существуют три типа сете­ вых структур (рис. 14.9).

Сетевые структуры имеют черты как матричных, так и параллель­ ных структур и делают упор на сложные информационные технологии, с помощью которых координируют деятельность и работу участников сети. Менеджеры в таких организациях действуют как операторы рас­ пределительной панели, осуществляя координацию и контроль. Они могут быстро собрать группу работников и направить ее на проект для решения срочных проблем. От работников же требуется проявление духа сотрудничества и положительного отношения к групповой рабо­ те, подобно тому как это присутствует и в других методах проведения

Внутренняя сеть

1 — Дизайнер

2 - Производитель

3 - Продавец

4 - Поставщики

5 — Маркетолог и сбытовик

Стабильная сеть

1 - Поставщик

2— Поставщик

3— Основное предприятие

4— Поставщик

5- Поставщик

Динамичная сеть

1-Дизайнер

2— Производитель

3— Торговая фирма 4 — Поставщик

5 — Маркетолог и сбытовик

Рис. 14.9. Примеры сетевых структур

изменений. Широкое распространение сетевые структуры получили в международных и глобальных организациях.

Стратегические изменения. Изменения стратегии представляют со­ бой сложный тип организационных изменений. В широком смысле слова стратегия представляет собой некий план действий, направлен­ ный на достижение организационных целей. Другими словами говоря, речь идет об изменении всего набора действий и может привести к пе­ ресмотру самих целей. Классическим примером рассматриваемого ме­ тода является так называемая система открытого планирования, помо­ гающая организации проводить систематическую оценку окружаю­ щей среды и разрабатывать стратегию, способную справиться с внеш­ ним окружением. Следование указанной системе предполагает выполнение следующих шагов:

• проведение оценки внешнего окружения с точки зрения воз­ можного его влияния на организационное поведение;

•проведение оценки реакции организации на требования внеш­ него окружения;

•формулирование миссии организации;

•разработка реалистического сценария в отношении будущих требований внешнего окружения;

•разработка идеального сценария будущих требований внешнего окружения и ответа на них со стороны организации;

•сравнение существующей ситуации с будущей идеальной и под­ готовка плана действий по сокращению расхождения между настоя­ щим и будущим.

Центральным в рассмотренной системе является концепция виде­ ния, заключающаяся в выборе желательного будущего состояния орга­ низации. Видение также является важнейшим компонентом лидерства (см. гл. 12).

5.4. Этические проблемы проведения организационных изменений

Как правило, в ходе проведения организационных изменений возникает немало проблем этического характера. Когда определяют­ ся методы изменений или их комбинация, лучше всего в этом случае для менеджеров и работников признать возможность появления эти­ ческих проблем в ходе такого выбора. Имеется в виду, что определен­ ные методы изменений могут выявить нежелательные для участников стороны их деятельности: профессиональную непригодность, отсут­ ствие требуемых знаний и навыков, негативное отношение к работе и т.п.

Как отмечалось выше, изменения могут коснуться перераспреде­ ления власти и влияния, могут втянуть участников в политические ин­ триги и тем самым свести изменения на нет. Изменения также могут быть связаны с понижением в должности и сокращением персонала, изменением пакета компенсаций и ликвидацией прежних льгот. Все это должно стать предметом широкого обсуждения в организации, чтобы снизить уровень сопротивления изменениям.

Краткие выводы

1. Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный и глубинный. В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в ор­ ганизации. Первая является основой формирования управленческой культу­ ры» или стиля руководства.

2.Организационная культура не является монолитом, а состоит из преоб­ ладающей культуры, субкультур групп и крнтркультур, усиливающих или ос­ лабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масшта­ бов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происхо­ дит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адапта­ ции и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации ока­ зывает влияние культура общества, внутри которого данная организация функционирует.

3.Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внима­ ние, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организа­ ции, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способст­ вует поддержанию организационной культуры. Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания из­ менений в поведении и культуре в организации: (1) изменение культуры без изменения поведения; (2) изменение поведения без изменения культуры;

(3)изменение поведения и культуры.

4.Изучение влияния культуры на организационную эффективность свя­ зано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. Так, у В. Сате — это организационные процессы, у Питера и Уотермана — ценностные ориентации, у Т. Парсонса — функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха — система конкурирую­ щих ценностей. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимо­ сти стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуа­ ции: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выпол­ нению выбранной стратегии; система управления подстраивается под суще­ ствующую в организации культуру; делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под сущест­ вующую культуру.

5.Велико влияние национального в организационной культуре. При изу­ чении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур

врамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности.

6.При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера — системный подход; Г. Хофстида — переменные национальной культуры; Лэйна и Дистефано — переменные национальной культуры и вариа­ ции в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организа­ ционных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы эле­ ментов, формирующие состояние данного общества: территория, природа и

климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления. Теория «Z» Оучи делает попытку от­ ветить на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям, и по его результатам формируется культура типа «Z». Данный подход интересен в условиях интернационализации и глоба­ лизации бизнеса.

7.Быстроменяющееся деловое окружение выдвигает много требований для менеджеров и работников, включая потребность планировать и эффектив­ но управлять организационными изменениями. Попытки проведения плани­ руемых организационных изменений в целях приведения организационной структуры и процессов в более эффективное состояние предполагают, что про­ изойдет адаптация организации к внешней среде и станет другим индивиду­ альное поведение.

8.Давление в сторону изменений идет от процессов глобализации, интен­ сивно используемых информационных технологий, меняющейся природы са­ мого менеджмента и рабочей силы. Работники могут сопротивляться измене­ ниям в зависимости от восприятия данного процесса, а также от личных ка­ честв. Кроме того, привычки, боязнь неизвестного, экономические причины, угроза власти и влиянию могут вызывать сопротивление работников. Органи­ зационное сопротивление может исходить от организационной структуры и культуры, от ограниченности ресурсов и межорганизационных договорен­ ностей.

9.Анализ силовых полей может помочь менеджерам и работникам провес­ ти диагноз и сломить сопротивление изменениям. Процесс изменений прохо­ дит три стадии: разморозка, действия, заморозка. Сопротивление изменениям может быть ослаблено через улучшение коммуникаций и высокий уровень во­ влеченности работников в процесс изменений.

10.Тщательный и действенный диагноз деятельности организации и имеющихся в ней проблем служит основой проведения эффективных органи­ зационных изменений. Готовность к изменениям, наличие ресурсов и возмож­ ность сопротивления являются предметом первоначального организационно­ го анализа.

11.Ключевыми переменными в системной модели изменений являются люди, культура,-задачи, технология, структура и стратегия. Системный подход

кизменениям признает взаимозависимость этих переменных. Успешные про­ граммы изменений часто используют модели «исследования — действия» и ор­ ганизационного развития, способствующие эффективному управлению орга­ низационными изменениями.

12.Менеджеры и работники должны понимать результат воздействия раз­ личных методов проведения изменений и выбирать их в соответствий с решае­ мыми задачами.

13.При упоре в изменениях на людей менеджеры могут использовать раз­ бор результатов обследования, групповую работу, консультирование по про­ цессу, программы качества рабочей жизни. Сложные изменения часто требуют

Вопросы к разделу V

1.Вы как руководитель задумались о необходимости изменения культуры

всвоей организации. Помня, что организационная культура — это сложней­ шая композиция различных по уровню и содержанию отношений между людь­ ми, что вы отнесете к ним из нижеперечисленного:

а) технологии;

б) ценностные ориентации; в) внешнее окружение; г) «символику»?

2. Определив, что необходимо менять в организационной культуре вашей компании, вы задумались о методах проведения этих изменений и решили вы­ брать что-то из следующего:

а) изменить свою реакцию на организационные кризисы; б) закупить новые компьютеры; в) перерегистрировать компанию;

г) изменить критерии наград и статусов.

3. Что из указанного ниже относится к «глубокому» уровню (базовые пред­ положения) изучения организационной культуры:

а) отношение ко времени; б) наблюдаемые образцы поведения; в) ценностные ориентации; г) отношение к человеку?

4. Что из указанного ниже относится к «объективной» организационной культуре:

а) вера и ожидания; б) нормы и роли;

в) рабочее пространство; г) мебель и оборудование?

5. Что из указанного ниже относится к характеристикам организационной культуры по Харрису и Моран:

а) коммуникационная система; б) внешнеорганизационная среда;

в) взаимоотношения между людьми; г) географическое месторасположение?

6. Что из указанного ниже характеризует предпринимательскую культуру организации:

610 Глава 14. Управление изменениями

14. Что из перечисленного ниже относится к методам проведения измене­ ний, ориентированных на людей и культуру:

а) консультирование по процессу; б) качество жизни на работе; в) кружки качества; г) социотехнические системы?

15. Что из перечисленного ниже относится к методам проведения измене­ ний, ориентированных на задачи и технологии:

а) «построение команды»; б) проектирование работы;

в) обсуждение результатов организационного диагноза; г) реинжиниринг бизнес-процессов?

16. Что из перечисленного ниже относится к методам проведения измене­ ний, ориентированных на структуру и стратегию:

а) адаптивные организационные структуры; б) всеобщее управление качеством; в) групповая работа;

г) система работы «высокие обязательства — высокие результаты»?

17. Что из перечисленного ниже относится к этическим проблемам прове­ дения организационных изменений:

а) понижение в должности; б) повышение в должности;

в) именение пакета компенсаций; г) развитие карьеры?