Менеджмент Учебник Виханский, Наумов / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

3.4. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организа­ ции необходимого климата важной задачей, которую приходится ре­ шать руководству организации на стадии выполнения стратегии, явля­ ется формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человече­ ского потенциала для осуществления стратегии.

По поводу стратегии использования человеческого потенциала сделаем два самых общих замечания. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность чле­ нов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководству следует делать все возможное, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осут ществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше яатяются теми характеристиками людей, которые все­ гда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в со­ ответствие с осуществляемой стратегией. Это делается для того, что­ бы высшее руководство привело характер и направленность деятель­ ности функциональных подразделений в соответствие с задачами реа­ лизации стратегии. До функциональных подразделений, осуществ­ ляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Важно также устранить сопро­ тивление с их стороны, возникающее в связи с проведением измене­ ния, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществ­ лении стратегии и необходимости проведения для этого соответствую­ щей подготовительной работы.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распре­ деление ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соот­ ветственно эффективного осуществления стратегии является их пра­ вильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, отсутст­ вие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому,

что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если данная стратегия была очень хорошо разработана. Поэтому, для того чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовать правильное распреде­ ление финансовых ресурсов организации — такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководству следует установить стратегические ориенти­ ры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкла­ дывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств. Данные приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наиболь­ шей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также

оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использо­ вать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их ис­ пользование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необ­ ходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ре­ сурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом про­ цессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руковод­ ству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две супер­ задачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направ­ лении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в макси­ мальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации

таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом прово­ дят их в жизнь.

Завершение главы этими замечаниями о роли и характеристиках руководителей в процессе выполнения стратегии не случайно. Это сде­ лано для того, чтобы еще раз подчеркнуть, что выполнение страте­ гии — это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежит высшему руководству.

Краткие выводы

1. Как видно из материала главы, анализ среды — очень важный для выра­ ботки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внима­ тельного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Ор­ ганизация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к ус­ тановленным целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управле­ ния вслед за анализом среды следует выработке миссии организации и уста­ новления для нее целей.

2.Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Це­ левое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Це­ левое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество

вцелом.

3.Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельно­ сти организации: миссия и цели. Миссия может пониматься в широком смыс­ ле как философия, смысл существования организации, и в узком — как сфор­ мулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует организация. Хорошо сформулированная миссия включа­ ет в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа организации.

4.Цели организации описывают конкретное состояние отдельных пара­ метров, которых следует добиться через определенный промежуток времени. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. Цели различаются также по сферам жизнедеятельности организации и уровням иерархии. Цели долж­ ны отвечать некоторым обязательным требованиям. Они должны быть дос­ тижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и прием­ лемыми.

5.Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз: (1) выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; (2) уста-

новление общих для организации целей; (3) построение иерархии целей и

(4)установление индивидуальных целей.

6.Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями страте­ гического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организа­ ции, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

7.Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организа­ ция. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и опреде­ ленные рамки, в которые вписываются стратегии.

8.Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: (1) прекращение определенного бизнеса; (2) продолжение определенного бизнеса; (3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает конкурентную стратегию в следующих основных областях: (1) лидерство в минимизации издержек производства;

(2)специализация в производстве продукции; (3) фиксация определенного сегмента рынка.

9.Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицирован­ ного роста и, наконец, к четвертой — стратегии сокращения.

10.Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и ана­ лиз портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели, стоящие перед фирмой, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимо­ сти от внешней среды, фактор времени.

11.Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлени­ ям: (1) приводит ли стратегия к достижению стоящих перед фирмой целей;

(2)соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требования( 4) оправ­ дан ли риск, заложенный в стратегии.

12.Выполнение стратегии связано с проведением стратегических измене­ ний, которые должны привести к решению трех задач: (1) установление при­ оритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;

(2)установление соответствия цежду выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; (3) приведение стиля лидерства и управления в соот­ ветствие с выбранной стратегией. Основными областями проведения страте­ гических изменений являются организационная структура и организационная культура.

13.Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организацион­ ными изменениями. Задача руководства — постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты, Проведение изменения должно завершаться установлением ново­ го статус-кво в организации.

в) формулировка предназначения организации.

4.Верно ли, что стратегия описывает путь достижения цели, но не опреде­ ляет результата деятельности?

5.Что из перечисленного является исходным процессом стратегического управления:

а) формулирование миссии организации;

б) определение целей организации; в) анализ внешней среды организации;

д) анализ внутренней среды организации?

6.Верно ли, что стратегия принимается после проведения в организации соответствующих изменений?

7.Какие из указанных компонентов не входят в понятие макроокружения организации:

а) социокультурные факторы;

б) технологические факторы; в) поставщики; г) рынок рабочей силы?

8. Какие из перечисленных компонентов не исследуются при анализе не­ посредственного окружения организации:

а) правовое регулирование; б) политические факторы; в) покупатели; г) конкуренты?

9. Что из перечисленного позволяет сделать SWOT-анализ как метод:

а) провести совместное изучение внешней и внутренней среды органи­ зации;

б) проанализировать принятую в организации стратегию; в) провести анализ ресурсов, которыми располагает организация;

г) выбрать наименее рискованную стратегию развития организации?

10. Что из перечисленного представляет собой составление профиля среды:

а) метод анализа сильных и слабых сторон организации; б) этап составления матрицы SWOT;

в) метод интеграции оценок внутренней и внешней среды организации;

г) метод оценки важности факторов макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды для данной организации?

11. Какие из указанных групп интересов оказывают наибольшее влияние на определение миссии организации:

а) акционеры; б) покупатели продукта организации;

в) весь персонал организации; г) руководители высшего звена?

12.Верно ли, что эффективные цели устанавливаются только на верхних уровнях организации?

13.Получение прибыли — это:

а) миссия организации; б) стратегия организации;

в) обязательное условие выживания организации; г) одна из организационных целей.

14.Верно ли, что миссия является средством достижения целей организа­

ции?

15.Укажите, для чего существуют цели в организации:

а) цели мотивируют поведение людей в организации; б) цели выступают в роли стандарта оценки работы подразделений;

в) цели являются основой формулирования миссии организации; г) цели определяют смысл существования организации.

16. Организационная цель — это:

а) сумма целей подразделений организации; б) желаемое состояние отдельных характеристик организации; в) то, ради чего функционирует организация;

г) исходный пункт для формулировки целей подразделений организации.

17.Верно ли, что организационные цели одинаковы для всех работников?

18.Верно ли, что стратегия сокращения представляет собой стратегию раз­ вития фирмы?

19.Верно ли, что фирма не может реализовывать несколько стратегий од­ новременно?

20.Создание ресторана в крупном супермаркете — это стратегия:

а) концентрированного роста; б) «сбора урожая»;

в) горизонтальной диверсификации; г) вертикальной интеграции.

21.Стратегии концентрированного роста — это стратегии, связанные: а) с изменением продукта или рынка; б) с изменением отрасли, в которой действует фирма;

в) с изменением технологии производства продукта; г) с расширением фирмы.

22.Создание нефтеперерабатывающей компанией сети бензоколонок — это пример стратегии:

а) вперед идущей вертикальной интеграции;

б) обратной вертикальной интеграции; в) горизонтальной диверсификации; г) усиления позиции на рынке.

23. Для каких из перечисленных стратегий характерно сокращение затрат на рабочую силу:

а) сбора урожая; б) сокращения расходов;

в) обратной вертикальной интеграции;

г)ликвидации.

24. Укажите, что из перечисленного характеризует стратегическую едини­ цу бизнеса (СЕБ):

а) единица, используемая при анализе портфеля продукции; б) продуктово-рыночный сегмент, используемый для позиционирования

продукта компании; в) подразделение или группа подразделений, производящих одинаковый

продукт; г) самостоятельная производственная единица.

25. Возможность реализации стратегии роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, может быть использова­ на, если новая продукция фирмы:

а) является сопутствующей уже производимому продукту; б) является заменителем уже производимого продукта;

в) ориентирована на потребителя уже производимого продукта; г) является высокотехнологичным аналогом уже производимого продукта.

Конкретные ситуации

1. Народный компьютер «Амата»

Основными покупателями компьютерной техники в России являются крупные государственные и коммерческие структуры. Поэтому все ведущие компьютерные фирмы ориентируют свой бизнес на этих потребителей. За большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба. Преимущества таких заказов очевидны. Хотя и имеется серьезная угроза того, что задержится оплата и тогда возникнут серьезные проблемы.

На Западе рынок «домашних» персональных компьютеров сложился дав­ но и постоянно растет. С появлением CD-ROM компьютер занял в домашнем обиходе такое же место, как и телевизор. По оценке американской Ассоциа­ ции электронной индустрии, в 1994 г. в США объем продаж персональных компьютеров без учета стоимости программного обеспечения превысил 8 млрд долл. и очень немного отличался от объема продаж телевизоров. В России же рынок «домашних» персональных компьютеров практически отсутствует. И не только потому, что такой компьютер слишком дорог для большинства росси­ ян, но и потому, что этот рынок никто не создает. Иначе говоря, в настоящее время спрос на «домашний» персональный компьютер близок к нулю.

Российские производители персональных компьютеров собирают их из импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильно зависит как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках ЮгоВосточной Азии, так и от политики правительства России в отношении тамо­ женных пошлин на эти комплектующие. Это обстоятельство делает данный бизнес в России очень сложным. Не меньшие сложности для компьютерного бизнеса создает и то обстоятельство, что компьютеры отечественной сборки, хотя и более дешевые, но менее качественные, все с большим трудом привле­ кают к себе внимание покупателей, ориентирующихся в последнее время на более качественную технику известных западных фирм. В этой ситуации очень немногие компьютерные фирмы продолжают оставаться в этом бизнесе.

Однако ряд фирм, несмотря на все трудности, довольно успешно ведет данный бизнес. К числу таких производителей относится московская фирма «Stins Coman», оборот которой в 1994 г. превысил 20 млн долл. В «Stins Coman» работают свыше 90 человек. Основу коллектива составляют выходцы из Ми­ нистерства авиационной промышленности. В фирме развивается дух причаст­ ности к организации. Для этого проводятся коллективные мероприятия, со­ трудники обеспечиваются бесплатным питанием в столовой фирмы, живущих в г. Жуковском доставляют на работу в фирменном автобусе. Технократиче­ ское прошлое большинства сотрудников, а также некий внутренний дух особости фирмы создают почву для чрезмерной самоуверенности. Так, в 1994 г. со­ трудниками фирмы был самостоятельно подготовлен каталог продукции и ус­ луг фирмы. По мнению специалистов, он страдал рядом недостатков, которые никогда бы не допустили профессионалы.

Весной 1994 г. на рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда причин, имев­ ших локальный характер, произошло резкое снижение цен на полупроводни-

ковые изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих при сборке персональных компьютеров. Российские компьютерные фирмы получили возможность заработать на этом. Однако сделать это оказалось не так легко, как это могло казаться. Российские компьютерные фирмы бросились закупать дешевые комплектующие. Трудности реализации дешевых комплектующих навели руководство фирмы «Stins Coman» на мысль о создании дешевого ком­ пьютера, который будут покупать не государственные организации и коммер­ ческие фирмы, а простые российские граждане для домашнего пользования. Вначале эта идея президента фирмы Сергея Анисимова не имела полной под­ держки среди работников фирмы. Однако вскоре идея закрепилась, и было ре­ шено приступить к выпуску дешевого «народного» персонального компьютера под названием «Амата».

При разработке концепции компьютера «Амата» с самого начала были оп­ ределены четыре условия успеха проекта. Во-первых, компьютер должен быть максимально дешевым. Для этого решили отказаться от монитора, предложив покупателям использовать в качестве монитора имеющийся у них телевизор. Во-вторых, компьютер должен был обладать свойствами игровой приставки, не худшими, чем обладает известная игровая приставка «Денди». В-третьих, в силу отсутствия рынка такого рода компьютеров было решено провести широ­ кую кампанию по рекламированию «Аматы». В-четвертых, так как несмотря на относительно низкую цену компьютер все-таки оставался недоступен по цене большинству возможных покупателей, было принято разработать и реа­ лизовать схему оплаты компьютера в рассрочку. Фирма планировала, что за первые 6 месяцев ей удастся продать 150 тыс. компьютеров «Амата».

Было разработано два варианта компьютера соответственно стоимостью 390 и 790 долл. Для реализации проекта по полной схеме было решено при­ влечь ряд партнеров. Так как за первый год предполагалось продать 400 тыс. компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собственного завода «Стек» в Екатеринбурге, фирма «Stins Coman» провела переговоры с фирмой «Aquarius Systems» по поводу сборки части компьютеров «Амата» на их заводе в Шуе. Для ремонтного обслуживания привлекли фирму «Техносервис», а относительно разработки системных и игровых программных продуктов для «Аматы» дого­ ворились с фирмами «Никита» и «Физтехсофт».

Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью Сбербанка и Уникомбанка. Для получения компьютера покупатель должен был уплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной выплаты за соответ­ ствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную справку.

Для продажи компьютеров «Амата» была достигнута договоренность об их реализации через сбытовую сеть дистрибьюторской компании «Merisel» и ди­ лерскую сеть фирмы «Aquarius». На проведение рекламной кампании было вы­ делено 1,5 млн долл.

Привлечение к проекту известных российских фирм и банков вселяло в руководство фирмы «Stins Coman» оптимизм и большие надежды на огромный успех у населения компьютера «Амата». Презентация компьютера состоялась в начале августа 1994 г. На ней президент «Stins Coman» г-н Анисимов с уверен­ ностью объявил о том, что планируется продать в течение года 400 тыс. «до-