Менеджмент Учебник Виханский, Наумов / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и на­ сколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хо­ рошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительно­ сти, что организация обладает сильной организационной культурой.

2.3. Метод SWOT

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внеш­ нюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открываю­ щихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их ис­ пользования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как уг­ розы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внут­ ренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и орга­ низация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ сре­ ды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на вы­ явление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применя­ ются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура со­ ставлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позво-

ляющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабо­ стью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предпола­ гает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и воз­ можностей, а далее — установление цепочек связей между ними, кото­ рыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим более подробно то, как проводится SWOT-анализ. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится органи­ зация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также спи­ сок угроз и возможностей. После того как составлен конкретный спи­ сок слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможно­ стей, наступает этап установления связей между ними. Для установле­ ния этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 5.2).

Возможности Угрозы

1.1.

2.2.

3.3.

Рис. 5.2. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо­ ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней час­ ти матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (сла­ бость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные пар­ ные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при раз­ работке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, кото­ рые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть по­ строена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей по­ пытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать исполь­ зование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угро­ зы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользован­ ная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у орга­ низации дополнительную сильную сторону в том случае, если конку­ ренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окруже­ ния организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможно­ сти, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для ор­ ганизации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявлен­ ных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 5.3).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладыва­ ется степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откла­ дывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая ве­ роятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания ор­ ганизации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся

«СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руко­ водства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается уг­ роз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется вни­ мательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуще­ ствляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составле­ ния ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдель­ ных факторов среды. ,

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 5.1) выписываются отдельные факто­ ры среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильное значе­ ние, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение;

'• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направленность, —1 — негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их ор­ ганизации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внима­ ния, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Глава 6. Миссия и цели организации

Не бывает'попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет.

Народная мудрость

Предыдущая глава завершилась комментарием относительно того, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направле­ ний, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации воз­ никает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, что­ бы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целе­ вое начало в деятельности организации возникает потому, что органи­ зация -— это объединение людей, преследующих определенные личные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации присуша определенная целевая ориентация. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) также, как и те, кто являются хозяевами орга­ низации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соот­ ветственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей вы­ полнение миссии и достижение организацией поставленных перед ней целей, является одной из основных задач высшего руководства и соот­ ветственно составляет очень важную часть стратегического управ­ ления.

•деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формаль­ ных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организа­ ции коммерческие и некоммерческие услуги и получающие за это либо компенсацию, либо аналогичные услуги со стороны организации;

•местное сообщество, находящееся с организацией в имеющем многогранное содержание взаимодействии, связанном в первую оче­ редь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

•общество в целом, в первую очередь в лице государственных ин­ ститутов, взаимодействующее с организацией в политической, право­ вой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения обще­ ственного благополучия и развития, плодами которого наряду с други­ ми членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отра­ жать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень прояв­ ления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов прин­ ципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации независимо оттого, что организация собой представляет, оказывают интересы соб­ ственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организа­ ции должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обяза­ тельно находило проявление сочетание интересов этих трех групплюдей.

Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

•история фирмы, в процессе которой вырабатывалась филосо­ фия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

•существующий стиль поведения и способ действия собственни­ ков и управленческого персонала;

•состояние среды обитания организации;

•ресурсы, которые она может привести в действие для достиже­ ния своих целей;

•отличительные особенности, которыми обладает организация. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является ор­

ганизация и какой она стремится быть, а также показывает отличие ор­ ганизации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей мис­ сию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

•целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стре­ мится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

•сфера деятельности организации, отражающая то, какой про­ дукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке орга­ низация осуществляет реализацию своего продукта;

•философия организации, находящая проявление в тех ценностях

иверованиях, которые приняты в организации;

•возможности и способы осуществления деятельности организа­ ции, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким спо­ собом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии организации важным является отражение

всодержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым обладает организация.

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представ­ ление о том, что собой представляет организация, к чему она стремит­ ся, какие средства она готова использовать в своей деятельности, како­ ва ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формирова­ нию или закреплению определенного имиджа организации в пред­ ставлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в сле­ дующем:

•миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предна­ значение существования организации. В результате сотрудники орга­ низации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

•миссия способствует тому, что сотрудники могут легче устано­ вить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же со­ трудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении сво­ ей деятельности;

•миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия органи-

зации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

•является базой для установления целей для организации,, обес­ печивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выра­ ботке стратегии организации, устанавливая направленность и допус­ тимые границы ее функционирования;

•обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организа­ ции и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

•расширяет для работника смысл и содержание его деятельности

итем самым позволяет применять более широкий набор приемов мо­ тивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относитель­ но того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она зада­ ет основные направления движения организации, расположение орга­ низации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Очень важно формулировать миссию предельно ясно для того, что­ бы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с ор­ ганизацией, в особенности всем членам организации. При этом мис­ сия должна быть сформулирована таким образом, чтобы, с одной сто­ роны, она исключала возможность разнотолков, а с другой стороны, остаатяла простор для творческого и гибкого развития организации.

2. Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функциони­ рования организации, выражающие смысл ее существования, то кон­ кретные конечные состояния, к которым должна стремиться органи­ зация, фиксируются в виде ее целей. То есть, говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельных параметров организации, на дости­ жение которого направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе по­ строения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда от­ дельных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей в зависи­ мости оттого, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения