Что представляет собой Gap-модель Зейтгамла для оценки степени расхождения между параметрами качества логистического сервиса?
Gap1: расхождение (разрыв) между ожиданиями качества сервиса дистрибьюции у покупателя и восприятием этих ожиданий высшим менеджментом службы логистики компании.
Gap 2: расхождение (разрыв) между восприятием ожиданий потребителей логистическим менеджментом и спецификациями, определяющими качество сервиса в дистрибьюции.
Gap 3: расхождение (разрыв) между спецификациями качества и «доставкой» логистических услуг.
Gap 4: расхождение (разрыв) между «доставкой» логистического сервиса и внешними сообщения/ли потребителю о «доставке» сервиса.
Gap 5: расхождение (разрыв) между ожиданиями покупателей и полученным сервисом.
Gap-модель Зейтгамла позволяет определить «узкие» места в цепи поставок «производитель (оптовик) — дистрибутивный канал-покупатель» и ориентировать логистический персонал на принятие правильных решений в отношении оценки и управления качеством сервиса в ЛС.
Стоимостно-функциональный анализ — это систематизированная процедура, цель которой — гарантировать, что необходимые функции реализуются при минимальных издержках без отрицательного влияния на качество, надежность, функционирование и доставку. Это вид деятельности, как правило, осуществляемый после завершения этапа производства.
Процедура стоимостно-функционального анализа
«Рабочий план» проведения стоимостно-функционального анализа проекта предусматривает следующие этапы:
Выбор проекта.
Информационный этап.
а. Получение всей основной информации, связанной с анализируемым продуктом, т.е. по издержкам на материалы и компоненты, применяемому оборудованию и времени сборки, методам и расходам, требованиям по качеству, процедурам проверок и т.д.
б. Определение функций продукта, особенно по издержкам, требующимся для их выполнения.
Этап анализа. Проведение мозгового штурма, во время которого предлагается как можно больше идей в отношении реализации требуемой функции, сокращения издержек или совершенствования продукта. Вопросы, которые способны стимулировать предложения на этом этапе, могут быть следующими:
а. Какие дополнительные или альтернативные варианты использования можно предложить для данного продукта?
б. Как можно адаптировать продукт, т.е. какие другие идеи применительно к этому продукту можно выдвинуть?
в. Можно ли модифицировать продукт, особенно если говорить об изменениях его формы, материала, цвета, перемещения, звука, запаха?
г. Можно ли улучшить какие-то параметры продукта, например, сделать его более прочным, высоким, удлиненным, толстым, и за счет этого получить дополнительную стоимость?
д. Можно ли сократить какие-то параметры продукта, т.е. сделать его более прочным, маленьким, легким, или отказаться от каких-то его характеристик?
е. Можно ли использовать продукт-заменитель, т.е. применить другие материалы, компоненты, ингредиенты, процессы, производственные методы, упаковку?
ж. Можем ли мы перекомпоновать продукт, т.е. изменить компоновку его элементов или конструкцию, последовательность операций, перейти на другие компоненты?
з. Можно ли в отношении продукта или его характеристик изменить роли, функции или позиции, перевернуть его вверх ногами или развернуть на 180 градусов? и. Какие аспекты продукта можно объединить, например, функции, целевые предназначения, единицы, другие части и т.д.?
Этап изучения. Выберите лучшие идеи, предложенные на этапе анализа, и оцените их степень реализуемости. Когда VA выполняется на командной основе, каждый специалист рассматривает проект со своей точки зрения и высказывает ее остальным участникам.
Этап предложения. Рекомендации представляются тому уровню руководства, который уполномочен разрешить предлагаемые изменения. Предложения показывают:
а) какие изменения или модификации предлагаются;
б) информацию, связанную с издержками на осуществление этих предложений, планируемую экономию, срок, в течение которого эта экономия, скорее всего, будет получена.
6. Этап реализации. После одобрения руководителем, имеющим для этого необходимые полномочия, согласованные рекомендации будут реализованы через обычные процедуры производства, закупок или другие процедуры.
Ситуация № 1
В г. Орел работает небольшое частное производственное предприятие, выпускающее пластиковые горшки и кашпо для комнатных растений.
Система распределения этого предприятия строится следующим образом.
На предприятии существует отдел сбыта, который работает в двух направлениях: розничные и оптовые продажи.
Розничные продажи осуществляются собственными силами посредством продажи в трех магазинах промтоваров в г. Орел и в магазине промтоваров г. Ромны Орловской области. Товар складируется на территории предприятия и доставляется в магазины арендованным транспортом по мере необходимости.
Оптовые продажи осуществляются мелкооптовым дилерам в города Курск, Брянск, Тулу и Подольск Московской области. Дилеры доводят товар до конечных потребителей через собственные розничные продажи или через розничных торговых агентов. Товары, купленные дилерами, складируются на площадях их торговых точек и доставляются к местам продажи посредством собственных сил. Так, курский и тульский дилеры имеют собственные автомобили для перевозки товаров, а остальные пользуются арендой.
Задание. Определите субъект, объект и границы логистической системы распределения орловского предприятия. Используя различные методы анализа каналов распределения, обозначьте и прокомментируйте каналы распределения предприятия.
Ситуация №2
Компания PANASONIC является известным производителем мобильных телефонов различных модификаций.
Для сбыта своей продукции компания использует следующую систему распределения.
Продукция продвигается от производителя к конечному потребителю через 10 официальных дистрибьюторов. Дистрибьюторы в свою очередь могут иметь неограниченное количество дилеров.
Доставка от производителя к дистрибьюторам осуществляется силами последних. Чаще всего это происходит с привлечением сторонних перевозчиков. Дилеры же осуществляют вывоз товара самостоятельно.
Дистрибьюторы имеют свои пункты хранения товара, где осуществляют разукрупнение партий и формируют заказы, состоящие, как правило, из товаров не только компании PANASONIC.
Задание. Определите субъект, объект и границы логистической системы распределения компании PANASONIC. Используя раз-
личные методы анализа каналов распределения, обозначьте и прокомментируйте каналы распределения компании.
Ситуация № 3
Предприятие «Орион» в г. Новокузнецк выпускает моторчики для вентиляторов марки Х-11. Моторчики поставляют в г. Иркутск, где на предприятии «Горизонт» собирают вентиляторы данной марки и продают через независимых оптовых посредников, которые, в свою очередь, организуют розничную продажу данного товара.
Склады готовой продукции имеются на территории предприятия «Орион», на предприятии «Горизонт» и собственно у оптовых посредников.
Транспортировку груза «Орион» осуществляет собственными силами, «Горизонт» и оптовики используют арендованный транспорт.
Задание. Определите субъект, объект и границы логистической системы распределения предприятия «Орион» и предприятия «Горизонт». Используя различные методы анализа каналов распределения, обозначьте и прокомментируйте каналы распределения этих предприятий.
Ситуация №4
Предприятие «Малыш и Карлсон» производит мягкие игрушки. Ассортимент предприятия составляет порядка 1000 наименований.
Исследования системы распределения данного предприятия показали несостоятельность сбытовых процессов. Было решено отдать эту функцию на аутсорсинг одному из лучших дистрибьюторов, с которым Предприятие ранее сотрудничало.
Таким образом, отдел сбыта был сокращен до минимума и на сегодняшний день стал представлять собой лишь контролирующий орган.
Задание. Определите субъект, объект и границы логистической системы распределения предприятия «Малыш и Карлсон». Используя различные методы анализа каналов распределения, обозначьте и прокомментируйте каналы распределения предприятия.
Ситуация №5
Компания Acme - это крупное сборочное предприятие бытовых электрических приборов. Проводя политику существенного сокращения базы потребителей, компания Acme теперь имеет только одного поставщика компонента 149 который используется в производстве бытового пылесоса. Объем продаж этого пылесоса и на экспорт превышает 10 000 ед. Компонент 149 является относительно дешевым но существенно влияет на безопасность и поэтому имеет высокий показатель риска. Одним из требований к этому компоненту является его хорошая изоляция, которая должна исключить любую возможность электрического удара пользователей.
Компонент 149 в компанию поставляет компания Elston Industries plc, которую компания Acme выбрала приблизительно шесть лет назад из списка пяти потенциальных поставщиков. Критерием отбора был тот факт, что продукция компании Elston существенно дешевле, чем у ближайшего ее конкурента. У компании Elston был соответствующий сертификат BS EN ISO. Кроме того, персонал компании Acme, занимающийся проектированием и закупками, провел всестороннее независимое исследование системы качества. Компания Elston поставляет по 750 ед. компонента 149 в компанию Acme через день, что позволяет Acme удовлетворять ежемесячный спрос на пылесосы, который, по оценке, составляет 15 000 ед. Компания Elston располагается на расстоянии 60 миль от компании Acme. Последняя имеет небольшой буферный запас на два дня поставок компонента. Условия контракта предусматривают, что компании Acme не нужно проводить никакого собственного входного инспектирования компонента 149.
До последнего времени компонента, поставляемого компонента, поставляемого компанией Elston, не было. Поэтому компания Acme регулярно, раз в год, обновляла свой контракт с компанией Elston, в котором изменялось только согласованное сторонами повышение цены. Уверенность в качестве поставляемого компонента привела к тому, что после размещения в компании Elston своего первоначального заказа компания Acme больше не проводила аудита ее систем качества.
Однако в последнее время компания Acme начала получать претензии от розничных продавцов, к которым в свою очередь обращались пользователи пылесосов, получившие удары током. Что более серьезно, поступило письмо от адвоката, угрожавшего обратиться в суд, так как по его заявлению наступила смерть пользователя со слабым сердцем, и причиной этой смерти считается удар электрическим током. Отрицательные высказывания, связанные с недостатками пылесоса, появились в национальной прессе, в результате чего объем продаж стал снижаться.
Исследование показало, что причиной; электрических ударов был компонент 149. Более углубленное исследование выявило, что компания Elston, не уведомив компанию Acme, решила использовать более дешевую изоляцию компонента 149, благодаря чему она получала дополнительный доход за счет разницы между ценой и унизившимися собственными издержками.
Разобравшись в ситуации, компания Acme решила отозвать примерно 35000 пылесосов, проданных за последние четыре месяца. Компания также получила инструкции, что изоляция должна соответствовать первоначальным стандартам, однако она в ответ заявила, что потребуется, по крайней мере, 14 дней, прежде чем ее поставщик сможет удовлетворить это требование, и что цена на компонент 149 обязательно возрастет. На это время сборка пылесосов в компании Acme была приостановлена.
Вопросы:
Как могла бы компания Acme сделать свои требования по гарантии качества более жесткими?
Какие правовые аспекты возникают в отношении:
а) претензий пользователей к компании Acme;
б) претензий компании Acme к компании Elston?
В табличном виде перечислите издержки, которые компания Acme, вполне вероятно, понесет из-за ухудшения качества.
Какие конструктивные действия должна предпринять компания Acme, чтобы:
а) восстановить репутацию продукта;
б) не допустить подобных ситуаций в будущем.