2-й закон:
Чем сложнее для субъекта выполняемая деятельность, тем более низкий уровень мотивации является для нее оптимальным.
Можно сделать выводы:
Мотивация изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты. (Тейлор, МакГрегор).
Человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. (Мэйо, Оучи)
Система мотивации зависит от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления. (Врум, ПортерЛоулер)
Мотивация изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты (Герцберг)
Философия мотивации. Самомотивация – явление, вытекающее из иерархии потребностей человека. (Маслоу, Альдерфер)
Мотивация указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.
Мотивация ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий группам и малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт, теория Оучи)
Основу теории мотивации составляют факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.
Менеджеры должны быть хорошими диагностами, гибко варьировать собственное поведение в связи с потребностью рассматривать различных сотрудников в определенных ситуациях. Менеджерам может понадобиться использование любой из общественных моделей или моделей самоактуализации, они могут использовать различные подходы – от «научного менеджмента» Тейлора до представления полной автономности группам. Таким образом, менеджеры должны использовать ситуационный подход.
В творческом подходе к использованию мотивационных стимулов часто рекомендуют опираться на следующие принципы:
Обращайтесь со |
Большинство работников ценят возможность высказать свои |
своими подчиненными |
идеи и выслушать мнение о них со стороны руководства. Это |
как с личностями |
повышает чувство включенности работников в выполняемую |
|
работу, повышает самоуважение и ощущение их собственной |
|
значимости. |
|
|
Будьте искренни и |
Неискренняя похвала сразу распознается и будет |
справедливы, хваля |
бесполезной, а искренняя – может стать мощным средством |
подчиненных. |
повышения уровня мотивации подчиненного. Все ценят |
|
похвалу и признание за хорошо выполненную работу. |
Привлекайте |
Хороший руководитель поощряет работников к участию в |
подчиненных к |
постановке целей и определению стандартов выполнения |
|
313 |
|
активному участию в |
|
работы. Старайтесь принимать решения только после |
|
|
делах организации. |
|
того, как подчиненные приняли в их подготовке |
|
|
|
|
достаточно активное участие. |
|
|
Сделайте работу |
|
Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, |
|
|
интересной |
|
может приводить к проблемам разного рода. Возможные |
|
|
|
|
подходы – расширение, обогащение труда и делегирование |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
полномочий. |
|
|
Поощряйте |
|
В организации, где поощряются дружеские отношения, |
|
|
сотрудничество и |
|
работники с большей готовностью сотрудничают друг с |
|
|
групповую работу |
|
другом. Сплоченная команда способствует удовлетворению |
|
|
|
|
потребности в безопасности, оценке и самоуважении. |
|
|
Давайте работникам |
|
Проявляйте искреннюю заинтересованность в росте и |
|
|
возможность роста. |
|
прогрессе ваших сотрудников. Поручайте более сложную |
|
|
|
|
работу, направляйте на учебу и стажировку. Растущий |
|
|
|
|
профессионально работник всегда имеет более высокую |
|
|
|
|
мотивацию и более удовлетворен своей работой. |
|
|
Устанавливайте |
|
Установление сложных, интересных и реальных |
|
|
реалистичные цели. |
|
(достижимых) целей повышает мотивацию. Недостижимых – |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
снижает. |
|
|
Давайте регулярную |
|
Обратная связь с подчиненными о том, как они работают, о |
|
|
обратную связь. |
|
достигнутом прогрессе и возникающих проблемах повышает |
|
|
|
|
мотивацию к улучшениям в работе. |
|
|
Чаще общайтесь с |
|
Открытое общение позволяет усилить доверие и |
|
|
|
|
|
|
|
подчиненными |
|
взаимопонимание. |
|
|
Давайте своим |
|
Это повышает уровень сотрудничества между работниками и |
|
|
подчиненным |
|
подчиненными. |
|
|
поддержку, когда она |
|
|
|
|
им необходима. |
|
|
|
|
Убедитесь в том, что |
|
Мотивация работников повышается, если они видят, как |
|
|
работники понимают, |
|
достижение целей подразделения и организации помогает |
|
|
как их работа связана с |
|
им в достижении их собственных целей. |
|
|
удовлетворением их |
|
|
|
|
потребностей и |
|
|
|
|
достижением их |
|
|
|
|
личных целей |
|
|
|
|
Определите |
|
Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, |
|
|
поощрения, значимые |
|
если вы знаете, какие поощрения наиболее привлекательны |
|
|
для каждого |
|
для работников. |
|
|
подчиненного |
|
|
|
|
Свяжите поощрения с |
|
Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми |
|
|
результатом |
|
результатами. |
|
|
Организации обычно |
|
Выплаты или льготы за выслугу лет будут поощрять |
|
|
|
314 |
||
получают то, что они |
длительную, а не качественную работу. Если необходимо |
поощряют |
резко поднять качество – поощрять нужно соответствующее |
|
рабочее поведение. |
Не следует поощрять |
Одинаковое поощрение будет стимулировать средних или |
всех работников |
плохих работников и игнорировать высокую |
одинаково |
производительность лучших. |
Отсутствие реакции |
Отсутствие похвалы отличившегося работника может |
тоже может |
привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше |
оказывать влияние на |
рвения для достижения высокого результата. |
мотивацию |
|
подчиненных. |
|
Оценка эффективности системы стимулирования труда.
Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно ответить на следующие вопросы:
Определение основных категорий работников, на которых должна быть сориентирована система стимулирования.
Что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий?
Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям?
Насколько полно информированы работники о том, каких результатов ожидает от них организация?
Есть ли недопонимание требований, предъявляемых к работникам со стороны организации?
Какие методы оценки результатов основных категорий работников используются в организации?
Как организуется контроль выполнения порученной работы?
Сколько существует градаций по оплате труда и как они сформировались (уровень квалификации; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит работник организации; важность выполняемой работы, трудоемкость)?
За что людям в организации платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряется?
Какие формы материального и морального стимулирования используются в организации?
Какие имеются недостатки в действующей системе стимулирования?
Специальные исследования позволили выявить основные источники удовлетворенности трудом:
Основные источники |
Влияние на удовлетворенность трудом |
удовлетворенности |
|
Содержаниеработы: |
|
• Работа как возможность |
• Перспективная, сложная работа, требующая |
|
315 |
|
самореализации |
|
|
от работникавысокой самоотдачии |
|
|
|
|
позволяющая полностью реализовать свои |
|
|
|
|
способности, повышает уровень |
• |
Требования, которые |
|
|
удовлетворенности |
|
работа предъявляет к |
|
• Интересная и ответственная работа |
|
|
работнику |
|
|
повышает уровень удовлетворенности, а |
|
|
|
|
скучная и однообразная вызывает |
• В какой мере работа дает |
|
|
неудовлетворенность |
|
|
возможность |
|
|
|
|
достижения результата |
|
|
|
|
(степень законченности |
|
• |
Возможность достижения конечного |
|
рабочего задания) |
|
|
результата, переживание успеха повышает |
|
|
|
|
степень удовлетворенности |
Физическиеусловия работы |
|
Чем лучше условия работы тем выше |
||
|
|
|
удовлетворенность (освещенность, вибрации, шум, |
|
|
|
|
запыленность, температура и т.п.). |
|
Характеристики работника: |
|
|
|
|
• |
Образование |
|
• Как правило, чем выше образовательный |
|
|
|
|
|
уровень, тем более содержательную и |
|
|
|
|
сложную работу может выполнять человек, |
|
|
|
|
тем выше удовлетворенность. |
• |
Уровень самоуважения |
|
• |
Высокое самоуважение способствует |
|
|
|
|
удовлетворенности. |
• |
Способности |
|
• |
Работа, соответствующая способностям |
|
|
|
|
работника, приносит ему большее |
|
|
|
|
удовлетворение. |
Социальное окружение: |
|
|
|
|
• |
Руководители |
|
• |
Удовлетворенность выше, если работник |
|
|
|
|
имеет высокий уровень взаимопонимания со |
|
|
|
|
своим руководителем. |
• |
Коллеги |
|
• Удовлетворенность тем выше, чем выше |
|
|
|
|
|
уровень сотрудничества (помощь и |
|
|
|
|
поддержка). Удовлетворенность повышается |
|
Подчиненные |
|
|
в среде единомышленников. |
• |
|
• Удовлетворенность подчиненными тем выше, |
||
|
|
|
|
чем больше они соответствуют требованиям и |
|
|
|
|
ожиданиям руководителя. |
Система управления |
|
• Удовлетворенность тем выше, чем больше |
||
|
|
|
|
система управления позволяет достигать |
|
|
|
|
трудовые и личные цели. |
|
|
|
• |
Удовлетворенность снижается при |
|
|
|
|
нечеткости должностных требований и |
|
|
|
|
обязанностей. |
Система стимулирования |
|
|
|
|
труда: |
|
|
|
|
• |
Зарплата и премии |
|
• Своевременная и увязанная с трудовыми |
|
|
|
|
|
результатами система поощрения повышает |
|
Льготы |
|
|
удовлетворенность. |
• |
|
• Льготы, как правило, не оказывают сильного |
||
|
|
|
|
влияния на удовлетворенность. |
Организационная культура |
|
• Открытость, ориентация на работника, |
||
|
|
|
|
поощрение участия работников в решении |
|
|
|
|
проблем организации, традиции, |
|
|
|
|
316 |
|
|
|
формирующие единство интересов |
||
|
|
|
организации и работников, повышают |
||
|
|
|
удовлетворенность персонала. |
||
|
|
• |
Формальная («зарежимленная») культура |
||
|
|
|
снижает степень удовлетворенности. |
||
Коммуникационная система |
Удовлетворенность повышают прямые открытые |
||||
|
|
коммуникации, осведомленность работников об |
|||
|
|
истинном положении дел, перспективах и основных |
|||
|
|
проблемах |
|
|
|
Престижностьработыв |
Чем лучше имидж компании в глазах потребителей, |
||||
организации |
|
партнеров и общественности, тем выше |
|||
|
|
удовлетворенность |
|
||
В 1976 году Hackman and Oldham изучили влияние характеристик выполняемой работы на |
|||||
рабочее поведение сотрудника. Их концепция позволила передовым менеджерам изменить |
|||||
многое в организации труда и достичь впечатляющих успехов. |
|
||||
Характеристики |
Разнообразие навыков |
|
|||
выполняемой работы |
Законченность задач |
|
|||
|
Самостоятельность |
|
|||
|
Обратная связь |
|
|
||
|
Значимость и ответственность задания |
|
|||
Восприятие работы |
Понимание смысла и |
Личностное |
Знание реальных |
||
исполнителем |
целей выполняемой |
заинтересованное |
результатов |
||
|
работы |
|
отношение к работе |
трудовой |
|
|
|
|
|
|
деятельности |
Характеристики |
Высокая мотивация к работе |
|
|||
трудовой мотивации |
Высокая удовлетворенность работой |
|
|||
|
Высокий уровень трудовой морали |
|
|||
|
Приверженность выполняемой работе |
|
|||
Характеристики |
Высокая производительность и высокое качество работы |
||||
рабочего поведения |
Высокий уровень трудовой и исполнительской дисциплины |
||||
|
Высокая ответственность и инициативность |
||||
Модель Хэкмана и Олдхем стала научной базой для появления концепции обогащения труда.
Лучше всего показать на примере содержание этой концепции:
317
|
|
|
|
|
|
|
До обогащения труда |
После обогащения труда |
|
|
|
|
Работник обслуживает все станки участка |
Каждый работник обслуживает только два |
|
|
|
|
|
станка |
|
|
|
|
Когда станок ломается, рабочий вызывает |
Каждый рабочий после обучения производит |
|
|
|
|
ремонтника |
необходимые профилактические и ремонтные |
|
|
|
|
|
работы для своих станков |
|
|
|
|
Рабочий меняет фрезу, следуя жестким |
Рабочий наделяется правом самостоятельно |
|
|
|
|
правилам, записанным в инструкции |
решать, когда заменить фрезу |
|
|
|
|
За рабочим следит бригадир, который вносит |
Системы обратной связи настроены на |
|
|
|
|
коррективы при отклонениях в работе |
ежедневную выдачу информации о качестве |
|
|
|
|
|
работы непосредственно самому работнику |
|
|
|
|
Работники выполняют отдельные операции на |
Бригады в 5 – 7 человек собирают полный узел |
|
|
|
|
узлах, которые поступают к ним |
|
|
|
|
|
Бригадир решает, кто и что должен делать |
Кто и что будет делать, решает бригада |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Результат работы контролируют инспектор |
Бригада осуществляет свой собственный |
|
|
|
|
ОТК или бригадир |
контроль качества |
|
|
|
|
Влияние принципов обогащения на трудовую мотивацию: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Принцип |
|
Трудовая мотивация |
|
|
|
Снижение степени контроля при снижении подотчетности |
Ответственность и |
|
|
|
|
|
|
личные достижения |
|
|
|
Расширение ответственности индивидов за свою работу |
Ответственность и |
|
|
|
|
|
|
признание |
|
|
|
Поручение индивиду полного естественного блока работ (модуль, |
Ответственность, |
|
|
|
|
передел, область и т.п.) |
|
достижения и |
|
|
|
|
|
признание |
|
|
|
Наделение работника дополнительными полномочиями, правами, |
Ответственность, |
|
|
|
|
рабочей свободой |
|
достижения и |
|
|
|
|
|
признание |
|
|
|
Периодическое прямое информирование самого работника, а не его |
Внутреннее признание |
|
|
|
|
начальника |
|
|
|
|
|
Поручение новых, более сложных заданий, которые работник ранее |
Рост и обучение |
|
|
|
|
не выполнял |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Поручение индивидам специальных заданий, позволяющих им стать |
Ответственность, |
|
|
|
|
экспертами |
|
рост и |
|
|
|
|
|
продвижение/успех |
|
|
И конкретные примеры:
1.Программа обогащения труда на ВОЛЬВО
Вответ на проблемы с рабочей силой в конце 60-годов новый президент компании Пер Гилленхамер ввел обогащение труда на одном из заводов. Вместо конвейера появились рабочие модули, в которых бригады от 15 до 25 человек собирали автомобили полностью. Автономные бригады могли свободно планировать, организовывать свою работу. Использовались групповые тарифные ставки и все члены бригады (за исключением бригадира) получали равную оплату. Каждый отвечал за определенный участок работы: двигатель, электрика и т.п. Бригадир избирался, график сборки составлялся бригадой, контроль осуществлялся тоже самостоятельно.
Автомобили стали обходиться дороже, но удовлетворенность трудом повысилась, число прогулов и текучесть снизились. Качество сборки возросло.
318
2.С помощью модели Хэкмана и Олдхэм страховая компания разработала программу для сотрудников, которые непосредственно взаимодействовали с
клиентами и занимались вводом данных.
Эта группа работала плохо: Допускала много ошибок, к тому же в ней было много прогулов. Был проведен ряд изменений:
•Каждый сотрудник получил возможность общаться с клиентами. На сотрудников возложили ответственность за разрешение проблем.
•Сотрудники стали нести большую ответственность за планирование и контроль: например, планирование графика выполнения своей работы, планирование работы на каждый день и исправление очевидных ошибок.
•Случайное распределение рабочих заданий заменили системой, когда каждый сотрудник стал ответственным за конкретные запросы и конкретные счета.
Качество работы повысилось, число ошибок снизилось, сократились прогулы. Но
врезультате потребовалось меньшее число сотрудников! Изменения сэкономили компании более 90000 долларов в год.
Но внедрение программ обогащения труда необходимо проводить очень взвешенно и обдуманно, поскольку выявлены разные последствия для работников с различной потребностью в личностном росте:
|
Расширение и |
|
|
|
Высокая внутренняя |
||
|
обогащение труда, |
|
|
|
мотивация |
||
|
предполагающее |
|
|
|
|
высокая |
|
|
|
большее |
|
|
|
|
удовлетворенность своей |
|
|
разнообразие |
|
Высокая |
|
|
карьерой; |
|
|
навыков; |
|
потребность в |
|
|
высокое качество работы; |
|
|
законченность |
|
|
|
низкий уровень прогулов |
|
|
|
росте |
|
||||
|
|
задания |
|
|
|
и текучести. |
|
|
|
|
|
|
|
||
высокую значимость и осмысленность задания;
|
высокую степень |
|
|
|
||
|
|
Низкая потребность в росте |
||||
|
самостоятельности |
Низкая |
|
снижение |
||
|
исполнителя; |
|
удовлетворенности; |
|||
|
потребность в |
|
||||
|
наличие обратной |
|
риск стресса и |
|||
росте |
||||||
|
связи. |
|
перенапряжения |
|||
|
|
|
|
|
работников; |
|
|
|
|
|
|
возможны отказы от |
|
|
|
|
|
|
работы. |
|
|
|
|
|
|
|
|
319