В качестве предисловия

Есть две категории людей, имеющих прямое отношение к деловой активности: одни руководят бизнесом или некоммерческими организациями, а другие исследуют эту деятельность и пишут отчёты и книги. А порой учебники. Очень глубокий интерес к публикациям такого рода привёл к убеждению, что исследователи очень часто не могут проникнуть в глубину изучаемого процесса, а потому результаты грешат поверхностностью. И это массовое явление.

Но когда сами менеджеры пишут о бизнесе – или Г. Форд, или Ли Якокка – всё очень субъективно и переполнено эмоциями. Плюс ко всему привычная склонность к саморекламе.

Эта работа была инициирована желанием найти некий интегрирующий подход – преломить находки великих гуру менеджмента сквозь практику российской деловой жизни. Не секрет, что она заметно отличается от других. Очень важным оказался опыт работы в течение последних 12 лет в качестве автора и ведущего бизнес – тренера межрегионального конкурса «Молодые топ – менеджеры Урала», учредителем которого является Аппарат Полномочного Представителя Президента России в Уральском федеральном округе. Участники конкурса – руководители и специалисты из самых разных сфер экономики - делились своими проблемами и своим видением процессов. Это позволило автору накапливать информацию и формировать некоторые обобщающие представления.

Так, очень явно проявилась ключевая проблема в развитии отечественной экономики – недостаточная управленческая квалификация людей, реально управляющих бизнесами. Бизнес делают менеджеры: они его создают, развивают, повышают эффективность, капитализируют, или, наоборот, приводят в упадок, а то и к банкротству. Всё в ихруках. А за каждым бизнесом стоят люди – сотрудники компаний, судьба которых зависит от состояния организации. Эти мысли и подтолкнули к написанию книги.

Возможно, книга - это устаревший подход, современнее было бы использовать некий IT – продукт, может быть, обучающую программу. Но этот труд – не учебник, а некий справочник, самоучитель, опорный конспект. Сфера управления организациями настолько обширна, что охватить её в удовлетворительной глубине кажется целью недостижимой в рамках одной книги.

Эта работа – своеобразный обзор важных для менеджмента концепций, методик, техник, инструментов – и одновременно призыв к самообразованию и саморазвитию, без чего настоящих управленцев не бывает.

Надеюсь, эта книга будет полезна действующим руководителям, предпринимателям и тем, кто задумывается о карьере руководителя (а то и бизнесмена). Она рассчитана на людей, имеющих реальный опыт трудовой деятельности.

Выражаю искреннюю благодарность всем участникам конкурса «Молодые топ – менеджеры Урала» и многочисленных корпоративных конкурсов за стимулирование к этой работе, а также всем сотрудникам, терпеливо помогавшим мне в течение длительного периода работы руководителем находить разумные управленческие решения.

А. Сартаков, кандидат педагогических наук, заслуженный учитель РФ.

Екатеринбург, 31.01.2014г.

2

К читателю:

Динамика жизни возрастает с каждым днем, минуты, часы, дни пролетают со скоростью, измерить которую иногда просто невозможно. Еще вчера мы бегали мальчишками, играя в футбол на заднем дворе школы, а сегодня утренний завтрак в аэропорту «Кольцово» сменяется ужином в пекинском ресторане. В каждое мгновение, которое мы проживаем, нам приходится принимать решения, простые и сложные, сиюминутные и судьбоносные. От их эффективности зависят многие аспекты - ваш личный успех и самореализация, успех вашего бизнеса или компании, в которой вы работаете. В руках вы держите «ключ», который позволит вам открыть двери мастерской, но инструменты в ней не слесарные и не плотницкие - это инструменты управления, управления собой, сотрудниками, процессами и финансами, всем тем, что окружает вас в деловом мире.

Автор этой книги - человек изменивший жизни сотни людей, перевернувший их сознание и заставивший многих поверить, что не покоряемых вершин не существует. Книга позволит Вам как управленцу найти ответы на возникающие вопросы, поможет сформировать стратегию развития бизнеса, развить лидерские качества и коммуникации, так необходимые в рыночных взаимоотношениях. Описанные в ней методики, адаптированные к Российской бизнес среде приобретают истинную ценность как прикладные инструменты.

Сегодня вложенный Анатолием Николаевичем огонь горит в сердцах людей, работающих в крупнейших компаниях Российской Федерации, капитализирующих свои знания и дающих новые возможности экономического и социального развития.

Сергей Черных, МВА, «Газпром трансгаз Югорск».

Опыт общения с современными руководителями в различных сферах бизнеса показывает, что многие из них, искренне желая повысить качество управления в своей зоне ответственности, часто получают результат, прямо противоположенный желаемому. Причинами многих неуспехов, конечно, являются ошибки управления и анализ показывает, что ошибки управления у различных руководителей часто бывают шаблонными, как будто один посредственный ученик списывал контрольную у другого.

В сегодняшнем мире, когда скорости обмена информацией отодвигают на второй план различные технические и производственные разработки в бизнес процессах, грамотное управление бизнес процессами, прогнозирование и стратегическое планирование играет решающую роль. А раз управление дело настолько важное, встаёт вопрос, кто, как, на основе каких знаний и опыта учит современных российских руководителей науке управления?

Не нужно доказывать, что методы, приводящие к определённому результату в условиях одной культуры, в других условиях могут привести к результату прямо противоположному, по этой причине многие, как советские, так и западные учебные пособия для управленцев в сегодняшних реалиях не применимы, а при бездумном следовании их рекомендациям и шаблонам, часто вредоносны.

Предлагаемая читателю работа, является универсальным учебным пособием для управленцев всех уровней. Фактически, данная работа является первым в России учебником по управлению в полном смысле - отечественного производства. Безусловно, работа и выводы автора опираются на использование зарубежных теорий, но в данной

3

книге зарубежные теории не просто адаптируются для русскоязычного потребителя, а коренным образом перерабатываются, дополняются своими, авторскими концепциями, рождая при этом новый, пригодный к практическому применению интеллектуальный продукт.

В данной книге процессы управления бизнесом рассматриваются во всей их полноте, начиная с навыков руководителя управлять самим собой и собственным временем и заканчивая финансовыми и макроэкономическими аспектами управленческой деятельности.

Выход в свет этой книги в данное историческое время для нашей страны, как нельзя кстати, поскольку, как это случалось много раз, Россия снова стоит на распутье, определённые силы осуществляющие глобальную политику оказывают на Россию влияние, желая использовать государство и его ресурсы в своих интересах. Осуществляется это руками самих граждан при посредстве научных теорий и системы образования. Поэтому разработка собственной российской управленческой школы является задачей особой важности.

После осмысленного прочтения данной работы у думающего человека возникает несколько другой взгляд на деловую, экономическую, и, как следствие, политическую жизнь, и в частности, на природу длительной серии неудач в хозяйственной деятельности

вРоссии. А когда понятна природа ошибок, тогда ясны и методы их исключения.

Явыражаю уверенность, что использование данной книги в качестве учебного пособия в высших учебных заведениях поможет воспитать новое поколение руководителей с широким творческим мышлением, свободных от стереотипов и шаблонов, несостоятельных в современной России управленческих теорий.

В целом же данная работа полезна каждому, кто занят или планирует заняться управленческим трудом от мастера участка в заводском цехе до президента корпорации или крупного государственного деятеля.

Дмитрий Растворов, mMBA, «Грин Хит Рус».

Книга «Лидеру о менеджменте», безусловно, имеет практический интерес для людей, которые хотят управлять или уже имеют опыт управления бизнесом в России. Автор, на мой взгляд, создал не просто справочник по инструментам менеджмента, как может показаться на первый взгляд из объемного содержания книги, а структурированно изложил результаты своей многолетней работы по изучению опыта применения инструментов менеджмента, наиболее востребованным именно менеджерами, управляющими бизнесом в условиях российской действительности.

Что особо хочется отметить, наиболее значимые управленческие инструменты автор подкрепляет собственными наблюдениями, ссылками на авторитетные мнения, а также примерами из новейшей истории нашей страны, которая, безусловно, должна быть великой страной. А великой страны у нас не будет, если в ней не будут появляться великие менеджеры, которыми могут стать читатели этой книги!

Если сказать образно, то лежащую передо мной книгу я бы назвал нитью Ариадны. Ее обязательно необходимо взять с собой перед тем, как отправиться в сложный лабиринт бизнеса на российских рынках! Многое в этом лабиринте зависит от личных качеств менеджера. Но легче получить искомый результат, когда виден путь!

Роман Ермаков, МВА, «Росатом».

4

Содержание

5

6

7

8

9

10

Часть 1. Менеджер и его личностный потенциал

1.Архетип современного менеджера

Всилу множества причин в России менеджером могут назвать кого угодно. Самый

колоритный вариант – «менеджер по клинингу». Принцип простой: лишь бы звучало красиво. Однако в Оксфордском словаре manager – управляющий, заведующий, администратор, директор, хозяин, импрессарио.

Вдумчивые наши сограждане в сфере виртуального общения дают такое определение:

Менеджер - наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах управления предприятия, фирмы, учреждения, наделенный субъектом собственности определенными полномочиями. К числу менеджеров относятся линейные и функциональные руководители организации или ее структурных подразделений.

Решим для себя, что менеджер - управленец, имеющий в подчинении сотрудников.

Размышления о том, чем заняты на работе менеджеры, занимали мысли многих ученых.

Анри Файоль в 1920-х годах свел всю деятельность менеджеров к пяти

Генри Минцберг в 1960 – х годах выделил десять ролей менеджмента, и в рамки этих десяти ролей он сумел «вписать» весьма многообразную деятельность менеджеров.

Розмари Стюарт в 1980 – х годах анализируя работу менеджера, выделила три аспекта:

Требования;

Ограничения;

Альтернативы.

Требования – это то, что должен делать работник.

12

Ограничения – это факторы, определяющие пределы того, что может делать работник.

Любая должность предоставляет определенные возможности выбора:

Какую работу делать

Каким образом эту работу делать

Когда эту работу делать

Какие новшества можно внести.

Пользуясь анкетой отечественных авторов, можно выполнить определенный самоанализ своей подготовленности к управленческой деятельности и наметить пути своего профессионального развития.

Составляет планы

Составляет графики работ

Создает системы контроля

Устанавливает /согласовывает бюджеты

Отслеживает процесс

Осуществляет контроль

Определяет потребности в информации

Внедряет/использует системы управленческой информации

Управляет своим временем

Борется со стрессом

Приспосабливается к изменениям

Развивает свои знания и умения

Управление командой

Создает и поддерживает команду

Отбирает персонал

Устанавливает производственные нормы

Проектирует рабочие задания

Улучшает условия труда

Выявляет потребности команды

Предоставляет возможности для обучения и тренинга

Отслеживает и оценивает исполнение работы

Согласовывает противоречивые цели

Использует подходящие стили управления

Эффективно общается

Убеждает/влияет/выступает в роли посредника

Готовит выступления

Проводит совещания и активно участвует в них

Пишет отчеты и ведет корреспонденцию

Проводит собеседования

Консультирует и советует

Проводит аттестацию подчиненных

Способствует развитию подчиненных

Участие в управлении организацией

Может оценить возможности организации

Может установить цели организации

Может выявить проблемы организации

Может создать условия для изменений

Может осуществлять изменения, управлять ими и успешно справляться с ними

Может проектировать новые структуры в команде/организации

14

Предприниматель в европейской версии – антрепренер. Интрапренер – изобретение уже развитого рынка. Это результат часто неудачных попыток сохранить, удержать в своем бизнесе способного, активного, предприимчивого сотрудника, «переросшего» свою должность. Когда становилось ясно, что сотрудник уже готов уйти в другую фирму, хозяин предлагал ему возглавить дочернюю структуру, специально созданную «под него». Но потом часто «дочка» вырастала, становилась полностью самостоятельной и забывала о своих долгах перед «родителем». На опыте таких решений и появилось направление – интрапренерство. Талантливому сотруднику предлагают возглавить не новое юридическое лицо, а структурное подразделение с очень большой самостоятельностью в принятии даже стратегических решений. Конечно, размер этой самостоятельности определяется каждый раз индивидуально, но такой подход позволил удовлетворить честолюбие растущих менеджеров и избежать потерь в основном бизнесе.

Автором этих строк интрапренерство проверено в реальных условиях. Результаты:

Очень высокий рост объемов производства;

Высокая трудовая дисциплина;

Организация стала «школой лидеров».

16

Не обошлось и без проблем. Ключевая: нужен очень хорошо поставленный управленческий учет. В режиме онлайн. Т.е. контроль и учет. Вторая по значимости проблема – наше отечественное законодательство все еще формируется как правовая база унитарного государства, в котором во главе угла интересы государства, а не бизнеса. Так упразднены были субсчета в банковской системе, ответственность за все возлагается на первое лицо исполнительной власти – так удобнее чиновникам. Можно, конечно, эти трудности и преодолеть, но наличие их не стимулирует создание подразделений, обладающих достаточной автономией. И нет школы лидеров, а есть школа последователей.

Лидер

Менеджер

Предприниматель, создавший своё дело – всегда лидер. Но должен быть и менеджером по уровню управленческой квалификации. Руководитель, имеющий лидерский потенциал, но в силу обстоятельств не имеющий возможности реализовать в полную мощь свои способности, вынужден быть последователем. Или уйти.

Большую роль в экономике СССР сыграл Алексей Николаевич Косыгин. Его – предприимчивого, активного менеджера заметил и привлек еще Сталин. В годы войны тяжелейшую задачу, будучи членом Государственного комитета обороны, решал А.Н. Косыгин: эвакуацию тысяч промышленных предприятий из западных территорий на Урал и в Сибирь. Эвакуированные заводы начинали производить продукцию часто сразу же по прибытии на новое место. Как вспоминают люди, близко знавшие Косыгина, успехом этой гигантской работы он гордился больше всего. Закончил свою карьеру Алексей Николаевич председателем Совета министров

СССР – это высший уровень для менеджера (не политика). А начинал он свой трудовой путь кооператором, предпринимателем, и эта деятельность его была успешной, и очень нравилась ему. Именно предпринимательские черты в характере Алексея Николаевича и сделали его впоследствии столь крупным менеджером.

17

Самое трудное – не изобрести стратегию, а создать организацию, способную постоянно производить новые удачные стратегии. Йонас Риддерстрале

автор книги Funky Business

Качества руководителя в условиях глобализации

1.Присутствие «длинного взгляда», умение мыслить стратегически.

2.Умение быстро и эффективно исправлять собственные ошибки.

3.Мировая система ценностей, деловая этика, честность.

4.Умение принимать рискованные решения и управлять организационными изменениями.

5.Международный опыт.

6.Знание иностранных языков.

7.Знание мировых рынков и мировой культуры.

8.Высокий интеллектуальный уровень.

9.Умение работать в команде.

10.Профильное образование.

11.Умение работать под давлением.

12.Физическое и умственное здоровье.

13.Чувство юмора, самоирония.

2. Компетенции менеджера

Классическая триада «знания – умения – навыки» недостаточна в описании необходимых профессиональных качеств управленца. Распространенное в журналистской практике словосочетание «управленческие навыки» вообще по сути своей является нонсенсом, ибо навык – это способность делать что-либо «на автомате», без подключения сознания. Конечно, все могут привести примеры реализации таких навыков, но это не относится к эффективному управлению.

Необходимость в менеджменте опираться на работы зарубежных авторов приводит к разночтениям как следствиям перевода. Известная фраза А.С. Пушкина «Переводчики – подставные лошади просвещения» лишний раз подчеркивает значимость проблемы.

Сегодня в научной литературе встречается чрезвычайно разнообразная трактовка понятий «компетенция», «компетентность» и «компетентностный подход». Весьма остроумно на эту тему высказался известный психолог Б.Д. Эльконин: «Компетентностный подход — это как привидение: все о нем говорят, но мало кто его видел».

Представители научно-академического сообщества полагают, что компетенция — это предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность — интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция — это знания, а компетентность — умения (действия).

С точки зрения бизнес-практиков, профессиональные компетенции — это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными

18

При всем сегодняшнем обилии опубликованных материалов по обязательным для менеджеров компетенциям опереться на отечественные публикации соблазнительно, но опасно. Опасно в том смысле, что авторы подходят к этой теме легко, совсем не утруждая себя соответствием этих компетенций рыночным условиям, в которых придется (в будущем!) работать менеджерам. А о рынке мы пока знаем столько же, сколько и о коммунизме (не жили ни там, ни там). Поэтому мы

вкачестве основы примем Британские стандарты компетенций, потому, что эта страна уже более 400 лет развивает рыночные отношения и накопила огромный опыт. Эти стандарты уже(!) приняты

вкачестве государственных многими европейскими странами. И даже Украиной.

Компетенции менеджера по стандарту NOS версии 2008 года

Часть А – Управление собой и личными профессиональными умениями

А1 Управление вашими собственными ресурсами А2 Управление вашими собственными ресурсами и профессиональным развитием А3 Развитие ваших личных сетей связей

Часть В – Обеспечение руководства

В1 Разработка и реализация оперативных планов в зоне вашей ответственности В2 Состояние внешней среды, в которой осуществляет деятельность ваша организация (Карта обстановки)

В3 Разработка стратегического бизнес-плана для вашей организации В4 Осуществление стратегического бизнес-плана вашей организации В5 Реализация лидерства в вашей команде В6 Обеспечение лидерства в зоне вашей ответственности

В7 Обеспечение лидерства в вашей организации В8 Обеспечение соответствия законодательству, обычаям, этическим и социальным нормам В9 Развитие культуры в вашей организации В10 Управление рисками

В11 Поощрение инициатив, обеспечение равенства возможностей и разнообразия обсуждаемых идей в пределах вашей ответственности В12 Внедрение системы постоянных улучшений в вашей организации

Часть С –Поддержка изменений

С1 Поддержка инноваций в вашей команде С2 Поддержка инноваций в пределах вашей ответственности

С3 Поддержка инноваций в вашей организации С4 Инициирование изменений С5 Планирование изменений С6 Осуществление изменений

Часть D – Работа с людьми

D1 Формирование и развитие продуктивных рабочих взаимоотношений с коллегами

D2 Развитие продуктивных рабочих взаимоотношений с коллегами и заинтересованными сторонами

D3 Прием, отбор и удержание сотрудников D4 Планирование рабочей силы

D5 Распределение и контроль выполняемой работы в вашей команде

20

D6 Инициирование и контроль прогрессивных изменений и качества работы в зоне вашей ответственности

D7 Выявление и использование возможностей для обучения сотрудников

D8 Оказание помощи членам команды при наличии проблем, затрудняющих качественное и своевременное выполнение работы

D9 Формирование эффективных трудовых групп и управление ими

D10 Уменьшение числа конфликтных ситуаций и регулирование конфликтов в вашей команде D11 Выступать инициатором и ведущим обсуждений, совещаний, заседаний

D12 Участвовать в совещаниях, обсуждениях, заседаниях

D13 Оказывать индивидуальную помощь сотрудникам в развитии и закреплении их трудовых навыков

D14 Инициировать и доводить до конца дисциплинарные процедуры

D15 Своевременно реагировать на появление жалоб и доводить их до полного разрешения D16 Управлять процессом сокращения работников в зоне вашей ответственности

D17 Формировать и развивать отношения сотрудничества с другими организациями

Часть Е – Использование ресурсов

Е1 Управление бюджетом Е2 Управление финансами в зоне вашей ответственности

Е3 Привлечение дополнительных финансов для вашей организации Е4 Содействие применяемым в вашей организации технологиям.

Е5 Обеспечение ваших собственных действий по снижению рисков для здоровья и безопасности Е6 Обеспечение здоровья и безопасности в зоне вашей ответственности согласно существующим требованиям Е7 Реализация эффективных организационных решений в области охраны здоровья и

обеспечения безопасности Е8 Управление материальными ресурсами

Е9 Управление воздействиями на окружающую среду Е10 Вырабатывать и принимать эффективные решения по использованию ресурсов

Е11 Распространять необходимую информацию и научные знания Е12 Управлять научными знаниями в зоне вашей ответственности Е13 Содействовать управлению знаниями в вашей организации

Е14 Оказывать необходимую поддержку команде и фактической работе Е15 Обеспечивать необходимую гибкость в закупке материалов

Е16 Обеспечивать оптимальный выбор в закупке материалов на основе тендеров Е17 Использовать аутсорсинг в оптимизации бизнес – процессов

Часть F – Достижение результатов

F1 Управление проектом

F2 Управление программами дополнительных проектов F3 Управление бизнес-процессами

F4 Разработка и осуществление маркетинговых планов в зоне вашей ответственности F5 Разрешение проблем обслуживания потребителей

F6 Контроль и решение проблем обслуживания потребителей

F7 Обеспечение поддержки улучшению сервиса потребителей

F8 Работа с внешней средой в направлении улучшения сервиса потребителей

F9 Формирование глубокого понимания вашей организацией ее рынков и потребителей F10 Развитие клиентоориентированного подхода в организации

F11 Управление достижением удовлетворенности потребителей

F12 Совершенствование организационной эффективности, улучшение имиджа организации F13 Управление системами качества

21

F14 Всегда иметь необходимый уровень компетенции для участия в контроле качества (аудите качества)

F15 Осуществлять аудит (контроль, проверку) качества

F16 Управление совершенствованием и маркетингом товара / сервиса в зоне вашей ответственности

F17 Управление оказанием услуг потребителю в зоне вашей ответственности

F18 Выполнять подготовку предложений по продажам и делать презентации по продажам F19 Продавать товар / услуги потребителю

Свод умений современного менеджера по стандарту NOS в редакции 2008г.

22

3. Менеджмент и власть

Вернемся к термину менеджер. Вот так разъясняет его The Pocket Oxford russian dictionary:

Управляющий

Заведующий

Администратор

Директор

Хозяин

Импрессарио

Большой энциклопедический словарь дает свое толкование:

Предприниматель

Организатор производства

Специалист по управлению

Такое, или даже более широкое толкование этого термина сложилось в нашем современном языке. Мы считаем, что столь же широкое значение имеет давно известное нам слово «руководитель». Фактически это синонимы. Имеют глубокую взаимосвязь сопутствующие им понятия: менеджмент, управление, власть, влияние. Попробуем уточнить их смысл.

В толковом словаре русского языка С.И.Ожегова и Н.Ю.Шведовой определено:

Менеджмент – искусство управления. Управление – деятельность органов власти.

Руководить – направлять чью-либо деятельность. Управленец – работник управления.

Власть – право и возможность распоряжаться кем – нибудь, чем – нибудь, подчинять своей воле. (Под властью чего-либо, кого-либо – под влиянием, под воздействием).

Глубже определяет власть философский словарь под ред. И.Т.Фролова:

23

Власть – форма социальных отношений, характеризующая способность влиять на характер и направление деятельности людей, индивидов и социальных групп, посредством экономических, идеологических и организационно – правовых механизмов, а также с помощью авторитета, традиций и насилия. Власть характеризуется прежде всего отношениями руководства и подчинения, т.е. означает возможность навязать свою волю, несмотря на несогласие индивида или группы. В определенном смысле власть основывается на владении определенными ценностями и благами, их распределении.

Хотя власть иногда является злом, но без нее общество не может существовать.

В трактовке The Open University Влияние – это процесс воздействия на мысли или/и поведение

других людей. Влияние проявляется тогда, когда человек или группа воздействуют на то, что другой человек или группа делают и/или думают.

Власть – это потенциал (возможность) или способность человека или группы влиять на других людей или группы. (Это определение обосновывает в дальнейшем явление лидерства).

Полномочие - право применять власть. Это специфический вид власти, которая формально дается отдельному человеку или группе вследствие их положения или роли, которую они выполняют в обществе или организации. Например, менеджеры будут иметь определенные полномочия для управления своими трудовыми группами или подразделениями, губернатор получает полномочия в результате выборов. Таким образом, базовым в менеджменте,

управлении, власти является процесс влияния. Это первокирпичик вселенной менеджмента.

Но влияние бывает двух типов:

Влияние

В практике управления целесообразно очень четко различать эти два типа влияния. Если удается влиять на мысли, то на свое поведение человек влияет сам, и изменяет его при новых обстоятельствах, сохраняя цель деятельности. Если же руководитель спешит повлиять на поведение (принуждает), то изменение внешней ситуации приведет к сбою в деятельности работника.

Власть предержащие знают, что это такое – ощущение власти.

24

Место в иерархии

Контроль над ресурсами (производственные факторы, информация)

Собственность, или доверенная собственность

Образование

Традиции

Делегирование власти вышестоящими, оценки и условия контрактов

Ожидания, желания и потребности подчиненных

Обусловленность генетическими наклонностями – принятие авторитарной или демократической дисциплины

25

Классификация по Френчу и Рейвену:

Власть, основанная на принуждении

Власть, основанная на вознаграждении

Экспертная власть

Харизматическая власть

Традиционная (законная, легитимная) власть

Это, безусловно, не исчерпывающий обзор подходов к анализу источников власти. Но можно сгруппировать все следующим образом:

-формальная власть (делегированная, врученная, законная, традиционная, принуждение и вознаграждение);

-обусловленная личностными характеристиками человека (образование, экспертные знания, гены, социальные связи (общительность), понимание (ощущение) ожиданий и потребностей подчиненных;

-контроль над ресурсами (материальными, информационными, владение собственностью).

И это не единственный вариант. Формальная власть, как правило, сопровождается правом контроля над ресурсами.

Стратегии влияния (The Open University):

использование положения для принятия решений, определения рабочих задач и установления правил и процедур;

стратегия подталкивания: наказание или угроза наказания, наложение взыскания на людей, если они не делают то что Вы требуете;

стратегия приманивания: награждение определенных типов поведения или заключение сделок;

стратегия убеждения: использование аргументов для того, чтобы попробовать убедить людей в достоинствах того, что Вы хотите достичь;

подготовительные стратегии: подготовка основы для будущего влияния, например создавая коалиции и альянсы или формируя положительный имидж;

превентивные стратегии: удерживание информации, подавление несогласия и блокирование обсуждения возникающих вопросов и т.п.

Иная систематизация стратегий:

Возмездие (принуждение и запугивание);

Взаимодействие (обмен и интеграция);

Обоснование (убеждение).

Философский анализ стратегий влияния:

Экономические рычаги влияния

Идеологические

Организационно – правовые

Авторитет

Традиции

Насилие

26

Типы власти в обществе.

Самая распространенная классификация:

Охлократия Господство толпы. Характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам морали, права, общественное поведение определяется на стихийном митинге, сходке людей. Древняя Греция, Израиль, Германия, Робин Гуд, Пугачев, Разин… Россия - 1917, 1993гг.

Автократия Неограниченная власть одного лица. Золотой век – рабовладельческий и феодальный строй. Тирания – Нерон, Калигула, И. Грозный. Диктатура – Робеспьер, Гитлер, Сталин, Франко. Монархия – Петр I, Наполеон, Вильгельм I, Екатерина II

Единственный способ быстрого введения новаций.

Демократия «Власть народа» на основе общественного самоуправления. Выборность, сменяемость, подчинение меньшинства большинству. Древняя Греция, Новгородское вече, Парижская коммуна, современные формы демократии в развитых странах.

Развитию Д. мешают: классовая структура общества, разделение на богатых и бедных; недостаточная правовая грамотность населения; развитие бюрократии и громоздкого аппарата управления; противоречие интересов государства, регионов, бизнеса в части налогов, законов, природных ресурсов.

Можно схематически представить это следующим образом:

То есть, автократия и охлократия (анархия) – это две крайние точки оси власти. Все промежуточные точки – сочетание того и другого в разных пропорциях. Такая схема позволяет легко увидеть бесконечное количество вариантов демократии (что мы и наблюдаем в мире).

Но это только схема…

Существует и такой подход к типологии власти:

интеркурсивная,

интегративная,

изотропная,

анизотропная,

моно- и поливласть.

Но вернемся к самой распространенной классификации типов власти. Состояние анархии (охлократии) в современном обществе не является устойчивым. Устойчивых – два типа: автократия и демократия. Тогда схема преобразуется так:

В крайних точках обозначим характерные стратегии влияния:

Обозначив таким образом ведущие стратегии в полярных точках, мы должны понимать, что в многочисленных частных стратегиях они существуют в определенных сочетаниях: по мере отдаления от автократии все слабее (реже) проявляются характерные для нее способы влияния, по мере приближения к абсолютной демократии все чаще (сильнее) проявляются стратегии заинтересованности (соблазна). Но сосуществуют практически всегда все.

28

Если взглянуть на дело с системных позиций, все общество (всех граждан страны) можно представить системой. Тогда трудовой коллектив одной отдельно взятой организации (предприятия, администрации губернатора, больницы, ВУЗа и пр.) мы уверенно назовем подсистемой. Для подсистемы типы власти становятся стилями управления (это терминологический факт). В этой области изобретений поменьше, в научной литературе чаще всего встречаются такие стили: авторитарный, демократический, либеральный (лефсейзеровский, невмешательский) и ситуационный (ситуативный).

Авторитарный Демократические Либеральный

На основании системного подхода мы можем провести полную аналогию с типами власти. Полярными стилями являются авторитарный и либеральный. Все, что создано различными сочетаниями (бесконечное количество стилей) – демократический. То есть демократических стилей столько, сколько руководителей, полагающих себя демократами. Схематически это может быть отображено континуумом Танненбаума – Шмидта.

Системный подход позволяет сделать вывод и о взаимовлиянии типов власти и стилей управления. Доминирующий в обществе тип власти обязательно проявляется во взаимоотношениях в трудовой группе. При царящей автократии руководитель, полагающий себя либералом (директор НИИ), таковым на самом деле не является. Это просто «добрый барин», который не вмешивается в конкретные дела отдела, сектора, лаборатории.

Проведя аналогию между схемами типов власти и стилей управления, мы можем смело

перенести стратегии влияния автократии и максимальной демократии на авторитарный и либеральный стили. То же самое относится и к демократическому стилю. Но (!)

необходимо акцентировать один любопытный факт: демократия в обществе означает верховенство закона!!!

Т.е. верховенство прописанных правил, норм и «понятий». Общество, граждане которого не считают исполнение закона обязательной нормой жизни, не является демократическим. И точно

так же в трудовой группе, в которой нарушаются законы общества, не прописаны нормы трудовых отношений, стиль управления не является демократическим.

Говорят, что работа менеджера подобна работе актера на сцене. Нужно уметь убедительно играть различные роли, демонстрировать гнев, радость, восхищение, задумчивость, разочарование, тоску, озабоченность и т.д. То есть нужно уметь перевоплощаться. В отношении стилей управления требование к квалифицированному менеджеру следующее: менеджер должен уметь использовать различные стили в зависимости от ситуации. В течение одного рабочего дня необходимо бывает несколько раз (в зависимости еще и от того, с кем общаешься) перейти от одного стиля к другому. Вот некоторые варианты:

При создании новой организации неминуемо стиль будет авторитарным. Но по мере становления ее ведущий менеджер постепенно переходит к демократическому стилю. В отношении аспектов жизнедеятельности организации, которые можно без потерь оставить без личного влияния,

29

следует отдать на откуп сотрудникам. Часть властных полномочий может быть делегирована (дробление власти) путем возложения полномочий на имеющиеся и вновь созданные институты. Но ведущий менеджер должен всегда помнить, что передача полномочий не есть автоматическая передача ответственности. Сотрудник ответственен перед менеджером, а ответственность перед внешними инстанциями и высшим звеном управления остается в тех же руках. Именно поэтому делегирование должно всегда сопровождаться (а лучше предваряться) налаживанием системы контроля.

За время существования нашей цивилизации накоплен огромный опыт жизнедеятельности власти и жизнедеятельности под влиянием власти. Начиная от Ветхого Завета и трудов Макиавелли, менеджер найдет много оснований для размышлений и практически полезных рекомендаций. В этом плане очень интересен труд Р. Грина, издавшего книгу «48 законов власти» - обобщение очень многого, известного с давних времен. Автор замечает в предисловии: «Власть поневоле аморальна, и один из важнейших навыков для ее достижения – умение взглянуть на обстоятельства не с позиций добра или зла. Власть есть игра – это можно повторять часто, а в играх вы судите не намерения противника, а результат его действий». Не могу удержаться, чтобы не привести в авторской редакции некоторые из «законов»:

Менеджер всегда близок к вершине имущественной или политической власти. Да и сам обладает делегированными полномочиями. Поэтому ему нужно уметь жить в мире, описанном этими 48 законами. Надо научиться глубоко понимать их содержание и замечать их проявления в жизни. При определенной привычке к анализу происходящего появится способность предвидеть и направлять события и поступки окружающих. А это уже серьезная управленческая квалификация. Есть известная поговорка: «Хороший менеджер не тот, кто умеет управлять подчиненными, а тот, кто умеет управлять своими начальниками».

4. О целеполагании

Объявленная в 1985 году «перестройка» выявила, что все социальные процессы чрезвычайно инертны. Этот простой смысловой посыл почему-то так и не достиг разума подавляющего большинства наших управленцев и политиков. Неужели причина в нашем «лучшем в мире» образовании? Неужели историческое беспамятство так и не позволит им квалифицированно осмыслить происходящее?

Волею случая на очень короткое время я оказался в музее под открытым небом 1 –го артзавода (Мотовилиха, Пермь). Экспозиция впечатляет очень сильно. Мы действительно производили мощнейшее вооружение. Но это все средства убийства и уничтожения. Да у нас и молитва такая была: «Весь мир насилья мы разрушим до основанья…». Почти сто лет посвящено накачиванию мускулов и поискам врага.

А созидание с целью улучшения качества нашей жизни всегда оставалось на дальнем плане. И когда пришло время масштабно заняться созиданием, оказалось, что наш менталитет к этому не приспособлен. А ведь еще Г. Маркузе сказал: «Организация к миру и организация к

войне суть две разные организации, и институты, которые служили борьбе за существование, не могут служить умиротворению существования». А у нас подростковая философия: утверждаться в социуме с помощью кулаков и запугивания. Поэтому самые важные из социальных институтов – ведомства силовые.

Во второй половине 80 – х годов прошлого века в прогрессивном новосибирском журнале «ЭКО» публиковалось очень глубокое исследование группы ученых, заинтересовавшихся вопросом: а в какой социально экономической формации мы живем на самом деле?

Социализм ли это? Или это коммунизм? Их обоснованный вывод был такой: мы живем в эпоху ГОСУДАРСТВЕННО – БЮРОКРАТИЧЕСКОГО КАПИТАЛИЗМА. И эта формация, претерпев декоративные изменения, определяет нашу жизнь и сегодня. Авторы исследования пояснили, что в нашем обществе два класса: бюрократы и трудящиеся.

33

Первые живут на ренту (от государства), вторые – зарабатывают на жизнь (очень скромную) своим трудом. Класс реальных собственников бизнеса (создавших его с нуля) пока еще настолько незначителен, что всю погоду в социуме делают бюрократы.

Такая структура общества и концентрация всех ресурсов как нельзя лучше соответствовали идее «накачивания мускулов», а очень серьезная идеологическая пропаганда сместила ценностные ориентиры в наших головах и приучила жить по стереотипам, не размышляя.

Но пришло время размышлять. Особенно тем, кто берет на себя ответственность управлять другими людьми. И необходимо уметь ставить ЦЕЛИ, обозначать ПЕРСПЕКТИВЫ, создавать ФОРСАЙТЫ. Надо ответить и себе и людям на вопрос, прозвучавший на митингах после известных путчей 90-х: «Куда идем?».

На форуме «Валдай 2013» Президент РФ В.В.Путин в своем выступлении отметил: «Для россиян, для России вопросы "Кто мы?", "Кем мы хотим быть?" звучат в нашем обществе все громче и громче. Мы ушли от советской идеологии, вернуть ее невозможно.

Приверженцы фундаментального консерватизма, идеализирующие Россию до 1917 года, похоже, также далеки от реальности, как и сторонники западного ультралиберализма. Очевидно, что наше движение вперед невозможно без духовного, культурного, национального самоопределения, иначе мы не сможем противостоять внешним и внутренним вызовам, не сможем добиться успеха в условиях глобальной конкуренции». Без знания собственной истории, истоков успехов и неудач, анализа процессов сегодняшних не определить так необходимого направления движения в будущее.

Выступая 19.09.2011г. в Воронежском государственном университете по случаю присвоения ему степени почетного доктора ВГУ, Святейший патриарх Кирилл сказал: «…образование призвано передавать человеку знания предыдущих поколений, потому что, собственно говоря, все знание принадлежит прошлому. Образование есть вхождение в традицию или, как говорим мы, церковные люди, в предание; вхождение в прошлое и усвоение в нем того существенно важного, что имеет значение для настоящего, ведь не все в прошлом имеет значение. Мы хорошо знаем, по жизни в быту, что мы не все храним из прошлого — мы мусор выкидываем. Ведь был бы кошмар, если человечество хранило бы все — мы бы задохнулись от мусора, от ненужных вещей, от ненужных книг, от ненужных идей. Но есть нечто стержневое, чрезвычайно важное — то, что и называется культурным духовным кодом нации и всего человечества. И главным измерением, главной силой этого духовного кода является нравственность».

Методология постановки целей личных и групповых по сути одинакова. Менеджер должен это знать достаточно глубоко, иначе можно натворить множество ошибок в управлении. С большим удовольствием вновь цитирую Патриарха:

«Если у человека нет целей, то он их и не добьется. Но можно строить свою жизнь по-

другому: с самого начала определить свои ценности, исходя из них — свои цели,

исходя из целей — действия. Вот эта парадигма: «ценности — цели — действия». Если мы вырываем из этой триады хоть одно звено, рушится логика жизни.

Невозможно определить цели вне ценностной системы координат. Невозможно достигать целей, бездействуя. Другими словами, ценности, цели и действия есть триада, в границах которых и развивается человеческая личность».

34

Действия

Цели

Ценности

Графическое подкрепление цитаты не кажется избыточным. Оно нужно для понимания того, что изучение действительных (а не декларируемых) ценностей одной личности или доминирующих в группе есть важнейшее условие успеха в достижении целей. Здесь мы попадаем в поле очень распространенных ошибок руководителей: им КАЖЕТСЯ, что подчиненные хотят того же и озабочены тем же, что и они сами.

Так что же такое ценности? Это «специфически социальные определения объектов окружающего мира, выявляющие их положительное или отрицательное значение для человека и общества (благо, добро, зло, прекрасное и безобразное, заключенные в явлениях общественной жизни и природы). (Философский словарь под ред. И.Т. Фролова).

Совокупность признаваемых ценностей образует ценностный ряд.

У каждого человека существует СВОЙ ценностный ряд, не всегда декларируемый. И если этот человек ваш сотрудник, а Вы – его менеджер, Ваша задача максимально точно попытаться определить его ценностный ряд. У трудовой группы свои ценности, у большого холдинга свои. Группа компаний «Уралкалий» декларирует в своих презентационных материалах (сайт, буклеты и пр.):

«Наши ценности:

Безопасность: жизнь человека бесценна.

Профессионализм и эффективность: ценной нашу работу делает результат.

Взаимное уважение и командная работа: только сотрудничая, мы можем добиться поставленных целей.

Открытость: мы умеем говорить и слышать правду.

Инициатива и ответственность: каждый из нас может улучшить работу Компании.

Стремление к совершенствованию и амбициозность: все, что мы делаем, стремимся делать лучше других».

Конечно, этот ряд не есть результат социологических исследований. Это красивая декларация, которая понравилась совету директоров. А проведенный мною опрос 70 менеджеров компании выявил, что ценности их совпали с вышеупомянутыми лишь в самой малой доле. Серьёзных противоречий нет, но заявления, как выяснилось, ещё не отражают действительность. Такие же ценности как «достойная оплата труда», «возможности профессионального развития», «возможности карьерного роста», «благополучие семьи», «качественное медицинское обслуживание» не заботят высшее руководство компании.

Ценностный ряд (понятный или таинственный) ОПРЕДЕЛЯЕТ цели. У владельца бизнеса цель одна, но его наемные сотрудники эту цель примут, если они увидят, что достижение их целей возможно только через реализацию цели хозяина. А в большинстве случаев бизнесмены и не озабочены этими проблемами. Вот уже и термин новый, обозначающий наемного работника, появился: «террорист». И так говорят образованные (?) руководители!

35

Таким образом, умение «считывать» ценностные ряды есть, пожалуй, одно из важнейших умений менеджера. «Но и здесь человека может ожидать ловушка (И вновь я цитирую Патриарха). Неправильное определение ценностей, ложные приоритеты могут побудить человека к сверхусилиям, которые в итоге окажутся бесплодными. Разве не перемалывался человеческий ресурс в течение XX века, в том числе и в нашей стране, ради достижения ложных целей — потому что ложные ценности формировали ложное целеполагание? Сегодня мы нередко сталкиваемся с представлениями о личном успехе, согласно которым этот успех измеряется деньгами и известностью. Уже стало хрестоматийным ссылаться на журнал «Forbes», который публикует список богатых людей. Для многих попадание в этот список является единственной целью и главной ценностью, и как страдают люди, когда редакция журнала перемещает кого-то вверх или вниз по этой не для всех нас понятной шкале!

Какие же ценности являются подлинными? Кто-то полагает саму постановку этого вопроса бессмысленной. Для определенного мировоззрения, которое, кстати, сегодня господствует — не в наших с вами сердцах и умах, но в масс-медиа, в публицистике, в информационном пространстве

— обязательных ценностей не существует, а есть только частные предпочтения тех или иных людей, тех или иных групп. Это мировоззрение все активнее заявляет о себе как о единственно приемлемом в современном мире и все чаще восстает против традиционного морального закона, якобы стесняющего человеческую свободу и препятствующего человеческому счастью. В результате получается, что каждый человек автономен, он — альфа и омега, начало и конец, он сам определяет ценности и цели, и нет никакого объективного критерия, в соответствии с которым можно было бы определить, прав он или нет, — потому что вся правда в самом человеке».

Однако, вернемся к нашим иллюзиям. Ощущение того, что ничего особенного и не изменилось за последние более чем 28 лет (с 1985 года) сохраняет в определенных слоях нашего общества старую коммунистическую систему ценностей:

И эти лозунги очень приятны тем нашим согражданам, кто предпочитает быть пассивным, ждать улучшения своей жизни от власть предержащих (в государстве или бизнесе), искать причины своих неудач во внешних обстоятельствах. А люди, облеченные властью, не спешат разубеждать их в этом. Удобно!

Но вот, в 2006 году власть предложила (доклад В.Суркова «Об идеологической работе партии» для слушателей ВПК «Единой России») новый ценностный ряд для граждан страны:

1. Материальный успех (богатство).

36

В действительности это один из аспектов национальной идеи. В этом аспекте каждый видит себя, свое место и может отстроить личную стратегию. Одна сложность – попали в противоречие с ценностями РПЦ («Богатому не попасть в Царствие Божие, как верблюду не пролезть в игольное ушко»). Но нашла в себе силы для такого реформирования наша православная церковь и провела в 2007 году XI Всемирный Русский Народный Собор и признала богатство в качестве ценности, сблизившись тем самым с протестантизмом. Великое дело сделали, ликвидировали разночтения, помогли рядовому гражданину избежать конфликта в душе.

Слава Богу, определенная система общественных ценностей сформулирована. Но почему не звучат фанфары, не сверкают фейерверки? Не случилось ли опять «Хотели как лучше, а получилось как всегда»? (В.С.Черномырдин). Продекларирована свобода (личностная, экономическая), но что-то не демонстрируют чиновники народной массе, что это есть. Заявлена справедливость (равенство всех перед законом) – и опять сомнения. Хотя есть Конституция, Гражданский кодекс и много других замечательных законов. Видимо, крайне важно, чтобы

любая система ценностей была РЕАЛЬНО существующей, а иначе на её базе не выстроится РЕАЛЬНАЯ цель.

И ещё одно замечание. В многоконфессиональной стране выявить общие для всех граждан ценности очень и очень непросто. Для менеджера эта проблема всегда актуальна. В любой трудовой группе есть люди разных национальностей и разных вероисповеданий. (Не зря была сделана попытка Госсоветом РФ внедрить в нашу жизнь новую и единую для всех национальность: «россиянин». Какой был соблазн одним действием разрешить уйму противоречий!)

Итак:

ЦЕЛЬ – конечный результат деятельности человека (или группы), предварительное идеальное представление о котором и желание его достигнуть предопределяют выбор соответствующих средств и системы специфических действий по его достижению.

ФОРСАЙТ - (от английского Foresight — взгляд в будущее, предвидение, предусмотрительность, образ будущего) — это инструмент формирования приоритетов и мобилизации большого количества участников для достижения качественно новых результатов в сфере науки и технологий, экономики, государства и общества. По результатам форсайт-проектов создаются дорожные карты. Является одним из важнейших инструментов инновационной экономики. Современные форсайтные разработки тесно связаны с техникой сценирования.

«Форсайт — это систематические попытки оценить долгосрочные перспективы науки, технологий, экономики и общества, чтобы определить стратегические направления исследований и новые технологии, способные принести наибольшие социально-экономические блага». Бен Мартин (SPRU, University of Sussex)

Значение образа будущего:

•Устанавливает связь между настоящим и будущим

•Образ будущего наполняет людей энергией и энтузиазмом

•Образ будущего придает работе смысл

•Образ будущего устанавливает высокие нормы труда и поддерживает сплоченность в организации

Общие характеристики образа будущего:

•Образ будущего содержит общий призыв

•Видение будущего связано с изменениями

•Образ будущего питает надежду и веру людей

•Видение будущего отражает высокие идеалы

•Образ будущего определяет цель и способы ее достижения

•Образ будущего действует на многих уровнях

37

Вот реальный пример:

В 2013 году состоялся съезд Коммунистической партии Китая, который обозначил образы будущего: построить к 2021 году зажиточное общество и сделать страну демократической к

2049 году.

Большевики захватили власть в России в 1917 году, имея образ будущего: коммунизм. Нашлась значительная часть населения, которой этот образ показался привлекательным, тем более, что коммунистические ценности (см. выше) были созвучны первоначальным христианским:

Значительно позднее КПСС использовала Нагорную проповедь (Евангелие от Матфея, гл.5) для формулирования морального кодекса строителя коммунизма, вошедшего в Устав КПСС.

Руководитель, взявший на себя ответственность за эффективность вверенной ему структуры, должен уметь ставить цели, формулировать контуры форсайтов. Без этого он НИКУДА НЕ ВЕДЕТ своих сотрудников, поскольку вести их НЕКУДА.

И немного о миссии организации.

Миссия – предназначение. Она отвечает на следующие вопросы: Что?; Зачем?; Для кого?; Где? И Когда?. Значение понятной для сотрудников миссии компании невозможно переоценить. Вот какие требования предъявляются к заявлениям о миссии:

Должны вдохновлять сотрудников в самой компании.

Должны выражать позицию, которая останется той же и через век.

Должны помогать сотрудникам думать широко о том, что следует сделать, но что пока не реализовано.

Должны помогать сотрудникам знать, что делать не нужно.

Должны соответствовать сущности организации и действительно отражать ее коллективный дух

38

В этой таблице приведены результаты социологических исследований в США (в России таких исследований не проводилось) по поводу влияния миссии на отношение к работе сотрудников:

Примеры некоторых миссий:

o Disney – Делать людей счастливыми.

oMarriott – Отвлекать мысли людей от дома. Помогать им чувствовать, что они находятся среди друзей, и предоставлять им то, что они хотят получить.

o Mary Kay – Предоставить неограниченные возможности для женщин. o Merck – Сохранять и улучшать человеческую жизнь.

oNike – Выражать эмоции соперничества, достижения победы и сокрушения соперников.

o Sony – Получать искреннюю радость от современной технологии и использования ее на благо общества.

o 3M – Решать нерешенные проблемы инновационным способом.

oWalmart – Предоставлять обычным людям возможность покупать те же самые вещи, которые приобретают богатые.

Очень часто топ – менеджеры полагают, что миссия определяет лицо компании для потребителя (?).

Вот какое мнение выразил Джек Траут в своей книге «Сила простоты» о миссии организации:

Если формулировки миссии компании напоминают кашу, значит организация не знает, куда она идет.

Казалось бы, если руководство компании четко осознает стратегию дифференцирования, высшим менеджерам ничего не стоит собраться на пару минут и сформулировать организационную миссию.

39

Принято считать, что формулировка миссии помогает определить, чем хочет стать компания. Каждое слово в ней дается с большим трудом, а на составление соответствующей декларации организация тратит недели, а то и месяцы.

Это значит, что в декларации о миссии компании должна фигурировать базовая

стратегия бизнеса. В ней нужно представить вашу отличительную идею и объяснить, как, придерживаясь идеи дифференцирования, вы намереваетесь обойти конкурентов.

Миссия компании Volvo должна быть посвящена безопасности. Безопасность – это то, чем она может быть на рынке и дальше.

Вдекларации о миссии компании Boeindg акцент должен быть сделан на сохранении лидерства в пассажирском самолетостроении, а не на увеличении показателей прибыли на капитал.

Миссия Ben & Jerry могла бы состоять в стремлении к тому, чтобы молочные продукты из штата Вермонт стали «золотым стандартом» ( в сравнении с аналогичной продукцией из Нью-Джерси, где производят мороженое ”Haagen Dazs”).

И вам не нужен комитет, который будет неделями размышлять над формулировками миссии. Заявление о миссии должны написать директор компании и несколько его подчиненных на утреннем совещании. Коротко и ясно.

Вконце концов, если директору для определения основного вида бизнеса компании необходимо собрать специальный комитет, то компании необходим новый руководитель, а не миссия.

Итак: все начинается с цели (форсайта).

И постановка целей есть важнейшая функция менеджера.

А теперь об управленческих инструментах, облегчающих эту работу.

Но вернемся к теории А. Файоля. 5 функций, названных им, фактически представляют собой цикл, поскольку контроль в случае выявленных отклонений от плана вынуждает вновь вернуться к прогнозированию для устранения ошибок:

40

Руководство

В 1930 году в лабораториях А. Белла использовался ЦИКЛ ШЕХАРТА, очень широко применяющийся и по сей день японских корпорациях (plan, do, check, action).

По рекомендациям Э. Деминга процесс решения проблем в Тойота, например, опирается на цикл

PDCA. Суть цикла – в непрерывном обучении на основе опыта.

Вначале нужно спланировать (plan) действие, потом выполнить его в небольшом, пилотном варианте (do).

Затем - сравнить результат с планом (chek), и, если все в порядке – сделать план стандартом (act). Если же что-то не так, следует скорректировать план (act).

41

42

Контур управления

1.

Установите цели

Пересмотрите

цели

3.

Проведите

мониторинг движения к цели

Цель принимается к реализации, если: S & M & A & R & T

43

Для целей планирования могут использоваться различные формы.

Наиболее широко известные: Табличная форма:

Диаграмма Гантта (полосковая диаграмма):