Грубейшее нарушение - не перезвонить, когда вашего звонка ждут. Необходимо перезвонить при первой возможности.

Никогда не говорите с набитым ртом, не жуйте и не пейте во время разговора. Если в процессе беседы Вы случайно чихнули, следует извиниться перед собеседником.

Если звонит телефон, а Вы уже говорите в это время по другому аппарату, постарайтесь закончить первый разговор, а уж потом обстоятельно поговорить со вторым собеседником. Если можно, спросите у второго собеседника, по какому номеру перезвонить и кого позвать.

Телефонную трубку нужно снимать после второго звонка, а не после пятого. По скорости реакции на звонок клиент судит о степени заинтересованности сотрудника.

Сообщение первому клиенту о том, что Вами необходимо переговорить с другим человеком, позволит Вами закончить первую беседу.

Если разговор с первым собеседником очень важен и в порядке исключения Вы решили не снимать трубку второго телефона, то уместной будет фраза:

«Это звонит второй телефон, но я не могу прервать разговор с вами. Небеспокойтесь, если нужно, то мне перезвонят позднее».

Если разговор затягивается, то полезно периодически спрашивать у собеседника: «Есть ли у Вас время для продолжения разговора?» Не говорите собеседнику, что он слишком много разговаривает, и Вы устали его слушать.

Рекомендуемые фразы для прерывания разговора:

«Не хочу Вас прерывать, но мне пора уходить, а то опоздаю на…»; «Очень приятно с Вами разговаривать, но мне сейчас надо позвонить еще в одно место. Можно я перезвоню Вами позже?».

Заканчивайте телефонный разговор предложениями, касающимися будущих шагов, например:

«Давайте обсудим все еще раз через несколько дней»; «Я позвоню Вам, когда у меня что-то прояснится».

Не навязывайте по телефону свой товар (услугу, мнение)

Используйте телефонный разговор, как повод к дальнейшей деловой встрече.

Если звонок раздается, когда Вы беседуете с посетителем, необходимо сначала извиниться за необходимость прервать беседу, поздороваться с абонентом, указать, что ведете беседу с посетителем и договориться о переносе разговора.

Если позвонили Вы:

Если там, куда Вы звоните, вас не знают, уместно со стороны секретаря попросить вас представиться и узнать, по какому вопросу Вы звоните. Назовите себя и кратко изложите причину звонка.

Если Вы звоните человеку, привычек которого пока не знаете, начинайте разговор с вопроса: «У Вас сейчас есть время со мной поговорить?»

Если Вашего абонента нет на месте или он не может подойти, попросите передать, что Вы звонили и скажите, где, в какое время и по какому телефону Вас можно легко найти.

Нарушением норм делового этикета считается выдавать себя за личного друга того, кому Вы звоните, только для того, чтобы вас скорее с ним соединили.

Когда разговор предстоит длительный, назначьте его на такое время, когда можно быть уверенным, что у вашего собеседника достаточно времени на беседу.

Если разговор предстоит длительный, назначьте его на такое время, когда можно быть уверенным, что у Вашего собеседника достаточно времени для разговора.

При общении с очень занятыми людьми договаривайтесь о «телефонном дне» и строго следуйте ему.

Если Вы договорились о звонке, обещание надо обязательно выполнить. Желательно перезвонить при первой возможности и не позднее, чем в течение суток.

Этикет не допускает «повисших» звонков. Если обстоятельства изменились, и Вы уже не заинтересованы в контактах с данным собеседником, то и в этом случае

545

телефонный этикет обязывает вас перезвонить, извиниться за причиненное беспокойство и сообщить, что вопрос уже решен.

Функции кодекса корпоративной этики

В качестве примера

Выдержка из интервью журналиста «КВ» с представителем компании «Русский мир» (железнодорожная компания)

- Не могли бы Вы рассказать подробней о Кодексе корпоративной этики, разработанном в Вашей компании?

-Социологические и социометрические исследования, которые проводились среди сотрудников, не являлись самоцелью. Важно было учесть потребности персонала в дальнейшей работе компании. А если есть большинство сотрудников, которое разделяют некие ценности, мы посчитали правильным включить их в общепризнанную норму. Была издана книга, документ, ныне вручаемый каждому вновь прибывшему в "Русский мир" сотруднику. "Кодекс служебной этики" был принят приказом президента компании в целях консолидации усилий работников по освоению цивилизованной технологии предпринимательства, традиций, коллективного труда, а также формирования у персонала компании лучших нравственных характеристик делового общения, межличностных контактов. Теперь "Кодекс служебной этики" обязателен для исполнения всеми сотрудниками компании. Мы ознакомили всех сотрудников с содержанием Кодекса, вместе обсуждали, как применять его на практике. И поскольку мнение сотрудников учитывалось при его разработке, этот Кодекс не стал чужеродным. Он очень органично вошел в жизнь каждого работника.

-Расскажите, пожалуйста, об основных разделах Кодекса.

-В Кодексе есть раздел, основанный на нашем исследовании этических ценностей компании "Русский Мир". Вот некоторые из этических норм, зафиксированных в Кодексе:

приоритет общих деловых целей по отношению к профессиональным интересам личного порядка,

коллективное поддержание здорового морально-психологического климата,

546

сознательная трудовая дисциплина,

профессиональная честность, надежность, лояльность,

персональная ответственность за свои служебные действия,

справедливость вознаграждения по результатам работы,

корректное отношение к ошибкам коллег,

инновационный подход к выполнению деловых функций,

деловой оптимизм и жизнелюбие.

Далее, в Кодекс служебной этики включен раздел, посвященный этическим принципам менеджмента компании. Они вытекают из ценностей компании, определяют корпоративный стиль руководства, соответствующий цивилизованному ведению бизнеса. Мы провозгласили в своем Кодексе, что руководитель – это пример делового сотрудничества и соблюдения этических норм.

Учитывая то, что в ходе исследований корпоративной культуры были выявлены слабости в ориентации на клиента, мы были вынуждены целый раздел Кодекса посвятить этическим правилам "выращивания" клиента. И провозгласили следующие основополагающие принципы. Клиент – это жизнь компании. Клиент определяет уровень делового сотрудничества. Клиент предполагает уважительное отношение к своим экономическим интересам. Именно клиент выступает в качестве эксперта профессиональной и морально-психологической подготовленности персонала компании.

-Как Вы считаете, принесло ли принятие Кодекса корпоративной этики ощутимый результат?

-Я не могу сказать, что с его появлением сразу же решились все проблемы корпоративности. Но у нас теперь есть к чему обращаться в спорных ситуациях. Кодекс – это не воля отдельно взятого начальника и не его "надуманные" требования, а коллективно выработанный документ, если хотите – закон, в написании которого участвовало большинство работников компании. Волю большинства обычно готовы соблюдать все, потому-то и стало легче. В этом смысле наш Кодекс – более гуманная и понятная альтернатива нашему несовершенному трудовому законодательству.

Регламентация управления

Вот такой перечень регламентирующих документов в сфере управления можно встретить в российских организациях:

547

Существуют разные подходы, с помощью которых можно сравнивать, идентифицировать организационные культуры различных организаций. Так, американский специалист в области организационного поведения С.П. Роббинс выделяет для сравнения различных культур десять характеристик:

•степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

•готовность работника пойти на риск;

•координация и согласованность действий людей внутри организации;

•помощь и поддержка со стороны управленческих служб;

•виды контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

•степень отождествления сотрудника со своей фирмой;

•степень учета выполненных работ и система поощрений;

•готовность сотрудников открыто выражать свое мнение и идти на конфликт;

•соотношение формальной иерархии и подчиненности с неформальными взаимодействиями.

Воснове различий часто лежат цели организации, традиции, национальная культура. Специалисты по США выделяют основные принципы американской экономики: свобода конкуренции, частная собственность, рыночное ценообразование, информированность потребителя, индивидуализм, минимум государственного вмешательства в экономику. Японский капитализм в шутку называют «конфуцианским капитализмом», который основан на традициях, на приоритете личных отношений и взаимных обязательств над правами: партнерской системе отношений в бизнесе и социально однородном обществе; опоре на элитную государственную бюрократию. Но национальные культуры в современном мире имеют много общего, они не свободны от зарубежного влияния.

Многие уникальные элементы японской экономической системы — гармоничные отношения рабочих и хозяев, пожизненный наем, «кружки качества» — не являются в полном смысле продуктом японской культуры. Они были вызваны необходимостью. Исследователи отмечают, что начиная с 1945 г. и вплоть до начала 70 -х гг. трудовые отношения в Япония были одними из наихудших и наиболее жестоких в мире. Сотрудничество между трудом и капиталом родилось из взаимной неудовлетворенности и необходимости наладить работу. Повышение качества родилось из желания японцев продавать свою продукцию на рынках наиболее технологичных товаров, а «кружки качества» возникли из собраний рабочих, на которых изучались методы работы контроля качества.

Таким образом, с одной стороны, принципы и методы работы соответствуют культурным традициям стран, с другой — они, начиная действовать в конкретной человеческой среде, сами приспосабливаются к условиям той или иной хозяйственной системы. Один из основателей компании «Honda motor» сказал, что «японская и американская системы управления одинаковы на 95% и отличаются во всех важных пунктах».

548

Корпоративные истории, мифы и легенды

Истории, распространенные в компании, выполняют коммуникативную функцию, но и не только ее. На самом деле сфера влияния внутрифирменных легенд куда шире. Эксперты выделяют пять основных функций storytelling:

Адаптирующая. Во-первых, корпоративные мифы помогают адаптировать сотрудников к новым условиям, нередко связанным с меняющимися стратегическими целями организации. В таких ситуациях персонал обычно не владеет необходимыми для реализации поставленных целей моделями поведения — сотрудники знают, что надо делать, но не знают как.

Вкачестве примера можно привести такие ситуации, как формирование в организации нового подразделения (направления деятельности) или выход на новые рынки (новые сегменты или регионы). В обоих случаях успешно адаптировать сотрудников к этим изменениям помогут

истории успеха (как собственные, так и других компаний, успешно достигших аналогичных целей). Во-вторых, адаптация относится к введению в курс дела новичков. В этом случае storytelling помогает новым сотрудникам быстрее усвоить ценности нового коллектива, разобраться в структуре формального и неформального лидерства, усвоить принципы корпоративной культуры

иидентифицировать себя с компанией.

Пропагандистская / Мотивирующая. Легенды — метод убеждения сотрудников, позволяющий воодушевить их, вдохновить на новый сложный проект и т. п. Storytelling расширяет арсенал средств мотивации персонала, укрепляет репутацию лидера. Некоторые эксперты считают, что корпоративные истории — это один из важных инструментов мотивации: «Действительно ценных сотрудников не интересует размер зарплаты, площадь рабочего стола и гибкий график работы. Все это у них уже есть. Ценные сотрудники выбирают ценности. Для того чтобы

воздействовать на ценностный уровень, увлечь человека компанией, заинтересовать ее прошлым, настоящим и будущим, недостаточно просто перечислить список формальных правил или дать почитать корпоративный кодекс. Действенным методом в данной ситуации становится пересказ «живых» историй».

Объединяющая. Storytelling можно рассматривать как один из инструментов целенаправленного формирования и управления корпоративной культурой компании.

Коммуникативная. Истории способны повысить эффективность общения на разных уровнях. Утилитарная. В ряде случаев storytelling — самый простой способ донести до подчиненных содержание задачи или проекта.

Различные мифы и легенды в компании могут выполнять как одну из этих функций, так и сразу несколько. Рассмотрим, какие существуют основные типы историй и чем они могут быть полезны. Легенды о компании / руководителе. Такие истории обычно несут в себе информацию об истоках бизнеса, заслугах руководителя, развитии и росте компании. Это наиболее популярные

сюжеты корпоративного storytelling. Они могут выполнять как пропагандистскую/мотивирующую, так и объединяющую и адаптирующую функции.

Вкомпаниях с гипертрофированными ролью и полномочиями президента (владельца

ируководителя) популярны истории о его заслугах — предпринимательской хватке, гениальности, умении преодолевать кризисы и т. д.

Для финансовой компании, как считает её руководство, важна ее надежность, исторические корни. Есть примеры разработки истории компании с конца XIX века, основанной на реальных фактах. Выбран исторический персонаж — Главный распорядитель Общества в прошлом, а в настоящем исполняющий роль коммуникатора и рекламного образа.

Внекоторых компаниях устраивается командное мероприятие по написанию «Корпоративной летописи». Число авторов может быть от 5 (топ-менеджеры) до 250 человек (вся компания либо все руководители компании). Участники мероприятия выбирают жанр и стилистику летописи, определяют сюжетные линии, которые будут развиваться в тексте. Процедура командной игры позволяет получить в результате целостную историю, которая содержит в себе дух компании, информацию о ее ценностях, традициях, ключевых событиях; обладает художественной ценностью (летопись интересно и легко читать), позволяет осмыслить путь развития компании

иувидеть в яркой метафорической форме ее сильные стороны, конкурентные преимущества

иотличительные черты.

549