руку, пусть и довольно сильную. Но это все временное. Жить, органично развиваться может только народ, имеющий целостное представление о себе и о том, кто мы, куда идем и зачем идем. Мне кажется, это самое главное в нашем разговоре и об этом не нужно забывать».
Типологии организационных культур
Модель Хэнди и Харрисона
Модель, которая поможет проанализировать и даст возможность на практике использовать понятие культуры, разработана профессором Чарльзом Хэнди. Она различает четыре «идеологии» культуры, определенные Роджером Харрисоном:
•Культура власти
•Культура роли
•Культура задачи
•Культура личности отдельного человека.
Недостатком ранних теорий менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, т.е. наличие «одного самого лучшего способа» руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах - универсальный подход.
Современные теории выделяют соответствующий подход. Менеджер рассматривается, как диагност, а не «перст указующий». Это подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими, как люди, задачи, окружающая среда, технология, учет связей и соответствий с ситуационным подходом.
Культура власти (Зевс)
Семейные и мелкие предпринимательские фирмы, например компании, занимающиеся собственностью, торговлей, финансами.
Основа власти - сила ресурсов с элементами персональной власти в центре.
Структура - паутина.
Контроль – централизованный. Решение проблем - на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.
Основная проблема для культур власти – размер организации. Трудно соединять много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.
Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствами относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.
Служащий должен:
Быть сориентированным на власть (силу) Интересоваться политикой Не бояться рисковать в небезопасных ситуациях
Быть уверен в себе, а не в других членах команды, Быть сориентированным на результат
Быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию. Если Вы любите спокойную жизнь – это место не для Вас.
517
Культура роли (Аполлон)
Классическая бюрократическая организация. Аполлон – бог порядка и правил.
Основа власти - сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Структура – бюрократия Эффективность - зависит от рационального распределения работы
и ответственности, а не от отдельных личностей.
Успешная работа в стабильном окружении, со стабильным рынком. Ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.
Дает служащему:
Защищенность и возможность стать компетентным специалистом Поощрение за исполнительность Продвижение по службе внутри функциональной области.
Безопасность и предсказуемость при выполнении роли, а не делая выдающийся личный вклад Возможность квалифицированно применять принятую методологию,
Культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров.
Культура задачи (Афина)
Ориентирована на проект или работу.
Структура – сетка. Некоторые нити толще и сильнее других. Пример культуры задачи - матричная структура.
Власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.
Для культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Цель культуры - соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности.
Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Культура задачи подходит там, где жизнь продукта
518