Мероприятия, направленные на изменение организационной культуры

Показательные (демонстративные) мероприятия по изменению культуры – показывают, какое поведение и показатели работы одобряют менеджеры, ответственные за реализацию стратегии:

• Создание образцов для подражания (отказ от льгот, изменение графика работы, изменение методов работы).

• Выявление и поощрение работников, чья деятельность соответствует новой стратегии (премии лучшим преподавателям за выдающиеся успехи, присуждение звания «лучший работник месяца»).

Компания Mary Kay Cosmetics за высокие достижения присуждает своим консультантам различные призы – от ленточек до автомобилей розового цвета.

Действенные мероприятия по изменению культуры – различные методы убеждения работников в том, что изменение культуры – серьезное дело, а не «косметический ремонт»:

• Формирование стабильного, квалифицированного коллектива.

• Замена менеджеров консерваторов на менеджеров «нового поколения».

• Изменение политики и методов работы, препятствующих новым инициативам.

• Решительная реорганизация для приведения структуры в соответствие с требованиями новой стратегии.

• Увязывание материального поощрения с достижением новых показателей.

• Перераспределение бюджетных средств, при котором приоритетное ресурсообеспечение получают проекты и программы, соответствующие новой стратегии.

• Личное воздействие руководителя организации и группы менеджеров (создание инициативной группы менеджеров).

Таблица 10.2

Мероприятия по изменению культуры

Показательные (демонстративные) мероприятия	Действенные мероприятия
Создание образцов для подражания	Формирование стабильного, квалифицированного коллектива
	Замена менеджеров консерваторов на менеджеров «нового поколения»
	Изменение политики и методов работы, препятствующих новым инициативам
	Решительная реорганизация для приведения структуры в соответствие с требованиями новой стратегии
Выявление и поощрение работников, чья деятельность соответствует новой стратегии
	Увязывание материального поощрения с достижением новых показателей
	Перераспределение бюджетных средств, при котором приоритетное ресурсообеспечение получают проекты и программы, соответствующие новой стратегии
	Личное воздействие руководителя организации и группы менеджеров

Роль лидерства в реализации стратегии

Другая сторона успешной реализации стратегии зависит от того, насколько эффективным окажется менеджер, руководящий реализацией стратегии, т.е. от его лидерских качеств.

Если сердцевина стратегии – процессы и если эти процессы связаны с тем, что компания делает, то лидеры должны выступать в качестве исполнителей.

Менеджеры должны выступать в роли катализаторов, активизируя усилия по осуществлению стратегических перемен, что объясняется следующими процессами:

• У них имеется возможность более широкого взгляда на ситуацию; именно они отвечают за стратегическое направление деятельности компании.

• Они имеют доступ к ресурсам, позволяющим реализовать стратегию.

• Их управленческие действия можно сфокусировать на организации в целом, а не ограничиваться ее отдельными частями.

• Без их вовлеченности и участия изменения могут тормозиться или стать поверхностными.

Роль лидеров, связанная с изменениями предполагает, что они выступают в качестве катализаторов, приводящих организацию в движение; активных агитаторов, побуждающих остальных двигаться в выбранном направлении (т.е. стараются добиться большей вовлеченности), а также в качестве наставников, формирующих новые типы поведения (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Роли лидеров в процессе реализации стратегии

Существует четыре подхода к изучению лидерства, знание которых необходимо менеджеру при реализации стратегии. К ним относят личностный, поведенческий, процессный, ситуационный подходы (табл. 10.3).

Таблица 10.3

Подходы к лидерству	Характеристика подходов
Личностный подход	Изучает личность и характеристики лидера
Поведенческий подход	Изучает теории, связанные с поведением
Процессный подход	Определяет процедуру общения лидера и подчиненного
Ситуационный подход	Учитывает ситуацию, которая определяется степенью подготовленности сотрудников к решению задач, учетом важности самой задачи или ориентацию на персонал

В зависимости от ситуации (табл. 10.4) выделяют четыре присущих ситуации стиля лидерства: инструктирование, поддержка, привлечение, делегирование. Данная модель предложена Полом Херси и Кеннетом Бланшардом и широко используется на практике.

Таблица 10.4

Готовность исполнителей	Степень ориентации на задачу	Степень ориентации на персонал	Стиль лидерства
Не готовы и не хотят	Максимальная	Минимальная	Инструктирование
Не готовы, но хотят научиться	Средняя	Средняя	Поддержка
Готовы, но не хотят делать	Низкая	Высокая	Привлечение
Готовы и хотят делать	Низкая	Низкая	Делегирование