- •1. Понятие кризиса в социально-экономическом развитии
- •2. Причины и последствия возникновения кризисов
- •3. Разновидности кризисов
- •4. Признаки кризиса
- •5. Сущность и закономерности экономических кризисов
- •6. Причины экономических кризисов
- •7. Фазы цикла и виды экономических кризисов
- •8. Кризисы государственного управления: причины, последствия, преодоление
- •9. Кризисы в развитии организации
- •1. Необходимость и возможность антикризисного управления
- •2. Признаки и особенности антикризисного управления
- •3. Эффективность антикризисного управления
- •4. Понятие технологии антикризисного управления
- •5. Общая схема механизма управления в кризисной ситуации
- •6. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении
- •7. Параметры контроля кризисных ситуаций в механизмах антикризисного управления
- •8. Аналитическая основа государственного регулирования кризисной ситуации
- •9. Роль государства в антикризисном управлении
- •10. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций
- •1. Признаки и порядок установления банкротства предприятия
- •2. Роль и деятельность арбитражного суда
- •3. Виды и порядок осуществления реорганизационных процедур
- •4. Ликвидация предприятий
- •5. Основные параметры диагностирования банкротства
- •6. Этапы диагностики кризиса
- •7. Информация в диагностике
- •8. Особенности банкротства кредитных организаций
- •1. Роль стратегии в антикризисном управлении
- •2. Разработка антикризисной стратегии в организации
- •3. Реализация выбранной антикризисной стратегии
- •4. Организация осуществления антикризисной стратегии
- •5. Цели и функции маркетинга в антикризисном управлении
- •6. Формирование маркетинговых стратегий в антикризисном управлении и их классификация
- •7. Использование средств маркетинга в антикризисном управлении
- •8. «Новый курс» ф. Д. Рузвельта – программа вывода американской экономики из кризиса
- •9. Антикризисная направленность реформ л. Эрхарда
- •10. Деятельность Ли Якокки в крупнейшей корпорации Крайслер
- •1. Природа и классификация управленческих рисков
- •2. Антикризисное управление риском
- •3. Методы оценки инвестиционного риска
- •4. Характеристика состояния инвестиционного процесса как база для принятия инвестиционных решений в антикризисном управлении
- •5. Источники финансирования инвестиций в условиях ограниченных финансовых ресурсов
- •6. Методы оценки инвестиционных проектов и привлекательности предприятий
- •7. Инвестиционный процесс как фактор антикризисного управления
- •8. Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении
- •9. Формирование инновационных инфраструктур как условие выхода из кризиса
- •1. Характеристики управления персоналом кризисного предприятия
- •2. Система антикризисного управления персоналом
- •3. Стиль, типы, условия разработки кадровой политики на кризисном предприятии
- •4. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия
- •5. Стратегия поведения антикризисного управляющего
- •6. Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления
- •7. Социальное партнерство в антикризисном управлении
- •8. Ведение переговоров с профсоюзами
- •9. Основные направления действий профсоюзов в условиях кризиса
- •10. Причины возникновения конфликтов на кризисном предприятии
- •11. Антикризисное управление конфликтами
- •§ 1. Специализация в менеджменте (отраслевая, предметная, функциональная и т.П.)
- •§ 2. Антикризисный менеджмент низовой хозяйственной организации
- •§ 3. Классический менеджмент в антикризисном управлении
- •1. Устойчивость экономических систем: (сущность и содержание)
- •§ 1. Устойчивость систем
- •§ 2. Устойчивость организаций
- •2. Экономические циклы
- •§ 1. Волны и фазы деловой активности
- •§ 2. Типология кризисного состояния экономических систем
- •§ 3. Кризисы на мегауровне и их проявления, в системах низших порядков
- •Глава 1. Функции государства в транзитивной экономике
- •§ 1. Генезис государственных функций
- •§ 2. Кризисы государственного управления
- •§ 3. Пути и средства государственного регулирования кризисных ситуаций
- •1. Кризисы в промышленной фирме
- •§ 1. Кризисное состояние промышленной фирмы (сущность и формы)
- •§ 2. Обеспечение устойчивости фирмы
- •§ 3. Адаптивное управление промышленной фирмой
- •§ 1. Стратегический подход к кризисным ситуациям
- •§ 2. Сущность и содержание антикризисной стратегии
- •§ 3. Модели антикризисных стратегий промышленной фирмы
- •3. Управление ресурсами фирмы в условиях организационного стресса
- •§ 1. Ресурсные стратегии
- •§ 2. Инвестиционная политика
- •§ 3. Управление рисками
- •§ 1. Технический прогресс и износ производственных фондов
- •§ 2. Обновление производственного аппарата кризисной фирмы
- •§ 2. Сопротивление изменениям
- •§ 1. Формы и методы оценки организационной структуры
- •§ 2. Моделирование организационной структуры
- •§ 3. Внедрение антикризисной структуры фирмы
§ 2. Сущность и содержание антикризисной стратегии
По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей.
Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих стратегию организации:
1 группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);
2 группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);
3 группа: правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);
4 группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).
Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.
Для равновесного состояния организации стратегия может разрабатываться на длительный (5—7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий.
Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1—3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.
Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно — преодоление кризиса. Цели организации — это совокупность желаемых результатов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических и иных средств отображения ее статического и динамического состояния.
Каждая организация имеет оригинальную систему целей, которые являются отображением целей: общества (макросреда); деловой среды; собственников организации (в том числе особо крупных инвесторов); наемного персонала.
Что касается высшего менеджмента, то, хотя он и является частью наемного персонала, его цели имеют определенную специфику. Они представлены балансом интересов собственников и наемных работников, поскольку обе эти группы (каждая в отдельности или в совокупности) определяют судьбу генерального директора, что стоит особенно остро в кризисной организации.
Применительно к хозяйственной организации ее цели можно ранжировать по следующим трем уровням (рис. 3.11).
|
Рис. 3.11. Типы целей хозяйственной организации
При таком подходе в условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей — операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого состояния.
В этом контексте понятие «ориентиры» представляется наиболее подходящим для обозначения граничных параметров, условий решения стратегической антикризисной задачи.
Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности).
Одно перечисление этих органических элементов антикризисной стратегии свидетельствует о сложности данной экономической категории. В этой части можно присоединиться к мнению профессора В.В. Гончарова о том, что стратегия — это «понятие трудно-Уловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от ее реализации».
Антикризисные стратегии промышленной фирмы существенным образом отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной результативностью как в позитивном, так и негативном плане. Некоторые сравнительные характеристики общих и антикризисных стратегий приведены в табл. 3.1.
Таблица 3.1. Антикризисные стратегии промышленной фирмы
Показатели |
Стратегии | |
общие |
антикризисные | |
Цели |
Сбалансированное прогрессирующее функционирование |
Быстрый выход из нестабильного состояния |
Основное внимание |
Долгосрочным программам |
Секторам и этапам работ для преодоления в них недоборов |
Средства |
В основном из внешних ресурсов |
В основном из внутренних ресурсов |
Бизнес |
Магистральные производства, ориентированные на крупные сегменты рынка |
Диверсификация, создание малых (мелкосерийных) производств для множества малых сегментов рынка |
НИОКР |
Фундаментальные исследования и разработки |
Быстрая отдача при малых дополнительных затратах |
Производство |
Расширение массовости и круп-носерийности, лидерство по издержкам |
Диверсификация, повышение качества традиционных изделий, ориентация на товарно-дифференциальный маркетинг |
Одной из постоянных функций антикризисной стратегии промышленной фирмы является оценка и прогнозирование возможности ее вхождения в кризисное состояние. При равновесном функционировании фирмы такая задача носит в основном прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобретает черты ограниченной по срокам, а зачастую и краткосрочной стратегии.
В кризисной промышленной фирме, как правило, присутствуют и внутренние, и внешние причины кризисности. Тем не менее для раннего обнаружения кризиса первостепенное значение имеет оценка состояния внешней среды и составление на этой основе ее вероятностного состояния в близкой и дальней перспективе. Это обусловлено тем, что именно метаморфозы внешней среды оказывают решающее воздействие на воспроизводственную динамику промышленных фирм, так как они сильно зависимы от спроса на их продукцию и финансовой политики на макроуровне.
Общий подход к составлению прогноза воздействия динамических параметров внешней среды на процессы в машиностроительной фирме схематично показан в табл. 3.2.
Таблица 3.2. Влияние изменений внешней среды на состояние машиностроительной фирмы
Факторы внешней среды |
Процессы на макроуровне |
Следствия на микроуровне |
Средства внутреннего сдерживания |
Политические |
Нестабильность действий правительства, неравное его отношение к разным отраслям и сферам; запретительство; односторонняя отраслевая ориентация региональных властей |
Общий отток инвестиций; снижение интереса инвесторов к несырьевым предприятиям |
Экспорт, упрощение продукции, сокращение персонала, энергосбережение |
Правовые |
Противоречивое законодательство, невнимание законодателя к стагнационным процессам в конкретной отрасли (в данном случае - машиностроении), неэффективное ограничение монополистов |
Рост цен на продукцию монополистов, снижение эффективности производства, снижение спроса, сокращение средств на НИОКР |
Материалоэнергосбережение; сокращение наукоемкой продукции и соответствующего персонала |
Технологические |
Ввиду сокращения бюджета общий спад в науке и технологиях |
Ослабление спроса на наукоемкую продукцию; сокращение отечественной элементной базы для приборостроения; рост цен на сложное оборудование |
Ориентация на импортную комплектацию; использование зарубежных технологий |
Социальные |
Национальные традиции; инерционность восприятия организационно-технических новшеств; низкая динамика роста технической и экономической культуры |
Трудности реорганизации; медленное освоение передовых технологий; затрудненная мотивация труда; отставание в сроках НИОКР и качестве продукции для экспорта |
Интенсивная учеба персонала; кружки качества; создание научно-внедренческих групп; резкая дифференциация в оплате труда |
Деловая среда |
Высокие цены на продукцию монополистов (энергия, сырье, транспорт и др.), необязательность поставщиков; неустойчивость покупателей |
Рост цен на продукцию, сокращение объема продаж |
Сокращение материало-энергоем-кости продукции, транспортных издержек; создание дилерской сети; участие в синдикатах и картелях. |
Особенность конкурентно-рыночной среды макроуровня в том что она способна инициировать кризисные процессы на всех стадиях жизненного цикла промышленной фирмы; это может происходить как с фирмой в целом, так и с ее отдельными продуктами.
Периодические краткосрочные кризисные ситуации представляют собой рядовое явление в функционирующей фирме, особенно при нестабильной внешней среде. Другое дело, если такие микрокризисы интегрируются в новое качество микроэкономики и приобретают затяжной характер. В условиях плавных колебаний показателей деловой активности внешней среды наступление глубокого кризиса в промышленной фирме происходит постепенно и неуклонно. Это дает возможность заблаговременно, на ранних стадиях наступления кризиса проводить его прогнозирование и разрабатывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу фирмы из кризисного состояния, как правило, на уровень более высоких технико-экономических возможностей.
Прогнозирование наступления кризиса представляет собой многогранный процесс, который при некоторых нарушениях можно уложить в следующую конструктивную схему:
1) выяснение всех причин, побуждающих возникновение в организации (фирме) кризисного состояния;
2) определение факторов, препятствующих возникновению
кризиса;
3) ранжирование побудителей и сдерживателей кризиса по силе
и срокам воздействия;
4) разработка средств нейтрализации побудителей кризиса и стимуляторов антикризисных процессов (факторов).
В общем плане процесс раннего обнаружения кризиса состоит из следующих мероприятий:
А. Внешний блок. Он включает анализ динамики внешней среды с точки зрения ее воздействия на организацию и может состоять из следующих разделов:
— негативная динамика макросреды (политика, экономика,
социалис, технологии);
— негативная динамика деловой среды (покупатели, поставщики, инфраструктура, конкуренты традиционные, конкуренты вероятные, товары-заменители, местные и региональные власти
и др.);
— позитивная динамика макросреды;
— позитивная динамика деловой среды;
— интегративное качество внешней среды с точки зрения побуждения и нейтрализации кризиса в организации.
Б. Внутренний блок. Он содержит анализ реакции промышленной фирмы на динамические процессы в ее внешней среде и механизмы использования позитивных факторов и противодействия (сдерживание разрушительного воздействия) негативным факторам внешней среды. Эта часть стратегического плана промышленной фирмы включает следующие два базовых элемента:
— прогноз развития кризисной ситуации в фирме;
— система мероприятий (механизмы и стимулы) по преодолению кризисности.
Наиболее затратным, но при этом и наиболее эффективным, элементом антикризисной стратегии промышленной фирмы являются механизмы преодоления кризисности в условиях изменяющейся внешней среды. Это набор своеобразных «формул поведения» менеджеров разных уровней управленческой иерархии в конкретных ситуациях, нацеленных на выход из кризиса.
Реализация антикризисной стратегии промышленной фирмы предполагает ее четкое ресурсное обеспечение, что особенно затруднено в условиях неустойчивой внешней среды. Тем не менее и такие ситуации подлежат разрешению на систематической основе.