Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Лекция Антикризисное управление.doc
Скачиваний:
158
Добавлен:
29.02.2016
Размер:
5.78 Mб
Скачать

§ 3. Адаптивное управление промышленной фирмой

По своей сущности всякий менеджмент должен быть антикризисным, т.е. предупреждающим разрушение организации. Исключение составляют те случаи, когда высшим руководством запланирован перевод ее в другое качество (в том числе самоликвидация).

Другие действия по разрушению организации принципиально возможны в основном на нижних этажах управленческой вертикали1. Однако подобное призваны профилактировать высшие эшелоны организационной структуры.

При вхождении организации в неустойчивое состояние (а это случается с каждой организацией — только в большей или в меньшей амплитуде) управление ею на достаточно длительный период приобретает определенные особенные черты, что дает основание и выделять его в особенный тип управления — антикризисный менеджмент.

В общем плане всякое управление организацией призвано предупреждать ее разрушение. Причем, кризисное состояние внешней среды косвенного и прямого воздействия (кризис экономики страны, кризис отрасли, банковский кризис, кризис поставщиков, покупателей и др.) не всегда должно вызывать кризисное состояние взаимодействующей с ней промышленной фирмы. Эффективный менеджмент может нейтрализовать негативные факторы внешней среды и обеспечить бескризисное функционирование фирмы. Напротив, вызванное прежде всего внутренними, а также некоторыми внешними причинами неравновесное (несбалансированное), а следовательно, неустойчивое состояние организации (фирмы) можно квалифицировать как кризисное.

Особенной формой кризисного состояния промышленной фирмы можно считать ее состояние на этапе начала деятельности, поскольку оно также характеризуется высокой степенью неустойчивости и может быть кардинально изменено путем слабых воздействий (внешних и внутренних). Такой подход позволяет считать кризисным не только предбанкротное состояние организации (фирмы), но и состояние организации, объявленной банкротом, — однако лишь в ракурсе запуска качественно иной организации (несмотря на неизменность ее имени) другого профиля. Во втором случае кризисное состояние организации обусловлено проблемами ее запуска в новом конверсионном качестве и с иным профилем деятельности. К примеру, объявленный банкротом машиностроительный завод начинает свою «вторую жизнь» в качестве ремонтных мастерских, офисных центров, бизнес-инкубатора. Или купленный стратегическим инвестором находившийся на грани банкротства завод солнечных батарей превращается в процветающее пивобезалкогольное предприятие. Практика показывает, что признанные банкротами предприятия редко продолжают профильную деятельность.

В предбанкротном состоянии промышленной фирмы ее менеджмент имеет определенные специфические особенности, главными из которых являются ограниченные ресурсы по финансам и времени их реализации, а также повышенная степень риска управленческих решений (поскольку даже небольшая их неточность может привести к банкротству). В этих условиях антикризисный менеджмент отличается значительно большим аналити-ко-расчетным и научно-прогностическим наполнением и требует специфических качеств высших менеджеров, а также специалистов соответствующего профиля, которых некоторые авторы называют «антикризисными управляющими». Переход кризисной промышленной фирмы в стадию банкротства означает по существу прекращение ее жизнедеятельности, смену целей, задач, форм и средств их достижения, т.е. по сути дела смерть прежней организации и рождение новой. Поэтому менеджмент новой организации также качественным образом отличается от добанкротного (предбанкротного) менеджмента. Практика показывает, что инициатива некоторых директоров использовать банкротство для временного облегчения финансового состояния (замораживание обязательных платежей, отсрочка задолженностей и др.), как правило, завершается полной сменой менеджмента и остановкой производства. Поэтому не следует ожидать сохранения системы добанкротного менеджмента в обанкротившейся фирме. Мировая практика свидетельствует о том, что для продолжения производства, как правило, покупают высокоэффективные фирмы. Встречающиеся факты покупки низкорентабельных фирм имеют целью использование их дилерской сети, но не производственного потенциала, который приобретается лишь на слом.

Цели и характер деятельности промышленной фирмы, вступившей в процедуру банкротства, претерпевают качественные изменения, сосредоточиваясь в основном на непроизводственных реализационных операциях, и обеспечивающий их осуществление менеджмент имеет специфические особенности и может именоваться как банкротный менеджмент, а соответствующие управляющие — менеджерами по банкротству (применяемое некоторыми авторами название «антикризисные управляющие» несколько отдалено от сущности выполняемых функций, которые в основном сводятся к распродажам имущества и возврату долгов).

Функционирование промышленной фирмы предполагает перманентность воспроизводственного процесса, который лишь на короткое время может иметь характер простого воспроизводства. Экономическая динамика современной цивилизации обусловливает необходимость расширенного воспроизводства, что в целом можно квалифицировать как условие экономической устойчивости организации. Это объясняется тем, что всякое простое воспроизводство в конкретной промышленной фирме вызывает ее моральный износ, обесценивание (продукции и самой фирмы).

Практика показывает, что непременным условием сбалансированного функционирования промышленной фирмы является ее неуклонное расширение; воспроизводство простое, как правило, весьма кратковременно, после чего наступает труднопреодолимое сокращение производства. Этим можно объяснить постоянное создание новых предприятий в составе крупных фирм, покупку последними эффективных производств, что в интегрированной форме обеспечивает равномерное расширенное воспроизводство и профилактику морального износа. Естественно, что изменение масштабов и структуры организации требует адекватной изменчивости ее менеджмента.

Происшедший в 90-х годах в России переворот в производственных отношениях и системе хозяйства вызвал необходимость кардинального изменения менеджмента. Там, где такие изменения произошли в строгом соответствии с изменившимися параметрами внутренней и внешней среды промышленных организаций, менеджмент обеспечил их эффективные преобразования и врастание в достаточно безжалостную конкурентно-рыночную систему хозяйства. Однако современная действительность демонстрирует неадекватность управления во многих организациях.

«Неадекватность управления возникает тогда, когда управление неадекватно потенциалу предприятия, не учитывает его внутреннее состояние и возможное место в экономике». Именно это (неизменчивость, статичность) явилось основной причиной кризисного состояния многих промышленных фирм. Не изменение формы собственности, а неадекватность управления резко изменившимся в РФ условиям (возможностям) функционирования промышленных фирм в конкурентно-рыночной системе хозяйства, которые в очень короткие сроки пришли на смену административно-распределительной системе хозяйства. Наличие к моменту вступления в рынок интегрированных структур в газодобывающей, химической промышленности, металлургии и некоторых других освободило входившие в них средние (с численностью персонала, в среднем, около 2—3 тыс. человек) от необходимости быстрого формирования рыночных структур по взаимодействию с внешней средой и уберегло от катастрофических экономических потерь (недоборов). Такие структуры (коммерческо-сбытовые конторы, центры маркетинга, финансово-расчетные центры, конторы материально-технического снабжения и др.) были созданы на уровне корпораций и сравнительно быстро вросли в рынок. Выигрышным фактором явилось и то обстоятельство, что в отличие от машиностроения сырьевые отрасли не претерпели резкого изменения спроса (по номенклатуре и объемам) и соответствующей острой необходимости конверсии (причиной чему были и высокие мировые цены на сырье). Исключение составил АвтоВАЗ, который сам по себе явился крупной интегрированной структурой, специализированной на специфическом товаре народного потребления (автомобиле).

Практика показывает, что наличие интегрированных структур смягчило кризисные процессы во входящих в них производственных предприятиях. И напротив, даже довольно крупные (с численностью персонала 5—10 тыс. человек) разрозненные (разобщенные) машиностроительные фирмы, а также текстильные, мебельные и др., претерпевают острые кризисные процессы (кратные сокращения объемов сбыта и численности персонала, катастрофически высокие задолженности по платежам и др.). Сильное негативное воздействие на такие российские промышленные фирмы оказал неадекватно высокий до августа 1998 г. курс рубля, что сделало их неконкурентоспособными на внешнем и особенно внутрироссийском рынке, «вымыло» высокие технологии и соответствующие кадры. Это указывает на необходимость активизации объединительных процессов в промышленности, особенно машиностроении, и воздания на этой основе благоприятных условий для высо-коинтеллектуализированных рыночных надстроечных образований антикризисного менеджмента, способных оценить реальные возможности действующих промышленных фирм и перспективы их адаптации к новой среде прямого и косвенного воздействия.

Все это дает основание приравнивать адаптивное управление кризисной промышленной фирмой к антикризисному менеджменту, имеющему следующие особенности:

1) прогнозно-аналитический характер;

2) превалирование стратегических функций;

3) экономико-математическое моделирование развития ситуаций;

4) вариативность принимаемых решений;

5) высокая вероятность катастрофических последствий менеджмента (управленческих действий).

ВЫВОДЫ

1. Кризисное состояние промышленной фирмы характеризуется ее повышенной склонностью к качественному переходу, изменению содержания, структуры, форм и направлений деятельности. Такое состояние отличается наибольшей продолжительностью в машиностроительных фирмах, построенных по комбинатному (многоотраслевому принципу).

2. Кризис, если он не навязан извне, представляет собой закономерный этап цикла деловой активности развивающейся организации (фирмы).

3. В крупных промышленных фирмах вхождение в кризисное состояние представляет собой достаточно длительный (от нескольких месяцев до нескольких лет) процесс, что дает возможность их менеджменту заблаговременно подготовить и осуществить комплекс мероприятий для профилактики катастрофических издержек кризиса.

4. На менеджменте промышленной фирмы отражается не столько смена собственников, сколько изменение производственного профиля, поэтому предпринимаемое в рамках антикризисных мероприятий изменение производственного профиля неизбежно влечет кардинальную перестройку ее менеджмента. В условиях кризиса такой менеджмент приобретает соответствующую специфику.

5. При проведении антикризисных мероприятий в промышленной фирме важное значение имеет переоценка существующего менеджмента на предмет его соответствия изменившемуся потенциалу предприятия, поскольку последний претерпевает очень значительные изменения в транзитивной экономике.

6. Одним из средств преодоления кризисности промышленной фирмы может выступать ее вхождение в различных формах в интегрированные структуры, которые в состоянии обеспечить для нее новые сегменты сбыта традиционной продукции, а также инициировать освоение новых изделий.

2. Антикризисные стратегии промышленной фирмы

Состояние неустойчивого равновесия промышленной фирмы, находящейся в кризисе, обостряет необходимость систематической проработки долгосрочных прогнозов развития ситуации и разработки стабилизирующих управленческих решений. Это выводит на первое место проблематику антикризисных стратегий и механизмов обеспечения равновесия в кризисных организациях.