§ 3. Классический менеджмент в антикризисном управлении

Антикризисное управление представляет собой совокупность форм и методов для решения управленческих задач, сформировавшихся и выкристаллизовавшихся за годы развития менеджмента как науки и практики.

Тем не менее в антикризисном управлении присутствуют многие классические школы менеджмента в виде различных форм и методов. Это касается как методологии исследования, прогнозирования управленческих ситуаций, так и методик разработки и реализации управленческих решений.

В современном антикризисном менеджменте наиболее рельефно представлены следующие концептуальные направления или управленческие школы:

1) операционно-административная;

2) человеческих отношений и поведений;

3) количественная;

4) системно-ситуационная;

5) организационной культуры;

6) процессуальная.

1. Операционно-административная школа .

Основоположники теории управления операциями и теории администрирования Фредерик Тейлор (1856—1915) и Анри Файоль основное внимание своей научно-практической мысли сосредоточили на поиске оптимизационного механизма внутрифирменной организации: первый — на уровне линейного персонала, второй — на уровне администрации фирмы. Операционно-организационные рекомендации Ф. Тейлора и принципы управления А. Файоля находят применение и в современном менеджменте.

Для антикризисного управления производственной деятельностью на внутрифирменном уровне актуальны следующие выводы и рекомендации Ф. Тейлора:

1) менеджмент способен максимизировать благосостояние как собственников (работодателей), так и персонала (наемных работников), поскольку интересы обеих групп оказывают взаимно стимулирующее действие (в этой связи задача антикризисного управления может быть сведена к согласованию интересов собственников и работников на путях выведения фирмы из кризиса);

2) производительность труда оказывает решающее влияние на эффективность в промышленности (в условиях дефицита ресурсов, характерного для кризисных организаций, увеличение организационными мерами производительности труда становится одним из наиболее реальных средств повышения эффективности производства);

3) применение научных методов является важнейшим условием развития менеджмента (применительно к антикризисному управлению этот постулат формулируется в виде требования научного подхода к анализу динамических процессов в кризисной организации, к составлению перспективной модели ее равновесного состояния и разработке обеспечивающих механизмов);

4) организация выиграет, если в ней каждая группа работников сосредоточится на том, что она умеет делать наиболее успешно (в условиях организационного стресса у руководителей нет запаса времени на переподготовку кадров, поэтому наименее затратным средством повышения эффективности может стать распределение задач между работниками таким образом, чтобы каждый сосредоточился на тех функциях, с которыми он справляется наиболее успешно);

5) награда должна следовать очень быстро за выполнением работы (в кризисной организации, несмотря на крайнюю ограниченность денежных ресурсов, следование этому правилу имеет особое значение, поскольку в противном случае не удастся ни сформировать доверяющую команду, ни решить наиболее острые практические задачи);

6) там, где это не вредит делу, надо идти на уступки рабочим, так как уступки — это тоже награда (в условиях организационного стресса одной из центральных задач руководства становится сплочение трудового коллектива, обеспечение сотрудничества управляющих и рабочих. Одним из средств сглаживания противостояний могут стать порционированные уступки отдельным требованиям рядовых инженеров, техников, рабочих).

В общем виде «тейлоризм — это классическая геометрия труда, важнейшими аксиомами которой являются организационная гармония и экономическая и психологическая целесообразность».

Весьма поучительно для антикризисного менеджмента следующее замечание последнего представителя тейлоризма — Генри Форда: «Задача предприятия — производить для потребления, а не для наживы или спекуляций. Стоит сообразить народу, что производитель ему не служит, и конец его недалек». Это предупреждение касается не только внешнего, но и внутреннего взгляда на фирму. В кризисном состоянии важно, чтобы члены трудового коллектива были убеждены в целесообразности их усилий по поддержанию производства, его модернизации и реконструкции. Если же коллектив разочаруется в полезности своих напряжений, то завод (фабрику и т.п.) вряд ли удастся вытащить из кризисной ситуации.

Сформировавшаяся на пятилетие позже учения Ф.Тейлора концепция администрирования придала новое качество научному менеджменту, наполнив системным содержанием работу управленческого персонала (аппарата). Практика показывает, что именно квалификация управленческого звена, его организованность и интеллект становятся решающим фактором в антикризисном менеджменте, который предъявляет наиболее жесткие требования к качеству управленческих решений и точности (по содержанию и граничным параметрам) их реализации.

Общепризнанным автором теории администрирования считается А.Файоль. Применительно к антикризисному менеджменту концепция администрирования предлагает исследовать деятельность всей кризисной организации (а не ее фрагментов — как это проявляется в тейлоровском подходе) с точки зрения широкой перспективы и на этой основе разрабатывать принципы управления, обеспечивающие достижение искомого результата — выхода из кризиса. В книге «Общий и промышленный менеджмент» (1916) А.Файоль заложил основы теории административного управления. В разработанных им принципах управления сформулированы правила построения и функционирования управленческого аппарата фирмы, многие из которых актуальны и для современного менеджмента.

Рассмотрим некоторые из этих принципов применительно к антикризисному управлению:

1) разделение труда (следует четко разделить функции антикризисных управляющих, чтобы исключить дублирование и безответственность);

2) власть и ответственность (только наделение четкими полномочиями позволяет возложить на менеджеров конкретную ответственность за результаты работы);

3) дисциплина (в неустойчивой организации зачастую ослабевает дисциплина, что еще более ухудшает ситуацию; поэтому от высшего менеджмента требуются повышенные усилия для поддержания и ужесточения дисциплины на всех уровнях управления и в низовом звене);

4) единоначалие (оно особенно актуально, «когда на корабле пожар»);

5) приоритет общего над частным (в кризисной фирме все должно быть подчинено главной задаче — выходу из кризиса);

6) справедливость (она особенно важна в условиях организационного стресса, когда даже малые несправедливые действия руководства могут привести к общественному взрыву);

7) стабильность рабочего места (в кризисной организации одним из средств стабилизации внутренней среды может быть сохранение неизменности рабочих мест, отказ от частых перемещений работников, что призвано придать им уверенность);

8) корпоративный дух (лишь коллектив, живущий как одна семья, может успешно преодолеть кризис; поэтому формирование корпоративного духа является одной из центральных задач антикризисного менеджмента).

По мнению А.Файоля, по мере подъема по управленческой лестнице важность административной установки возрастает, а технической — снижается. Следует заметить, что эта закономерность характерна для прогнозируемых организаций будущего, в которых высшее руководство будет все более отходить от конкретного производства, концентрируя внимание на маркетинге и финансах. Напротив, в антикризисном менеджменте сохраняется, а кое-где и усиливается его техногенная составляющая. Это объясняется тем, что для вывода производственной фирмы из кризисного состояния, как правило, недостаточно административных мер, а требуются развернутые мероприятия по освоению новых изделий, оптимизации технологических процессов, переподготовке кадров и т.п., которые могут выступать решающим фактором улучшения ситуации. В этом заключается одно из специфических качеств антикризисного управления, отличающее его от общего менеджмента.

Таким образом, различия в подходах к антикризисному менеджменту с позиции концепций Ф.Тейлора и А.Файоля имеют не сущностный, а уровневый характер. Каждая из них занимает в антикризисном менеджменте свое место, образуя в совокупности целостную управленческую школу.

2. Школа человеческих отношений и поведений

Это научное направление, сформировавшееся в 30—50-е годы XX в., подвергло критике концепцию «экономического человека» (учение Тейлора—Файоля) как центрального объекта стимулирования полезной деятельности и обосновало необходимость анализа в процессе труда психологической деятельности индивидов.

Первые широкие исследования психологических факторов в процессе производства связывают с работами Гуго Мюнстерберга (1863—1916), которого считают основоположником промышленной психологии, психотехники (тестирование, отбор кадров и др.). В наиболее полном виде концепция использования человеческих отношений в формировании коллективов и мотивации их деятельности получила отражение в работах Джорджа Элтона Мэйо (1880-1949).

На основании многолетних (1927—1939) исследований психофизических процессов в многотысячном коллективе завода телеграфных аппаратов в г. Хоторне (штат Иллинойс) Дж. Э. Мэйо, Ф. Ретлисбергер и другие сформировали специальную философию менеджмента — «систему человеческих отношений». Эксперименты показали, что на трудовую деятельность сильно влияют отношения в небольших неформальных группах. Применительно к антикризисному управлению идеи Мэйо и Ретлисбергера формулируются следующим образом:

1) с каждым работником надо обращаться как с индивидуальной личностью (в условиях организационного стресса чрезвычайно необходим индивидуальный подход к каждому члену коллектива, с тем чтобы придать ему устойчивость и определить функции по стабилизации обстановки);

2) на трудовую активность сильно влияют личные проблемы, которые не могут быть простыми (это требует от менеджеров разного уровня, в условиях кризиса повышенного внимания к личным проблемам подчиненных и непременной помощи);

3) отношение к труду сильно зависит от отношений в небольших неформальных группах (такие группы могут создать невыносимые условия для производительной работы не только отдельных членов, но и организации в целом; поэтому нейтрализация неформальных групп в условиях кризиса должна быть возложена лично На руководителей соответствующих подразделений со строгой отчетностью);

4) эффективная информация может быть решающим фактором производства (стройная система внутрифирменной информации особенно необходима организациям, находящимся в неустойчивом состоянии, когда от ее достоверности, полноты и оперативности нередко в решающей степени зависят четкость действий персонала и судьба фирмы);

5) самым сильным фактором в трудовых отношениях является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе (этот момент важно использовать при формировании корпоративного духа организации, единого стремления к ее защите от распада и расформирования);

6) главным критерием отбора управляющих, особенно нижнего звена, является владение искусством общения с людьми (неустойчивое экономическое состояние организации отражается и на благополучии персонала; это требует от менеджеров высокого искусства общения с подчиненными, снятия острых проблем и т.п., с тем чтобы удержать людей от акций неповиновения).

Приведенные положения концепции человеческих отношений характеризуют выход проблемы мотивации персонала за рамки чисто товарно-денежных (экономических) отношений и существенное возвышение психологической составляющей. В условиях рынка именно такая система управления, где основное внимание уделяется человеческим отношениям, является наиболее оптимальной.

В экономической литературе получил довольно широкое применение термин «человеческий фактор». Под этим обычно понимают личность, группу лиц, коллектив, общество, включенные в систему управления. В данном контексте человеческий фактор рассматривается как субъективно-психологический аспект управленческой программы. В зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации (спокойная, неспокойная, уравновешенная, возмущенная, инерционная, быстро меняющаяся, кризисная и т.п.) роль человеческого фактора изменяется. Особенно она возрастает в кризисных организациях, где осуществление стабилизационных мероприятий (реконструкции, реструктуризации, диверсификации, замены производимой продукции и т.п.) предполагает заинтересованную работу каждого члена коллектива, более глубокое использование личностных достоинств.

В современном антикризисном менеджменте могут найти творческое применение выводы и рекомендации на основе «теории X и V» Дугласа Макгрегора (1906—1964), которого считают одним из основоположников поведенческой доктрины. В экстремальных оценках через призму «теории X и Y» управление кризисной организацией может быть построено по одному из следующих диаметральных типов: |

Управление типа X. Основывается на том, что человек избегает работу, не желает брать на себя ответственность и предпочитает, чтобы им управляли. В таких оценках персонала антикризисный менеджмент должен базироваться на жестком принуждении к работе и назначении авторитарных руководителей на разных этажах Управленческой структуры.

Управление типа Y. Строится на том, что выполняемая работа представляет для человека естественную потребность, он способен к самоконтролю и его ответственность по отношению к организации зависит от вознаграждения.

Естественно, что в реальном менеджменте нет в чистом виде ни системы типа X, ни системы типа У. Однако в зависимости от качественного свойства фирмы, степени ее кризисности может оказаться предпочтительной одна из этих систем. Попытки их комбинирования привели к возникновению объединительных концепций. Однако несмотря на ортодоксальность «Теории X и У», для антикризисного управления она представляется более предпочтительной. Это объясняется тем, что в неустойчивом состоянии организации приобретают повышенную значимость четкость организационных структур, категоричность решений и неукоснительность их исполнения. Причем для промышленных фирм, находящихся в состоянии глубокого организационного стресса, оказываются более эффективными подходы к менеджменту по системе типа X. Напротив, для фирм, осуществляющих антикризисные меры в условиях относительной стабильности, предпочтительна система управления типа У.

Значительный вклад в развитие теории мотивации на основе поведенческой концепции внес Абрахам Маслоу (1908—1970). Предложенная им «пирамида потребностей» (Пирамида Маслоу) базируется на следующих трех постулатах:

1) люди постоянно нуждаются, и их потребности никогда не могут быть удовлетворены;

2) неудовлетворенность потребностей побуждает к действию;

3) существует определенная иерархия потребностей, обусловленная объективными и личностными факторами.

Потребности двух нижних уровней А. Маслоу называл дефицитными, а трех верхних — роста (рис. 2). Через Пирамиду Маслоу кризисную организацию можно представить в двух основных состояниях: 1) выживание; 2) развитие.

Невозможно эффективно решать задачи развития организации не достигнув определенной ее стабилизации. Это, однако, не исключает возможности и необходимости разработки и поэтапного осуществления некоторых мер развития параллельно с основными стабилизационными действиями. Что касается потребностей в коллективе, то методика их ранжирования по Маслоу может быть весьма полезной для дифференцированной мотивации конкретных групп работников. Такой подход может быть эффективен в условиях острого дефицита денежных средств, характерного для кризисных организаций, когда необходимо отобрать ключевые группы работников и четко их простимулировать для выполнения стабилизационных функций.

3. Количественная школа

Бурное развитие математического аппарата, электронно-вычислительной техники, с одной стороны, и усложнение экономических систем — с другой, вынесли на повестку дня проблему использования количественных методов расчетов в проектировании и обеспечении функционирования хозяйственных организаций микро- и макроуровня. Экономико-математические расчеты в оценке кризисной ситуации и составлении многовариантной вероятностной картины ее развития представляют особенную ценность для нтикризисного управления, где предъявляются наиболее высокие требования к быстроте принятия решений (естественно, без ущерба их качеству).

Зарождение количественной школы обычно относят к 50—60-м годам XX в., когда в мире получило активное развитие экономико-математическое моделирование. В числе первооткрывателей этого научного направления в менеджменте называют американских профессоров В. Леонтьева, Дж. Марча и X. Саймона. В России математические концепции управления получили развитие в работах академиков Л.В. Канторовича, С.С. Шаталина, Н.Я.Петракова и др. За ту сложность, которую представляет собой составление программ, описывающих экономические процессы взаимодействия субъектов и объектов управления, количественную школу называют также школой управленческой науки.

Компьютеризация сбора и обработки управленческой информации представляет собой один из основных инструментов антикризисного менеджмента. В нем находят наиболее широкое применение следующие положения и приемы количественной школы:

1) экономико-математический анализ генезиса событий в кризисной организации;

2) методы количественных измерений в оценке управленческих решений;

3) экономико-математическое моделирование развития кризисной ситуации;

4) разделение процесса разработки решений на серию последовательных шагов («дерево целей»).

Процесс принятия решений на основе количественных методов состоит из следующих этапов:

1 этап — определение границ и критериев. Для решения управленческих задач в кризисной организации имеется крайне ограниченный набор ресурсов (фонды, люди, время и др.). При этом управляющие жестко ограничены в точности решений, поскольку даже небольшие отклонения могут привести к необратимым (невосполнимым) утратам. В неустойчивом состоянии промышленной фирмы основными ограничителями являются материально-финансовые ресурсы и налоговое поле (относительно постоянная сумма регулярных налоговых и внешних платежей). В этих границах управляющие вынуждены обеспечивать не только простое воспроизводство, но и добиваться постоянных приращений в направлении выхода из кризиса (т.е. осуществлять развитие). Поскольку управленческие решения, как правило, многовариантны, то для отбора лучшего из них нужны критерии, или стандарты фирмы. Последние имеют индивидуальный характер для каждой организации, в условиях кризиса, как правило, ужесточаются.

2 этап — выявление альтернатив. Его суть заключается в нахождении иных, кроме известного, вариантов решения управленческой задачи. Это необходимо для получения неожиданно благоприятного развития событий в кризисной организации, имеющей в силу такого своего состояния повышенную восприимчивость к переменам. Высшему руководству (топ-менеджменту) важно иметь в виду, что даже в условиях организационного стресса в управленческом аппарате довольно сильно нежелание заниматься поиском альтернативных вариантов решений, и его работники склонны к формализму. Поэтому для пользы дела контроль за такой работой желательно брать на себя высшим руководителям фирмы. Тем более, что может сформироваться такой вариант решения, который предусмотрит ущемление интересов части управляющих высшего звена. Причем, в кризисной организации такой вариант решения наиболее вероятен ввиду ее предрасположенности к крутым переменам.

3 этап — сравнение альтернатив. Практика показывает, что эффективность такой работы выше там, где разработка, изобретение альтернативных вариантов решения и их оценка осуществляются разными исполнителями. В этом случае оценщики всецело сосредоточиваются на интересах фирмы, и их не затрагивают амбициозные интересы разработчиков идей. Сложность задачи сравнения вариантов обусловлена наличием, как правило, нескольких оценочных критериев. Для упрощения сравнений приходится некоторые критерии объединять.что добавляет неточности. Поэтому очень важно провести четкое ранжирование критериев, применяя соответствующие коэффициенты влияния на общий результат. Величины таких коэффициентов во многом зависят от состояния организации. Для кризисной фирмы основными критериями эффективности управленческого решения являются:

1) плюсовой бухгалтерский баланс;

2) прирост объема продаж;

3) сохранение численности персонала;

4) сокращение задолженностей по налогам и другим обязательным платежам.

При этом главным (определяющим) критерием выступает обеспечение как минимум нулевого платежного баланса.

Следует иметь в виду, что для кризисной организации вопросы сохранения интеллектуалоемкой продукции, сокращения персонала, функционирования объектов соцкультбыта отодвигаются на второй план. Поэтому высшее руководство, выбирая варианты решений по актуальным критериям, должно все же находить ресурсы и для хотя бы частичного решения названных стратегических проблем.

4 этап — выбор. В кризисной ситуации резко возрастает ответственность за выбранный вариант решения. В условиях организационного стресса обычно не находится идеальное решение. Это объясняется отсутствием достаточной информации, а также времени на анализ ситуации и выработку решения. И все же даже из того набора альтернатив, который удается сформировать, руководство обязано выбрать оптимальный. Однако практика показывает, что в силу множества субъективных факторов и избранный вариант решения в последующем подвергается довольно сильной доработке. Поэтому при внедрении (исполнении) принятых решений должна быть налажена четкая обратная связь, что позволит своевременно вносить эффективные управленческие коррективы.

Одним из базовых методов количественной школы в менеджменте выступает экономико-математическое моделирование. Основным назначением модели является изображение ситуации в облегченном для понимания виде. Моделирование развития событий с помощью компьютерной техники особенно полезно в условиях организационного стресса, когда необходимо тщательно просчитать прежде всего негативные последствия предлагаемых вариантов решений («теория игр», «аналоговые модели» и т.п.)

4 Системно-ситуационная школа

Развитие фирм, а также экономических макро- и мегасистем к 60-м годам XX в. обнажило проблему учета их соотнесенностей и взаимосвязей в пространстве и во времени. Это явилось основой для соответствующих исследований, которые развились в концепции системного и ситуационного подходов в менеджменте.

Основная суть системного подхода заключается в рассмотрении совокупности элементов организации в виде целостной системы, которая, как их интегративная форма, обладает качествами, нехарактерными элементам. В такой постановке элементами системы фирмы являются ее производственные, маркетинговые, финансовые и другие подразделения. А в масштабах макроэкономики уже сама фирма рассматривается как элемент макросистемы, интегрирующей в новое качество множество фирм, инфраструктурных и иных формирований.

Развитие системного подхода явилось реакцией на возрастание роли учета взаимосвязей внутренних элементов организации (люди, фонды, структура, технологии, коммуникации и т.п.) в получении нового качества менеджмента. «В настоящее время системный подход можно считать универсальной методологией менеджмента, суть которой — формирование образа мышления, рассматривающего в единстве все явления внешней и внутренней среды». В антикризисном управлении системный подход выступает базовой методологией в оценке состояния кризисной организации, прогнозировании развития событий и разработке решений по направлению их в заданное русло. Системный подход предполагает рассмотрение организации как целостной системы в меняющейся среде. Он требует учета складывающихся ситуаций, что особенно важно в организациях, находящихся в состоянии стресса.

Системно-ситуационный подход в антикризисном управлении предполагает осуществление мониторинга внутренней и внешней среды фирмы, экспресс-анализа состояния системы, составление прогнозов развития ситуации и разработку многовариантных управленческих решений, адекватных ее изменению.

Одной из разновидностей системно-ситуационного направления в менеджменте является маркетинговая концепция, которая в применении к кризисным организациям имеет некоторые особенности, обусловленные чрезвычайно высокой изменчивостью среды и острой дефицитностью ресурсов (прежде всего финансовых и временных).

В общем виде решение конкретных проблем антикризисного управления с позиций системно-ситуационного подхода предполагает выделение следующих компонент:

существо проблемы (в чем заключается основное несоответствие между равновесным и кризисным состоянием фирмы);

локализация проблемы (в какой сфере, области, отрасли, отделе фирмы проявляется основная часть кризисности);

кто «владеет» проблемой (какое отделение фирмы в наибольшей мере заинтересовано в устранении конкретного явления кризисности);

масштаб проблемы (насколько существенны для фирмы проявления конкретной кризисности);

временной график зарождения и динамики проблемы (когда возникла кризисность, как она развивалась во времени, каковы прогнозы ее дальнейшей динамики).

Исследование причин кризисности организации и разработку мероприятий по их преодолению удобно осуществлять методами анализа конкретных ситуаций. Выделяют следующие пять типов анализа конкретных ситуаций:

1) всесторонний (глубокое изучение ключевых проблем кризисности организации в совокупности ее внутренней и внешней сред);

2) специализированный (выделяется центральное проблемное звено кризисной организации и проводится его углубленное изучение);

3) инициативный (выбирается проблемный аспект или разрабатывается альтернативный вариант решения по выходу из кризиса);

4) «на выживание» (исследуются граничные параметры обеспечения неизменности системы кризисной организации);

5) интегрированный (привлечение информации о функционировании других организаций деловой среды, мезо- и макросистем).

Показанная выше стратификация проблемы кризисности и типизация анализа конкретных ситуаций может применяться как для фирмы в целом, так и для отдельных ее подразделений. Такой многоуровневый подход к анализу и разрешению проблемы кризисности организации позволит, с одной стороны, глубже и структурно четче разобраться в существе проблемы, с другой — вовлечь больше ресурсов разных уровней в ее разрешение на основе системно-ситуационных методов.

5. Школа организационной культуры

На рубеже 80—90-х годов прошлого века в менеджменте сформировалось концептуальное направление, получившее название «Школа организационной культуры». Его родиной считается Япония.

Исходной посылкой данного научного направления является следующий тезис: повышение общей технической, образовательной культуры персонала, культуры межличностных отношений приносит более высокий производственный эффект, нежели любые отдельные узкопрофильные инвестиции.

Появление этого направления в менеджменте явилось реакцией на информационный взрыв, на резкое расширение общетехнической информированности персонала и повышение за счет этого его интеллектуально-производственного качества (эвристический рост, общее повышение производственно-технологической квалификации, предрасположенность к высокоинтеллектуализированному труду). В общем виде сущность данного научного направления сводится к тому, чтобы «...раскрепостить личность и через ее инициативность обеспечить дальнейшее развитие экономики страны, но при этом сохранить ее социальную ориентацию в максимально возможной мере». Применительно к антикризисному менеджменту методология и методики школы организационной культуры проявляются в систематическом обучении персонала как специальным, так и общетехническим, экономическим знаниям, привитие ему повышенной организованности, маневренности, умения самостоятельно ориентироваться в форс-мажорных (кризисных) ситуациях. Именно высокая обученность и профессиональная интеллектуализированность работников всей управленческой структуры фирмы в данном контексте может выступать как основа для оптимизационного антикризисного менеджмента.

В шторм неопытная команда корабля спускает паруса и отдается на волю волн, а высокоорганизованная, напротив, используя сильный ветер, ускоряет движение к цели. Аналогично и в менеджменте:

— высококвалифицированная команда менеджеров использует кризис для перевода фирмы в новое, более высокое экономическое качество (оптимизирует структуру, переаттестовывает и переставляет кадры и др.);

— высококвалифицированные инвесторы укрупняют свои пакеты акций и улучшают управляемость фондами;

— высококвалифицированный технический персонал осуществляет реконструкцию производства и освоение новой (нетрадиционной) продукции.

В целом, концептуальное направление «организационной культуры» представляет собой симбиоз следующих трех наиболее выраженных тенденций в современном менеджменте:

— демократизация (усиление демократических начал в управлении);

— технологизация (усиление внимания к техническому уровню производства);

— интернационализация (придание управлению международного характера, выравнивание национальных различий в менеджменте).

Рассмотрим эти слагаемые более подробно в ракурсе антикризисного управления.

А. Демократизация.

Такая тенденция проявляется в вовлечении персонала фирм (от рабочего до руководителя высшего звена) в процесс выработки управленческих решений по выходу из кризиса. Это достигается следующими путями:

1) приобретение работниками акций, облигаций и других ценных бумаг и через это расширение имущественного участия персонала в управлении делами кризисной фирмы (для этого провести эмиссию акций, облигаций и пополнить уставный фонд);

2) административное (экономическое) делегирование прав низовым производственным звеньям в выработке управленческих ре-

щений (вовлечение мастеров, технологов, рабочих в «кружки качества», проблемные группы и т.п.);

3) расширение участия профсоюзов в решении вопросов мотивации к труду, эргономики и социального развития трудовых коллективов.

Б. Технологизация.

Научно-техническая революция ознаменовалась рядом открытий, которые коренным образом перестроили отношение ко многим традиционным представлениям о производстве. В этих условиях перед фирмой, находящейся в кризисном состоянии, встает дилемма: или путем сокращения площадей и перестановок оборудования активизировать процессы в традиционном производстве, или, продав часть фондов, на вырученные средства приобрести принципиально новую технологию для выпуска той же или родственной продукции. Второй путь представляет собой более радикальное средство преодоления ущерба от морального износа второго рода.

Практика показывает, что для выхода промышленной фирмы из состояния кризиса недостаточно финансовых мероприятий, а требуется глубокая работа по технологическим усовершенствованиям. Причем в последнее время роль последних возрастает, что объясняется ускорением технического прогресса.

В. Интернационализация.

Происходящие в настоящее время глобализация экономики, укрупнение транснациональных корпораций, реструктуризация межгосударственных экономических образований (ЕС, ОРЕС, СНГ, Шанхайская ассоциация, Исламская Конференция и др.) придают новые черты характеру управления.

Первое — это унификация форм и методов менеджмента на базе международного опыта. «*

Второе — внедрение интегрированных форм и методов управления как в корпорации, так и в различные национальные административно-экономические организации. .*

Третье — интенсификация обмена управленческой информацией, унификация структурных форм хозяйственных организаций (фирм), их финансово-экономической, производственно-технической и другой документации, терминологии.

Четвертое — совпадение сроков и сходство форм проявления кризисное в организациях и интернационализация методов осуществления антикризисного управления на макро-, мезо- и микроуровне.

Интернационализация антикризисного управления проявляется в том, что наступление кризисности в производственных фирмах все более обусловливается отраслевыми, а не территориальными процессами на мегауровне. Например, спад цен на нефть вызывает сокращение совокупного спроса в странах-экспортерах и сжатие производства товаров прежде всего длительного пользования, предметов роскоши. Напротив, развертывание военных действий в одном из регионов мира влечет увеличение спроса на горюче-смазочные материалы и оживление соответствующей (нефтеперерабатывающей) промышленности. Высокие урожаи сельхозпродукции приводят к падению цен на продовольствие, что не позволяет фермерам окупить затраты, и как следствие вызывает сокращение закупок ими сельхозтехники; это, в свою очередь, вызывает кризис у сельхозмашиностроителей.

Как видно из приведенных примеров, процессы оживления деловой активности и кризисности в производственных фирмах обусловлены главным образом межотраслевыми (а не территориальными) взаимодействиями. Это указывает на необходимость того, что бы при осуществлении антикризисного менеджмента промышленной фирмы уделялось возрастающее внимание учету динамики деловой активности в межотраслевом разрезе на мегауровне.

6. Процессуальная школа

Подход к управлению как к процессу представляет собой современное, еще не устоявшееся в категориальном отношении и принципиальной структуре научное направление в менеджменте. Его сущность заключается в том, что управление рассматривается как единый процесс воздействия на организацию, а не как серия разрозненных действий. Следует заметить, что для антикризисного менеджмента процессный подход является особенно привлекательным. Это объясняется тем, что в кризисной ситуации, как в никакой другой, требуется систематический мониторинг реализации последовательных управленческих решений и внесение коррективов сообразно изменяющейся внутренней и внешней среде организации.

Через призму процессного подхода антикризисный управляющий призван последовательно выполнять следующие функции:

— планирование;

— организация (формирование структуры и распорядительство);

— мотивация;

— контроль;

— корректировки курса (внесение изменений в ранее принятые решения) в соответствии с изменившимися обстоятельствами, поскольку кризисное состояние организации характеризуется чрезвычайно высокой изменчивостью внутренней среды, а также достаточно сильной изменчивостью возмущающих воздействий внешней среды.

В антикризисном управлении четко просматриваются следующие постоянные процессы:

1) мониторинг внутреннего экономического состояния организации (ее кризисной динамики);

2) оценка деловой среды (динамики деловой активности ближнего окружения);

3) анализ состояния экономики на макро- и мезоуровне (через призму его влияния на кризисные процессы в организации);

4) управление персоналом.

Процессный подход к антикризисному менеджменту предполагает следующие принципы:

программно-целевое построение всей управленческой деятельности на всем протяжении кризисного состояния фирмы — от зарождения кризиса до выхода на устойчивое функционирование;

наличие постоянной обратной связи в реализации управленческих решений, сопровождаемой экспресс-анализом поступающей информации и их корректировкой;

инновативность — как базовый принцип планирования антикризисных мероприятий и функционирования управленческого персонала;

стратегическое мышление управляющих, т.е. под углом постоянного видения дальней перспективы фирмы и за пределами кризисного периода;

предпринимательское (инициаторское) отношение менеджеров всей управленческой вертикали к решению задач антикризисного менеджмента;

повышенная ответственность за решения (принятие и исполнение) на всех уровнях управления ввиду слабой устойчивости системы и небольших затрат для перевода ее в фатум.

Таким образом, в сжатом виде современный антикризисный менеджмент можно охарактеризовать следующими чертами (подходами):

1) кризисная организация — как система (органически увязанный комплекс людей и техники, функционирующий в условиях повышенной изменчивости среды);

2) управление — как процесс (саморазвивающаяся программно-целевая последовательность управленческих решений и действий);

3) расширенная демократизация решений (через систему имущественных и административно-общественных участий приобщение всех членов трудового коллектива к разработке и реализации решений по выводу организации из кризиса);

4) технологизация (главный акцент в преодолении кризиса — совершенствование производственного аппарата на базе компьютерных технологий);

5) интернационализация (интегрирование в антикризисном менеджменте наиболее эффективных его форм из разных стран).

Управление кризисной организацией — это адаптация. Таков краеугольный камень современной методологии антикризисного менеджмента. Она протекает в следующих двух направлениях: конверсия производства и подрегулировка финансовой системы организации под ритмы пульсации внешней среды.

За многовековую историю человечество выработало три принципиально различных инструмента управления: иерархия, рынок, культура. Применительно к антикризисному менеджменту каждый из них имеет следующие специфические формы.

Иерархия используется для наиболее быстрого прохождения управленческих действий сверху донизу в наиболее острых кризисных ситуациях и является основной формой антикризисного управления.

Конкурентно-рыночные рычаги антикризисного управления базируются на равноправных горизонтальных отношениях собственности для экономического принуждения субъектов внутренней и деловой среды к реализации решений по выводу организации (фирмы) из кризиса.

Управление, базирующееся на культуре организации, представляет собой высшую ступень антикризисного менеджмента. Оно опирается на разрабатываемые и признаваемые организацией ценности, традиции и приоритеты, которые понуждают каждого члена коллектива действовать так и не иначе, а именно к инициативным (творческим) действиям по технологическому росту организации, производственно-экономическому прогрессу (в том числе к преодолению кризиса и дальнейшему развитию). Именно в таком управлении в наиболее интеллектуализирован-ном виде находят применение классические концепции менеджмента.

Лекция 2 ДИАЛЕКТИКА ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ