7.3.1. Страх как мотиватор

Известный обычно как «большая палка», этот метод попросту означает, что людям грозят крайние послед­ствия, такие как увольнение, с работы, если им не удастся соответствовать контрольным цифрам или стандартам. Опасность применения такого метода зак­лючается в том, что вы не узнаете, как поведет себя че­ловек при угрозе, пока не станет слишком поздно. Они могут ответить более упорной работой, чтобы из­бежать последствий, или могут принять решение ис­пользовать время, имеющееся в их распоряжении, для поиска другого места. Вы можете быть уверены, что, в случае выбора ими первого варианта, они будут доста­точно хорошо трудиться только для выполнения за­дания, но не более.

Любой руководитель, который пользуется «боль­шой палкой», быстро теряет всякое, уже завоеванное уважение. Это признак слабого безрассудного руково­дителя.

7.3.2. Нестимулирующие средства

Многие компании и организации стараются побуж­дать своих сотрудников улучшением условий рабо­ты. Такие действия похвальны, хотя все, что дела­ют компании, удовлетворяя надежды и желания со­трудников, недостаточно учитывает их личные по­требности.

Нестимулирующие средства включают в себя:

• Увеличение зарплаты — на него рассчитывают со­трудники.

• Легковые автомобили компании — некоторые от­носятся к ним как к предмету престижа, другие как к «инструменту торговли».

• Улучшение условий: больше простора, современ­ное оборудование, лучшие возможности питания и т. д. В результате жалобы не прекратятся до тех пор, пока люди не захотят большего.

• Порой эти нестимулирующие средства могут выз­вать в компании обратный эффект.

Пример:

В большом финансовом учреждении решили ввес­ти премии за программу высокого качества, стара­ясь заинтересовать своих сотрудников. Это долж­но было делаться ежегодно. Премии должны были присуждаться по широкому кругу категорий, вклю­чая лучшего агента по продаже, лучшего оператора компьютера, лучшие идеи по экономии затрат и луч­ший отдел обеспечения. От каждой категории долж­ны были быть выдвинуты кандидаты, а независи­мая группа экспертов должна была определить по­бедителей. Церемония присуждения премий должна была происходить на изысканном обеде в лучшем отеле с приглашением знаменитостей в качестве гостей. Присуждение этих премий в пер­вый год было встречено с большим энтузиазмом. Од­нако, как и в любой системе стимулов, здесь было немного стимулированных победителей и множество утративших стимул проигравших. В результате к системе было потеряно доверие, и большинство со­трудников стало ее высмеивать. На третий год люди даже отказывались быть выдвинутыми кандидатами, и весь пышный ритуал ушел в прошлое.

Присуждение Оскаров может иметь место в раз­влекательной индустрии, но оно не свойственно миру коммерции. Это говорится не к тому, что компании не должны не улучшать условия труда, но им не следу­ет рассчитывать в результате на повышение продук­тивности и прибыли.

7.4.Как избежать демотивации

Как руководитель, вы должны смотреть открытыми глазами на любые признаки утраты заинтересованно­сти среди своих сотрудников: это может быть очень заразительно. Демотивация обычно проявляется в изменении поведения при явных признаках, включа­ющих в себя:

• прогулы;

• опоздания;

• притворство;

• необщительность;

• безучастность;

• внезапные вспышки раздражения.

Всякий, с кем это происходит, своим поведением добивается внимания. По общему правилу люди ско­рее готовы получить замечания, чем быть проигнори­рованными. Поэтому некто, кто вдруг начинает брать отпуск за свой счет или становится необщительным, будет продолжать «капризничать», пока руководи­тель не обратит на него внимание. Если, как руково­дитель, вы пренебрегаете этими признаками, то по­ступаете на свой риск. Человек будет все более утра­чивать мотивацию к работе и может со временем предпринять более радикальные действия, такие как распространение злонамеренных слухов, разрыв кон­такта или вручение уведомления о намерении уво­литься. Любое из этих действий отразится на вас от­рицательно.

Причины, по которым люди утрачивают мотива­цию, включают в себя:

• Отсутствие признания—наиболее частая причина.

• Скука — работа недостаточно интересна, чтобы стимулировать.

• Не привлекают к участию в принятии решений, осуществлению перемен и так далее.

• Идеи не поддерживаются, не выслушиваются.

• Отсутствие профессионального развития — ни по­ручений, ни обучения.

• Постоянная критика работы без похвальной оцен­ки достижений.

• Чрезмерная загрузка работой — не в состоянии с ней справиться, ощущается нажим.

Как можете вы содействовать предотвращению демотивации среди ваших сотрудников?

Только путем совершенствования и практического применения искусства правильного управления людь­ми, включая:

• Тесное общение.

• Делегирование и обучение.

• Привлечение сотрудников к принятию решений.

• Поддержка идей и предложений.

• Искренняя похвала, когда она заслужена.

• Отношение к людям, как к личностям.

• Конструктивная критика.

Пример:

Марина была служащей в Управлении таможенных по­шлин и акцизов. Ее считали усердным и добросовест­ным работником. Спустя три года она испытывала серьезные домашние затруднения и была неспособна полностью сосредоточиться на своей работе. В ре­зультате в работу вкрадывались ошибки, за которые ей был объявлен выговор. Вскоре после этого у нее развилась мигрень, и она все чаще стала брать отпуск по болезни. Так как ее работа продолжала ухудшать­ся, она все больше утрачивала мотивацию и получала больше замечаний от старших. Ей пригрозили уволь­нением, если положение вещей не будет улучшено. Марина все больше и больше подвергалась стрессу и, в конечном счете, стала, страдать нервным расстрой­ством, провела несколько месяцев в больнице, потеряв при этом работу.

Если бы только ее инспекторы узнали о переменах в ее поведении и быстро среагировали, проблему мож­но было бы разрешить, и Марина до сих пор была бы ценным сотрудником. Когда руководитель делает все возможное для предотвращения демотивации у своих сотрудников, а член его команды подает какой-нибудь из приведенных выше сигналов, причина, по-видимо­му, находится за пределами рабочего места. В таких случаях руководитель должен устроить встречу для обсуждения проблемы, чтобы разобраться, выявить причину и достичь приемлемого решения.