7.2.2. Стимулы

Все мы знаем руководителей, чьей философией яв­ляется «дать стимул, чтобы заставить шевелиться». Если это и работало когда-то, то многое нынче из­менилось.

Опасности стимулирования — деньгами, ящиком вина или отпуском на Карибском море, могут быть следующими:

• Люди решат, что им, так или иначе, нужна награда. Если у них уже есть один видеомагнитофон, то маловероятно, что перспектива получить другой будет для них стимулом.

• Люди будут сравнивать ценность стимула с дополнительными усилиями, требующимися, чтобы его заслужить, и будут думать, есть ли смысл участвовать в соревновании.

• Как только люди обнаружат, что они слишком отстают в гонке от лидеров, они откажутся от нее и утратят побуждение к работе.

• Будет только один стимулированный победитель в много тех, кто утратил стимул.

• Системы стимулирования оценивают результаты, а усилия в расчет не принимаются.

• Если это привычно для отделов сбыта, в которых приняты такие награди, то для остальных в компании это может иметь дестимулирующий эффект.

Когда люди пытаются выиграть стимулирующий приз, это может быть продиктовано одним или двумя желаниями:

• Получить фактический выигрыш (вознаграждение).

• Выглядеть победителем в глазах других (признание).

Пример:

Компания по капитальной перестройке квартир решила внедрить систему стимулов для мотивации команды из сорока человек по комиссионной прода­же только по сниженным ценам бьіли установлены двадцать пять призов в диапазоне от нового легко­вого автомобиля до ваучера на 10 фунтов стерлингов. В конце стимулируемого периода старший агент по продаже получил бы двадцать пять билетов, следующий — двадцать четыре и так далее по степени убывания до двадцать пятого человека, которому достался бы только один билет. На ежегодном обеде эти билеты били бы вложены в барабан. Первый, вытянутый из барабана билет выиграл бы первый приз, второй билет — второй приз и так далее. Идея, заложенная в эту систему, состояла в том, чтобы проверить на практикой преодолеть третью и четвертую опасности, перечисленные выше.

Когда подошло время вытягивания билетов, ввели новое правило. Каждый агент по продаже мог выиг­рать только один приз. Агент по продаже, занимающий двенадцатое место, выиграл автомобиль, а занимающий двадцать третье место выиграл посудомоечную машину. Старший агент по продаже выиграл шесть бутылок красного вина. На самом деле пять старших агентов по продаже выиграли второстепенные призы и совершенно потеряли побудительные мотивы к работе. В результате шесть агентов по про­даже, которые возглавляли список, покинули компанию и присоединились к ее конкурентам. Так что, что бы вы ни делали, вы не можете победить!

7.3.Создание стимулирующих факторов в работе

Один путь подхода к стимулам — это награждение после того, как совершилось событие, без предварительного уведомления. Поэтому когда кто-то выдвигает идею, которая срабатывает, сотрудников можно отблагодарить подарком в виде материального поощрения. Подобным образом вы могли бы уста­новить промежуточные контрольные цифры, известные только вам. Когда каждый член вашей коман­ды достигает этих контрольных цифр, вы можете воз­наградить его небольшим подарком. Совместную ра­боту можно поощрить присуждением призов равной ценности каждому члену команды, когда достигнуты особые цели.