Генеральный директор
Финансы
Кадры
Планирование
НИОКР
Дивизиональное
подразделение
по результату 1
Дивизиональное
подразделение
по результату 2
Директор Директор
Вспомогательные
подразделения:
Снабжение
Планирование
Сбыт
Бухгалтерия
Производство
Производство Вспомогательные
подразделения:
Снабжение
Планирование
Сбыт
Бухгалтерия
Рис. 4.12. Дивизиональная структура организации
Однако дивизиональная структура предрасполагает к противопоставлению целей дивизионов общим организационным целям. Недостатками являются увеличение аппарата управления (а следовательно, и расходов на него) за счет дублирования отдельных функций верхнего аппарата управления аппаратами управления бизнес-единиц. Централизованное перераспределение ключевых ресурсов может привести к сдерживанию естественного развития отдельных бизнес-единиц.
Дивизиональная структура широко используется в условиях многопродуктового производства, а также когда территориальная разобщенность вынуждает организовывать самостоятельные отделения.
Матричная структура
Преимущества отношений между подразделениями, присущие линейно-функциональной и дивизиональной структурам, используются матричной структурой. В ней применяется матричная департаментизация. Она усиливает адаптивность организации к динамичным изменениям внешней среды, способствует проведению быстрых изменений на основе эффективного применения труда высококвалифицированных специалистов и ориентации на конечный результат. Родоначальником использования матричных взаимоотношений является IBM.
Матричная схема отношений имеет два уровня развития: первый уровень предполагает активное формирование различных полуавтономных групп для решения отдельных проблем; второй уровень – это создание матричной структуры организации в целом.
На первом уровне развития образуются как временные, так и постоянные целевые комплексные группы, а основная структура организации остается традиционной (рис. 4.12). Такие структуры называют проектными.
Полуавтономная
рабочая группаДиректор
Руководитель
проекта
Конструкторы
и технологи
Маркетолог
Производственники
Экономист
Снабженцы
НИОКР
Сбыт
Кадры
Производство
Планирование
Снабжение
Финансы
Рис. 4.12. Использование матричной схемы отношений при создании нового продукта
На практике создание целевых и другого рода групп в силу их временной природы и высокой степени динамичности обстоятельств редко сопровождается выделением их в постоянные формальные структуры. Специалисты, привлекаемые на период работы группы, находятся в ситуации двойного подчинения, т.е. подчиняются своему непосредственному функциональному руководителю и руководителю полуавтономной рабочей группы. Важным условием эффективного использования таких групп является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людьми.
Основной недостаток использования групп как элемента матричного построения организации -- отсутствие у работников постоянного места из-за интенсивного перемещения из группы в группу. Вся организация становится как бы временной, что может привести к потере контроля над общим состоянием дел.
Когда организация слишком часто прибегает к групповой работе и связанные с ней недостатки начинают перевешивать преимущества, следующим шагом становится чисто матричная структура организации (рис. 4.13).
Директор
Функциональные
руководители
НИОКР
Финансы Маркетинг
Производство
Руководитель проекта
1
Руководитель проекта
2
Руководитель проекта
3
Руководитель проекта
4
Рис. 4.14. Матричная структура
В матричной структуре предусмотрены функциональные и административные руководители (по результату). Главный руководитель (в данном случае директор) поддерживает баланс в системе двойного подчинения.
Особенности построения матричных структур, их достоинства и недостатки нами рассмотрены в матричной департаментизации.
Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу.
Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Появляются новые возможности гибкого использования кадров, имеющих функциональную и продуктовую подготовку; открывается простор для вовлечения работников в процесс принятия решений. Кроме того, матричная департаментизация является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи могут быть отображены на схеме.
Но имеются и недостатки: система двойного подчинения требует баланса, который нелегко установить; двусмысленность роли работника и его руководителей создает напряжение в отношениях между членами организации; чтобы внедрить эту систему требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричную департаментизация охватывает множество связей и властей, она сложна и громоздка, дорогостояща не только во внедрении, но и в эксплуатации, неэффективна в кризисные периоды.