Индивидуальное
и групповое влияние Организационная
культура Управление Другие
внутриорганизационные факторыСоциальная система:
Сбалансирование
МОДЕРАТОРЫ: Роли
по выполнению работы Цели Умения
и способности
Оптимизация
ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ
СИСТЕМА: Технологические
параметры Тип
производственного процесса Физические
условия работы Сложность
производственного процесса Природа
используемого сырья и материалов
Фактор времени
Рис. 3.8. Модель социотехнической системы проектирования работы
Технологическая система в рамках данной модели оценивается по трем технологическим переменным (параметрам): время (когда), место и способы (где и как) выполнения работы, а также взаимозависимости, обязательные для ее выполнения. На выбор параметров влияет тип производственного процесса --единичное, серийное или массовое производство. Каждому из них соответствует особый подход к проектированию работы. Должны учитываться физические условия работы (освещение, температура, уровень шума и т.п.), природа используемого сырья и материалов, фактор времени, сложность производственного процесса. Усложнение работы усиливает неопределенность вышеперечисленных переменных, ведет к расширению последовательной взаимозависимости в работе, ограничивающей ее законченность.
Модераторы уравновешивают социальную и технологическую части системы. Так, роли по выполнению работы устанавливают образцы ожидаемого поведения исполнителя, систему взаимодействия работниками, координируют действия людей с используемыми технологическими средствами.
Цели способствуют согласованию желаний людей с техническими возможностями.
Умения и способности работников предопределяют допустимую сложность выполняемых работ и используемых технологий.
43. Общая функция – мотивация. Регуляторы и мотивы. Мотивация специалистов и менеджеров
Функция мотивации -- это целенаправленное формирование мотивов человека (или группы людей), побуждающих к более эффективной работе для достижения целей организации. Данная функция занимает ключевую позицию в процессе управления, оказывая сильное влияние на результаты труда работников.
Мотивация работника к более эффективной работе в интересах организации возникает, если в результате достижения целей организации обеспечивается достижение его личных целей.
Признанный авторитет в области менеджмента Л. Якокка утверждает: «Хозяйственные операции можно в конечном счете обозначить тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Ему вторят Т. Питерс и Р. Уотермен: «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику, как на главный источник производительности». Наконец, мнение А. Морита: «Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности. Людям нужны деньги, но они хотят получить удовольствие от работы и гордиться ею».
В теории и практике управления разработан и используется достаточно широкий набор средств стимулирования, но они не универсальны, поэтому механизм мотивирования должен строиться на ситуационной основе. Напомним некоторые выводы, вытекающие из ранее рассмотренных теорий мотивации:
высокая результативность труда работников является залогом полного удовлетворения их ожиданий;
потребности, мотивирующие определенного работника в конкретной ситуации, могут не воздействовать в другое время или на другого работника в аналогичной ситуации;
исполнитель умножает свои усилия, если считает получаемое вознаграждение справедливым;
размеры и форму вознаграждения необходимо устанавливать как известное сотрудникам соотношение достигаемых результатов и размеров вознаграждения с учетом потребностей подчиненных, по мере возможности учитывая, что люди обладают различными потребностями;
менеджер общаясь с подчиненными, проникает в их личную философию, что позволяет определить набор критериев, способный наиболее сильно мотивировать работников;
чтобы стимулировать подчиненных к эффективному труду, менеджер должен изучить их потребности и способствовать удовлетворению последних посредством действий, одновременно обеспечивающих достижение целей организации;
менеджеры должны формировать высокий, но реально достижимый уровень ожиданий от работы подчиненных. При этих условиях обеспечиваются высокие результаты исполнителей;
механизм мотивирования должен оставаться действенным на протяжении всего функционирования объекта управления, не ослабевая по мере удовлетворения его потребностей, а продолжая стимулировать получение наилучших результатов, т.е. увязывать уровень вознаграждения со степенью достижения конечных целей.
Специалисты в области управления, опираясь на двухфакторную теорию мотивации Ф. Герцберга, детализировали поддерживающие и мотивирующие факторы (табл. 3.3).
Напомним, что недостаточность регуляторов мотивации вызывает сильное неудовлетворение работой, а главные мотивы способствуют приливу энергии у работников и мотивируют к эффективному труду.
Таблица 3.3. Регуляторы и мотивы
|
Регуляторы мотивации (поддерживающие факторы) | ||
|
1. Рабочая среда |
2. Вознаграждение |
3. Безопасность |
|
Удобное рабочее место. Низкий уровень шума. Эргономика, дизайн. Наличие столовой. Чистота. Хорошие физические условия работы. |
Хорошая зарплата и справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, дивиденды по акциям). Социальные блага (жилье, медобслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание и пр.). |
Ощущение своей принадлежности, необходимости предприятию. Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя. Хорошие отношения в коллективе. |
|
Главные мотивы (мотивирующие факторы) | ||
|
4. Личный рост |
5. Чувство причастности |
6. Интерес и вызов |
|
Возможности для обучения. Возможность карьерного роста. Повышение ответственности и влияния. Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения. |
Ощущение полезности своей работы. Информированность о делах, планах, перспективах предприятия. Интерес и учет руководством личных мнений работников. Участие в принятии решений. |
Интересная работа. Усложняющаяся работа, требующая повышения мастерства. Возрастающая ответственность. Соревновательный эффект (быть лучше другого). Постановка сложных и интересных трудовых целей. |
В процессе мотивирования в соответствии с содержанием табл. 3.3 для руководителя важны две цели:
снижение уровня неудовлетворенности подчиненных, воздействием на регуляторы мотивации;
увеличение уровня удовлетворенности, посредством усиления главных мотивов, стимулирующих к более эффективному труду и реально увеличивающих отдачу подчиненных.
Мотивация специалистов и менеджеров
Способность и стремление человека получать внутреннее удовлетворение от достигаемых им результатов называют внутренней мотивацией, или самомотивацией. Специалисты, обладающие внутренней мотивацией, активно самосовершенствуются и в конечном итоге опережают более способных но внутренне безразличных к итогам выполняемой работы.
С мотивацией менеджеров дело обстоит сложнее. Главной их задачей является получение результатов от действий подчиненных, следовательно, менеджеры должны мотивироваться этими результатами, а не личными которые становятся вторичными. В определенном смысле от менеджеров ожидают готовности бескорыстно пожертвовать удовлетворенностью собственными успехами в пользу успеха других, хотя и подчиненных им, людей. Способность получать удовлетворение от достигнутого подчиненными сотрудниками называют внешней мотивацией.
При подборе менеджеров следует убедиться, что специалист-исполнитель претендующий на роль менеджера, обладает самомотивацией, а кроме того, что данному кандидату будет несложно перейти к внешней мотивации.
Менеджерам, которые не смогли поменять внутреннюю мотивацию на внешнюю, нужно предоставить работу с возможностью реализации внутренней мотивации, позволяющей им достичь высоких личных результатов.
Призвание менеджера -- создавать и поддерживать среду способную раскрытию талантов подчиненных и наилучшему их использованию в интересах организации, и в личных целях. Если менеджеры делают то, что им нравится, ориентируясь на внутреннюю мотивацию -- это не лучшие менеджеры. Если они делают то, что необходимо делать согласно внешней мотивации, это потенциально хорошие менеджеры [42, с. 120].