Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
OM_i_OP_38-75_1_sem.doc
Скачиваний:
57
Добавлен:
20.02.2016
Размер:
645.63 Кб
Скачать

67. Эталонные группы стратегий

Выделяют следующие эталонные группы стратегий организации и ее бизнеса: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения.

Стратегии концентрированного роста:

    • усиление позиции на рынке -- организация стремится завоевать лучшие позиции с имеющимся (старым) продуктом на традиционном (старом) рынке;

    • развитие рынка -- поиск новых рынков для имеющегося (старого) продукта;

    • развитие продукта -- производство нового продукта и его реализация на уже освоенном (старом) рынке.

Стратегии интегрированного роста:

    • обратная вертикальная интеграция -- направлена на снижение зависимости от поставщиков и рост организации за счет: а) приобретения поставщиков, б) усиления контроля над ними, в) создания дочерних снабженческих структур;

    • вперед идущая вертикальная интеграция -- рост организации за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Стратегии диверсифицированного роста:

  • центрированная диверсификация -- поиск и использование в бизнесе дополнительных возможностей (резервов) для производства новых продуктов. Действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает благодаря потенциалу (возможностям) освоенного рынка, используемой технологии либо других сильных сторон организации;

  • горизонтальная диверсификация -- поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, изготовленной по новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт ориентируется на потребителя основного (старого) продукта, поэтому по своим качествам он должен быть сопутствующим старому продукту;

  • конгломерантная диверсификация -- расширение организации за счет производства новых продуктов технологически не связанных со старыми, и их реализация на новых рынках.

Стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

  • ликвидация -- предельный вариант стратегии сокращения, используемый, когда организация не может продолжать бизнес;

  • «сбор урожая» -- отказ от долгосрочного ведения бизнеса в пользу максимального получения доходов в ближайшее время. Обычно используется по отношению к бесперспективному бизнесу, обеспечивая сокращение затрат и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;

  • сокращение -- фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ деятельности. Часто к данной стратегии прибегают, если одно из производств плохо сочетается с другими или остро необходимо получить средства для развития более перспективного бизнеса;

  • сокращение расходов -- поиск возможностей уменьшения издержек, проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

На практике возможна одновременная реализация нескольких стратегий, особенно это свойственно многоотраслевым организациям.

выбор, зависит от реальных возможностей предприятия по ее реализации, а также целого ряда факторов. В первую очередь необходимо учитывать сильные стороны как отрасли, так и предприятия, его цели, интересы и отношение высшего руководств, финансовые ресурсы (возможности), квалификацию работников, обязательства предприятия, степень его зависимости от внешней среды и временной фактор.

Сильные стороны отрасли и конкретной организации могут играть решающую роль в выборе стратегии роста. Ведущие предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей и укреплению своего доминирующего положения на рынке, т.е. выбирать стратегии роста в зависимости от состояния отрасли. Более слабым участникам рынка, следует ориентироваться на стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.

Цели организации ограничивают выбор стратегии, так как если подходящая в реальной ситуации стратегия в перспективе не обеспечивает их достижения, то от ее использования отказываются в пользу более соответствующей целям, или уточняют последние, если они не реальны.

Интересы и отношение высшего руководства оказывают огромное влияние на выбор стратегии развития. В этой связи возрастает роль качеств менеджеров высшего уровня управления: склонность или несклонность к риску, симпатий и антипатий, интересов.

Финансовые ресурсы часто оказываются решающим обстоятельством при выборе стратегии. Осуществление стратегии требует затрат, а такие изменения, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в другую отрасль, невозможны без больших финансовых средств. Стратегия может быть реализована лишь в том случае, если желание организации соответствует ее финансовым возможностям.

Квалификация работников очень важна, поскольку именно персонал обеспечивает реализацию стратегии. Если квалификационный потенциал работников не отвечает условиям выбранной стратегии, она, либо не будет реализована, либо будет давать сбои, что приведет к потерям времени и средств. Поэтому необходимо позаботиться о подготовке соответствующей квалификации персонала.

Обязательства. При выборе новых стратегий следует учитывать, что обязательства прежних периодов (стратегий) некоторое время будут продолжать действовать, сдерживая либо корректируя возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды играет роль в ситуациях, когда организация сильно зависит желаний поставщиков, покупателей или местной власти и не вольна выбирать стратегию, ориентируясь на более полное использование своего потенциала. Зависимость может обусловливаться и правовым регулированием поведения предприятия: антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, охраной природной среды, политическими факторами и т.п.

Временной фактор проявляется в виде временных границ, которые не всегда совпадают, возможностей и угроз для предприятия, с одной стороны, и планируемых изменений – с другой. Осуществление стратегии реально в периоды, когда возникают соответствующие возможности, и длительность таких периодов задает время для реализации соответствующей стратегии. Следовательно, необходимо учитывать календарное время существования возможностей и временную продолжительность осуществления конкретных действий по реализации стратегии.