61. Рациональный процесс принятия решений. Подходы к участию в принятии решений. Основные требования, предъявляемые к решению
Эффективность решений не в последнюю очередь зависит от организации процесса их принятия. Рекомендуется соблюдать очередность действий с определенным содержанием, т.е. придерживаться рациональности. Специалисты выделяют разное количество действий (шагов) в этом процессе, но общий смысл в разных вариантах сохраняется. Представляется наиболее рациональным процесс принятия решений в три основных этапа:
признание необходимости решить проблему;
выработка решения;
выполнение решения.
Каждый из этапов включает несколько последовательных шагов (рис. 5.7).
Этап «признания необходимости решить проблему»
1.
Восприятие и признание проблемы
2.
Выявление сущности и формулирование
проблемы
3.
Определение критериев успешного решения
Этап «выработки решения»
4. Разработка
альтернатив
5. Оценка альтернатив
6. Выбор альтернативы
Этап «ВЫПОЛНЕНИЯ
РЕШЕНИЯ»
7.
Организация исполнения решения
8.
Контроль над исполнением решения
9. Анализ выполнения
решения
Рис. 5.7. Рациональный процесс принятия решения
Этап признания необходимости решить проблему, содержит наиболее трудную интеллектуальную задачу. Правильность формулирования вопроса (проблемы) в значительной мере предопределяет качество ответа (решения).
Первый шаг -- восприятие и признание проблемы. Без осознания проблемы невозможно принять решение, по ней. Установлено, что только 66 % сообщений об изменениях объекта управления содержат проблемную информацию. Из совокупности проблем руководитель реагирует на 91 %, причем 6 % случаев решения проблем откладываются и они забываются. О 9 % проблем руководитель просто не узнает, т.е. не оценивает ситуацию как проблемную. Кроме того, проблемы, проявившиеся как кризис и как рутинные, очевидны и признаются достаточно легко, в то время как возможности и угрозы необходимо обнаружить и раскрыть, и это обстоятельство само по себе является серьезной проблемой.
Второй шаг -- выявление сущности и формулирование проблемы. Он предполагает поиск ответов на вопросы: «Что действительно происходит в организации?», «Каковы причины происходящего?», «Что за всем этим стоит?». В этих целях осуществляется анализ проблемной ситуации, позволяющий а) определить новизну проблемы и причины ее возникновения, б) выявить взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами.
Формулирование проблемы -- крайне ответственный момент, так как если она будет изначально неверно сформулирована, то все дальнейшие усилия по ее решению могут оказаться бесполезными.
Третий шаг -- определение критериев успешного решения проблемы (критериев успеха). Такими критериями являются: ограничения (реальные возможности) решения проблемы и цели, которые предполагается достичь в результате решения проблемы.
Определение ограничений решения проблемы необходимо. Чтобы выработать реалистичные действия, соответствующие имеющимся возможностям. Действительность всегда накладывает ограничения на деятельность организации и ее менеджеров (объем ресурсов, законодательные и этические нормы и т.п.).
Формулированию целей способствуют ответы на следующие вопросы: «Как оценить, достигли ли мы поставленных целей или нет?», «Какой конечный результат требуется получить?», «Как его измерить?». Достижение поставленных целей и является главным критерием успешного решения.
Этап выработки решения, связан с разработкой, оценкой и выбором альтернатив.
Четвертый шаг -- разработка альтернатив, т.е. поиск возможных направлений действий (альтернатив) по решению проблемы. Большинство проблемных ситуаций имеют несколько альтернатив решения. Чем больше разработано вариантов выхода из ситуации, тем выше вероятность выбора лучшего решения.
Пятый шаг -- оценка альтернатив, их анализ с позиций достижения целей решения, возможностей реализации, оценки положительных и отрицательных последствий реализации.
Анализ и ранжирование альтернатив позволяют существенно сузить рамки выбора лучшего решения. Если становится очевидно, что ни один из вариантов решения не сможет обеспечить достижение целей либо что их реализация нереальна, следует вновь возвратиться к разработке альтернатив.
Пятый шаг -- выбор альтернативы. Это ключевой момент в процессе принятия решения.
Если проблема правильно определена, альтернативы тщательно оценены и одна из них явно превосходит другие, то сделать выбор несложно. В стабильной ситуации выбор запрограммированного решения предпочтительнее, так как его последствия известны и предсказуемы, система реализации отработана и не требует дополнительных затрат времени и других ресурсов. Но лучшая альтернатива не всегда очевидна.
Было бы ошибкой считать, что всякое принятое решение обязательно будет выполнено. Принять решение -- не значит реализовать его, а тем более свести на нет (решить) проблему, этим обусловлена важность третьего этапа.
Этап выполнения решения -- завершающий. Его задача -- устранить проблему, в связи с которой было принято решение.
Седьмой шаг -- организация исполнения решения, т.е. мобилизация требуемых ресурсов и координация усилий в процессе выполнения решения.
Восьмой шаг -- контроль над исполнением решения. Он должен обеспечивать обнаружение ошибок и учет достижений, связанных с действиями по выполнению решения. При наличии своевременной и объективной информации проблемы, связанные с выполнением решения, могут быть предотвращены.
Исполнение решения контролируется по срокам, промежуточным и конечным результатам. Технология контроля должна быть достаточно простой и соответствовать принципам контроля.
Девятый шаг -- анализ выполнения решения, позволяющий оценить последствия реализации. В процессе анализа полученные результаты сравниваются с теми, которые планировалось получить, во время принятия решения. При достижении критериев успеха (целей) проблема считается решенной, а процесс принятия решения -- законченным. В случае несоответствия полученных результатов целям анализируются предыдущие этапы хода принятия решения, уточняются содержание проблемы, критерии, альтернативы, использованные методы, т.е. выясняются причины возникших отклонений. Включается обратная связь: корректируется содержание пройденных этапов, изменяется само решение (вплоть до принятия нового). По сути, процесс принятия решения, осуществляется вновь. Важно не увлекаться несущественными коррективами и помнить, что «лучшее -- враг хорошего». При частых и недостаточно продуманных корректировках решение проблемы может неоправданно затянуться или зайти в тупик.
Рациональный процесс принятия решения далеко не всегда можно и целесообразно использовать на практике в полном объеме, и сам по себе он не гарантирует выбор лучшего решения. Тем не менее, знание всех шагов и следование им позволяет избежать многих ошибок.
Подходы к участию в принятии решений
Участие сотрудников в процессе принятия решений важный элемент системы управления организацией. Основными видами, характеризующими степень участия, являются индивидуальный, групповой, система участия, централизованный, децентрализованный и демократический подходы.
Индивидуальный подход предполагает разработку и принятие решения менеджером без обсуждения и согласования с другими лицами (единоличное решение).
Индивидуальный подход предпочтителен, если невозможно принятие группового решения в силу каких-либо обстоятельств. Примеры: объективно не хватает времени на обсуждение проблемы и альтернатив, а решение необходимо принять незамедлительно; проблема известна, хорошо структурирована и ее преодоление вписывается в запрограммированные и достаточно эффективные решения; если не принять ответственность за решение на себя, то полярность приведет к деструктивному конфликту интересов сторон и т.п.
Групповой подход означает подготовку решения совместными усилиями менеджера, специалистов и других заинтересованных лиц -- группой. Группа обсуждает проблему и разрабатывает варианты ее решения. Важным преимуществом данного подхода является возможность учесть больше информации и сформировать больше альтернативных вариантов решения. Кроме того, решение принимается легче и реализуется проще, так как на стадии выработки у него появляются сторонники.
Совещательный подход – разновидность группового подхода. Его основная задача состоит в выявлении, как можно более обширного круга мнений людей, имеющих отношение к принимаемому решению, а затем сформировать общую точку зрения. В этом случае для определения наиболее приемлемых вариантов или достижения согласия может использоваться рейтинговое голосование.
Система участия сочетает опрос менеджером заинтересованных в решении лиц, принятие окончательного решения с учетом их мнения, но самостоятельно, без групповых обсуждений. Данный подход может быть представлен как процесс консультаций. Участники знают, что вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но не принимают непосредственного участия в его разработке и принятии.
По мнению специалистов, использование группового подхода и системы участия предоставляет менеджерам ряд очевидных преимуществ.
Централизованный подход (централизация) -- это концентрация прав принятия решений на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализованный подход (децентрализация) -- это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их реализацию на нижние уровни управления организацией. Данные подходы представляют собой разные способы решения проблем организации через систему распределения прав и ответственности по вертикали управления: первый благоприятен для поддержания единства целей в организации, концентрации ресурсов, что необходимо в критических ситуациях, но замедляет скорость реакции на изменения внешней среды и подавляет инициативу нижних уровней управления; второй -- способствует более быстрой адаптации организации к изменениям внешней среды, развивает способности руководителей нижнего уровня. Однако следует помнить, что неподготовленная или неразумная децентрализация может увести элементы системы в сторону от главных целей организации, неоправданно ослабить контроль, нарушить единство действий и даже привести к несвоевременному принятию или непринятию вовсе жизненно важных решений.
Демократический подход означает принятие решений в пользу большинства с использованием процедуры голосования. Его широко используют в системе демократических общественных институтов и институтов самоуправления (парламенте, органах местного самоуправления, некоммерческих общественных и отраслевых организациях и т.д.), а также при определении общих целей, задач, условий, избрании на некоторые должности, присвоении званий, принятии устава, коллективного договора, решений собрания акционеров и т.п.
В других случаях он используется крайне ограниченно, так как многие решения требуют специальных знаний. Кроме того, этот подход конфликтует с иерархией организации, а голосующие по результатам делятся на «победителей» и «проигравших», что не способствует объединению коллектива. Тем не менее, демократический подход хорошо себя зарекомендовал при принятии коллективных решений по вопросам, требующим поддержки большинства на перспективу.
Факторы, оказывающие влияние на принятие решений
Информационные ограничения. Полнота и достоверность информации позволяют правильно интерпретировать (понять) проблему, снизить риски и сделать правильные выводы.
Условия принятия решений могут быть определенными, стохастически определенными и неопределенными.
Если решения принимаются в условиях определенности, то информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решений является полной и достоверной. В этой ситуации присутствует возможность построения формальной математической модели принятия решения.
Если решения принимаются в условиях стохастической определенности, то информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях может быть задана в вероятностных показателях, причем вероятность каждого результата известна. Она будет определена объективно, если информации поступит достаточно для статистически достоверного прогноза. Такие ситуации называют решениями, принимаемыми в условиях риска.
Если решения принимаются в условиях неопределенности, то используемая информация вообще не имеет измеримого выражения или противоречива, т.е. последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.
Следует отметить, что элемент риска присутствует практически всегда, следовательно, большинство решений имеют риски, но самые высокие среди них -- в условиях неопределенности, когда последствия принятия того или иного решения нельзя прогнозировать.
Ресурсные ограничения распространяются на все виды ресурсов, необходимые для выбора и реализации решения, что оказывает влияние на его принятие. Но в первую очередь они имеют отношение к персоналу, финансам и времени.
Степень зависимости от внешней среды играет роль в ситуациях, когда решения, связанные с лучшим использованием потенциала организации, ограничены внешней средой. Такая зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения организации, антимонопольным законодательством, социальными и экологическими ограничениями. Кроме того, организация вынуждена принимать решения с учетом интересов поставщиков или покупателей, к тому же ей приходится сдерживать либо корректировать возможности реализации нового решения в тоже время, когда продолжают действовать обязательства, вытекающие из прежних решений.
Негативные последствия также являются критерием принятия решения. Все управленческие решения имеют как положительные, так и отрицательные последствия для отдельных процессов, результатов или организации в целом. Например, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек, замена оборудования на более производительное может привести к увольнению рабочих и т.п. В этой связи принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом, т.е. выбором оптимального соотношения его положительных и отрицательных последствий, что является существенным ограничением.
Личностные оценки руководителя определяются системой ценностей, которые он разделяет. От того, что для него важно -- максимизация прибыли, личная выгода, риск, сострадание, новаторство и т.п., -- зависит выбор варианта решения. Многие организации декларируют свои ценности, чтобы ориентировать на них решения, принимаемые руководителями, и действия всех сотрудников.
Установлено, что на решения руководителя оказывают влияние поведенческие ограничения: межличностные и внутриорганизационные коммуникации; способность в данный момент времени воспринять проблему, ограничения и альтернативы; поведение подчиненных; их сопротивление изменениям; личные симпатии и антипатии, -- т.е. многочисленные психологические и личностные особенности.
Основные требования, предъявляемые к решению
Эффективность управленческих решений повышается при соблюдении следующих основных требований:
соответствие полномочиям -- решение должно приниматься в пределах прав лица, принимающего решение;
ответственность -- лицо, принимающее решение, должно отвечать за результаты его реализации;
целевая направленность -- решение должно преследовать достижение определенной цели;
обоснованность -- решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им;
своевременность -- в период от возникновения проблемной ситуации до момента реализации принятого решения не должны происходить необратимые изменения, делающие решение ненужным;
непротиворечивость -- решение должно согласовываться с принципами управления и ранее принятыми решениями;
выполнимость;
законность;
простота и ясность изложения;
эффективность -- решение должно обеспечивать достижение поставленной цели при минимальных затратах.